經(jīng)濟(jì)一體化趨勢己成為全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個重要特征，2001年中國加入世界貿(mào)易組織，對中國本土企業(yè)來說既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。面對日益激烈的國際競爭環(huán)境，中國企業(yè)必須要最大程度的實現(xiàn)員工對該公司的認(rèn)同感，歸屬感，并且最大程度的實現(xiàn)員工的深入信服感是至關(guān)重要的，在實際的經(jīng)營管理過程中，要實現(xiàn)一系列的人力資源管理的有效手段和方案，實現(xiàn)最大程度的調(diào)動員工的激情和工作的欲望，并且最大程度的實現(xiàn)自身價值的認(rèn)同感，這一點(diǎn)是目前企業(yè)要花大力氣去重點(diǎn)研究的問題，能夠把員工的個人發(fā)展與企業(yè)的組織發(fā)展聯(lián)系起來，同時建立高效率的激勵機(jī)制，都會取得良好的經(jīng)營成績，同時獲得長期發(fā)展的推助力。而未曾建立富有效率的激勵機(jī)制、不重視人才的企業(yè)，普遍面臨著員工流失、人才匱乏、企業(yè)效率低下等問題。目前對于現(xiàn)代化企業(yè)的生村和發(fā)展來講，如果要實現(xiàn)企業(yè)的長期生存和發(fā)展，那么必須加快對人力資源的管理和重視，尤其是重視對員工的激勵，這一點(diǎn)是刻不容緩的問題。本文通過對武漢奇米科技網(wǎng)絡(luò)有限公司在對于員工管理方面獎懲制度的具體實施過程的研究，并且也著重講述了其激勵機(jī)制中存在的不足之處，并且最終提出自己的改善，和可供借鑒和參考的可行性建議。1激勵機(jī)制對中小民營企業(yè)的作用1.1吸引并留住優(yōu)秀的人才吸引人才最有效的手段就是激勵。在很多私營企業(yè)中，尤其是那些實力雄厚、競爭力強(qiáng)的企業(yè)，常常通過豐厚的福利待遇、各種優(yōu)惠政策以及快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。這樣激勵機(jī)制在無形之中增加了人才的跳槽成本，在一定程度上能夠抑制人才的流動。1.2有利于企業(yè)開發(fā)人力資源，實現(xiàn)人盡其才科學(xué)激勵機(jī)制的根本的作用在于促進(jìn)企業(yè)提高效益，這也是企業(yè)激勵機(jī)制應(yīng)當(dāng)追求的目標(biāo)。企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵是人才，企業(yè)管理者應(yīng)該研究各級各類不同人才的需求，從而建立科學(xué)完善的激勵機(jī)制，從而調(diào)動企業(yè)員工的積極性，使其充分發(fā)揮能動性、創(chuàng)造性去提高勞動效率，完善服務(wù)，降低成本，從而使企業(yè)可以擴(kuò)大市場占有率，提高企業(yè)的市場競爭力。1.3有助于調(diào)動員工的積極性沒有士氣的士兵，在戰(zhàn)場上必定失敗。員工的士氣決定著企業(yè)的成敗?？茖W(xué)的激勵方法與激勵機(jī)制，有助于煥發(fā)出員工隱藏在內(nèi)心深處的激情，這種激情具有很大的爆發(fā)力，使員工能夠與企業(yè)同甘共苦。2延吉銀球公司現(xiàn)狀概況2.1公司簡介延吉銀球電化有限公司辦公室地址位于中國最大的朝鮮族聚集地——延邊，于1999年在延邊工商局注冊成立，注冊資本為79（萬元），公司已經(jīng)發(fā)展壯大的17年，主要經(jīng)營電石，硅鐵，稀土鎂合金，工業(yè)硅，硅鋇，鉬鐵的生產(chǎn)及出口等。該公司與多家延邊輕質(zhì)建筑材料廠黃頁零售商和代理商建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，品種齊全、價格合理，企業(yè)實力雄厚，重信用、守合同、保證產(chǎn)品質(zhì)量，以多品種經(jīng)營特色和薄利多銷的原則，贏得了廣大客戶的信任。2.2公司激勵機(jī)制的現(xiàn)狀延吉銀球公司目前的薪酬制度是在2015年初開始的。由公司人事部門開會，然后參照公司所在地的最低生活標(biāo)準(zhǔn)、市場物價水平、人才市場相關(guān)職位員工的價格水平，從而制定出現(xiàn)行薪酬制度。目前，延吉銀球公司員工最低級別基本工資固定為1800元，員工的基本工資每年年初會領(lǐng)導(dǎo)層會根據(jù)公司上一年度的經(jīng)營業(yè)績情況和個人工作業(yè)績而進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。此外是崗位工資，目前延吉銀球公司在沒有經(jīng)過科學(xué)理性的崗位工資分析來實施崗位工資，只是憑借公司領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷。公司員工崗位職別工資如表2-1所示：表2-1延吉銀球公司員工崗位職別工資延吉銀球公司領(lǐng)導(dǎo)者在現(xiàn)行公司管理中，開始逐步實施精神激勵，多方面多層次的培養(yǎng)、塑造員工。精神激勵主要有以下幾點(diǎn)內(nèi)容：（1）評選優(yōu)秀員工延吉銀球公司每年為工作表現(xiàn)突出的員工辦法物質(zhì)獎勵，并評為優(yōu)秀員工，其他優(yōu)秀事跡和照片張貼到公司光榮榜上。（2）授予榮譽(yù)員工為公司作出重大貢獻(xiàn)的，為公司減少重大損失的，為公司提出合理化建議并為公司采納的，都將授予公司“最高杰出貢獻(xiàn)獎”的榮譽(yù)。（3）每月評出榜樣員工延吉銀球公司對于每月考核第一名的員工給予“榜樣員工”稱號。3延吉銀球公司員工激勵存在的問題3.1薪酬制度存在的問題3.1.1員工薪酬的構(gòu)成不合理延吉銀球公司的薪酬構(gòu)成主要基本工資、崗位工資、福利和補(bǔ)貼，而像現(xiàn)代公司薪酬構(gòu)成里的工齡工資、技能工資、企業(yè)分紅、獎金等基本不存在。落后的薪酬制度最終會導(dǎo)致公司的總體薪酬水平不高，逐漸與同行的薪酬差距拉大。這樣對延吉銀球公司對高技能人才流失很大，無法滿足人才對薪酬的需求程度。延吉銀球公司對員工薪酬設(shè)計缺少彈性與差距，員工的浮動工資所占比例不足。延吉銀球公司對于薪酬統(tǒng)計方便的考慮，設(shè)立多是一些固定性的工資，這樣即使員工的業(yè)績再出色，也沒有得到相應(yīng)的薪酬。3.1.2薪酬制度制定缺少多樣性成功公司的薪酬制度是根據(jù)員工的崗位職責(zé)和員工的類型來制定的，在不同崗位不同類型員工，工作起來才有積極性和忠誠度。延吉銀球公司的薪酬制度過于單一化，對員工的工作起不到激勵作用，工作久了會產(chǎn)生厭倦和倦怠心理。同時延吉銀球公司在薪酬制定上，缺少對不同年齡段員工、不同學(xué)歷員工、不同工種的員工調(diào)查分析，所以制定出來的薪酬制度，沒辦法滿足各類型員工的不同需求。3.2精神激勵存在的問題3.2.1對員工精神激勵方法單一在延吉銀球公司過去長期的精神激勵實踐中，只有年終的各種先進(jìn)稱號榮譽(yù)授予激勵。從這種單一的精神激勵手段來看，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到當(dāng)前民營企業(yè)發(fā)展的需要了。給人的感覺是，無非是評個勞模，評個先進(jìn)，且年年如此，往往還出現(xiàn)輪流坐莊現(xiàn)象。由于給企業(yè)評獎的部門很多，缺乏標(biāo)準(zhǔn)性，時間一長，員工也就覺得無所謂了。3.2.2對員工的激勵方式缺乏針對性對于公司員工來說，每一個人對激勵的需求是不一樣的。例如不同等級、不同工種的員工，對于工作的精神激勵，都有著各自多樣化的需求，而不可能千篇一律。有些人要求精神激勵大于物質(zhì)激勵，有些人要求物質(zhì)激勵大于精神激勵，這和個人的生活品質(zhì)也有關(guān)系的。而延吉銀球公司對員工的激勵方式卻是統(tǒng)一的，缺乏多樣性，更沒有針對不同類型的員工采取不同的激勵方式。3.3機(jī)會激勵存在的問題延吉銀球公司的實際招聘員工的招聘工作壓力不斷增加?，F(xiàn)代民營企業(yè)受外界環(huán)境的變化，也要跟隨時代的發(fā)展也不斷的改變自身的管理水平，但是，延吉銀球公司僅僅依靠原來的家庭成員及熟人介紹的人脈來發(fā)展公司，在公司經(jīng)營的過程中，這種家族式、熟人式的管理風(fēng)格，會使得真正有能力的員工得不到發(fā)展機(jī)遇，其晉升道路可能會被管理者家庭成員或熟人堵塞，從而導(dǎo)致企業(yè)很難向前發(fā)展。長此以往，員工得不到自我提升的機(jī)會激勵，就可能造成流失。3.4績效考核存在的問題3.4.1績效考核標(biāo)準(zhǔn)簡單當(dāng)前的延吉銀球公司績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于簡單，表現(xiàn)基本就是固定的硬性指標(biāo)，沒有根據(jù)學(xué)習(xí)現(xiàn)代化企業(yè)管理的考核制度，都是公司發(fā)展到現(xiàn)在存在的一些考核標(biāo)準(zhǔn)，陳舊的制度引不起員工工作的積極性，當(dāng)然由此考核出的績效很難讓被考核者明白自己到底欠缺在哪里，工作時候哪里需要改進(jìn)。3.4.2績效考核角度的單一延吉銀球公司在人力資源績效考核的實踐中，都是上級對下屬進(jìn)行考核，沒有涉及到跨部門考核和人事部之間的考核，考核結(jié)果都是員工上級領(lǐng)導(dǎo)打分，這個從考核角度來講是單一的，不是多方面去考察一個員工的工作業(yè)績，而只單單憑借上級領(lǐng)導(dǎo)的評價，是很難保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確性的。3.4.3考核過程的形式化延吉銀球公司由于績效考核固定單一，所以很久以來，考核過程只是一個形式而已，每個員工都清楚這只是工作中必須走的一個過場，沒有人真正關(guān)心考核的結(jié)果，沒有人重視這個考核，自然人事部也不能分析出員工的目前工作狀態(tài)和工作效率。這讓公司今后的運(yùn)營目標(biāo)很難確定，對員工的需求很難界定。3.4.4考核結(jié)果沒有及時反饋延吉銀球公司的考核結(jié)果是沒有反饋的，基本上分?jǐn)?shù)都差不多，得到的績效工資是X00%，員工不知道自己工作中存在的問題，也有一種慣性的操作每個人的結(jié)果都是一樣的。當(dāng)前延吉銀球公司的績效評估和激勵機(jī)制還不夠健全，還未能充分的發(fā)揮員工具有的潛能。目前延吉銀球公司的績效評估還是基于企業(yè)員工完成任務(wù)的工作量來進(jìn)行判定，主要的標(biāo)志就是即時的工作效率，但是對于完成工作的質(zhì)量情況以及這個工作在未來具有的效應(yīng)都缺乏科學(xué)的評估。4延吉銀球公司員工激勵機(jī)制優(yōu)化對策4.1制定完善的薪酬體系薪酬不僅給企業(yè)核心員工帶來其本人生活更是其家庭生活的保障，也是引導(dǎo)和激勵他們在企業(yè)表現(xiàn)的重要因素。所以薪酬問題這個人力資源管理的核心問題之一，是企業(yè)帶動員工積極性，不斷自我學(xué)習(xí)、自我成長，增強(qiáng)競爭力的關(guān)鍵，簡單來說，就是企業(yè)引人、留人的重要方式。讓核心員工參與到薪酬設(shè)計、考核當(dāng)中來，薪酬值得才會更加實際，薪酬的發(fā)放也會更加合理、透明和公平，而且對于薪酬制度的實施也會更加順利；其次，基本工資和績效工資的比例也需要改變；最后，針對不同性質(zhì)崗位的核心員工的薪酬制定應(yīng)該個性化，對外公平、合理以及客觀并且不乏競爭力的薪酬制度。對于營銷部門的核心員工可以實行與銷售、貨幣回籠提成相關(guān)的薪酬，對于研發(fā)部門的核心員工可以實行按崗定酬，根據(jù)其項目的業(yè)績計算薪酬，把他們的工作成果和技術(shù)創(chuàng)新成果納入他們的收入中。根據(jù)不同的崗位，企業(yè)適當(dāng)減少基本工資所占比例，提高績效工資所占比例，使績效工資發(fā)揮其激勵作用，提高核心員工的工作熱情。4.2重視精神激勵的作用根據(jù)心理契約理論的相關(guān)研究成果，如果主管采取一種積極的領(lǐng)導(dǎo)方式，雇員就會產(chǎn)生樂觀的表現(xiàn)；如果主管保證和尊重雇員的非正式文化規(guī)范，如讓雇員有自主權(quán)，確保雇員有足夠的工資，有穩(wěn)定的工作等，雇員就會有少的抱怨，而維持高的積極性。因此對延吉銀球公司來說，員工參與決策既是一種較為有效的目標(biāo)激勵方式，也是一種以人為本的人力資源管理方式。員工最看中自我價值實現(xiàn)的滿足，而讓他們參與決策，充分地滿足了自我價值實現(xiàn)的渴望。公司決策給予員工一定的參與權(quán)，有助于實行更加合理的工作計劃與任務(wù)，提升員工的責(zé)任感，激發(fā)員工工作積極性，提升工作效率。員工直接參與與其自身相關(guān)的工作決策，可以顯示出企業(yè)對員工的尊重與信任。員工由于其自身的專業(yè)技能和工作經(jīng)驗，反而能更快的找出問題、提出改進(jìn)方法、更加了解客戶的想法。當(dāng)員工在公司事務(wù)中有了更多的參與和決策，也會使他們的責(zé)任感加強(qiáng)，最終實現(xiàn)低成本高效率的良好發(fā)展。4.3重視員工成長軌跡和生涯發(fā)展機(jī)會據(jù)調(diào)查表明，延吉銀球公司員工最重視的是個人發(fā)展的機(jī)會，其次是成就感，再次才是高工資等物質(zhì)因素。因此，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對員工尤其是核心員工的職業(yè)生涯管理，使員工的生涯目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)一致，幫助員工在實現(xiàn)自己的職業(yè)價值的同時，為企業(yè)創(chuàng)造出更高的效益。在員工職業(yè)生涯發(fā)展的過程中，企業(yè)還應(yīng)對其提供各種支持。知識經(jīng)濟(jì)時代中，知識和技術(shù)更新的速度越來越快，任何時候的學(xué)習(xí)都不能一勞永逸，員工在職業(yè)發(fā)展過程中很可能出現(xiàn)因知識和能力的缺陷而不能實現(xiàn)其職業(yè)目標(biāo)的情況。在這種條件下，針對員工知識和能力缺陷的培訓(xùn)支持便顯得至關(guān)重要。針對員工的培訓(xùn)有企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)、學(xué)歷性質(zhì)的再教育、輪崗鍛煉等幾種方式。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的職業(yè)生涯目標(biāo)和缺陷，為其度身定制個人培訓(xùn)計劃，使員工在享有良好的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會的同時，在和企業(yè)共同成長的過程中充分實現(xiàn)個人價值。同時，企業(yè)還應(yīng)設(shè)計好繼任者計劃，以便在員工升職或離職及老員工退休時確定繼任者，以維持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。職業(yè)生涯規(guī)劃體系可以確保公司在合適的時間內(nèi)讓合適的人選擔(dān)任合適的職責(zé)。對于延吉銀球公司來說，應(yīng)該進(jìn)行公司職務(wù)序列與崗位分級延吉銀球公司應(yīng)按照崗位對公司的不同貢獻(xiàn)，將所有職位劃分為五大類型，相對應(yīng)的劃分要素如表4-1所示。表4-1職務(wù)序列與崗位的劃分要素不同崗位從低到高，設(shè)置若干崗位。進(jìn)行準(zhǔn)確的分級之后，企業(yè)對每位員工建立員工個人職業(yè)發(fā)展檔案，關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機(jī)會評估，幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，制定具體行動計劃和措施，努力營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，使員工對未來充滿信心，從而有效地將企業(yè)發(fā)展與個人目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)合起來。4.4對績效考核進(jìn)行全方位調(diào)整公司應(yīng)該完善績效考核制度，明確績效考核的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。首先，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同崗位的員工制定更科學(xué)合理的考核內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)。作為一個證券公司，員工崗位跨度非常大，這就必須按照不同的崗位來分別進(jìn)行考核標(biāo)準(zhǔn)的制定。其次，增加績效考核方式，如實施360度考核法，這種考核方式包括了主管考核及下屬考核，還增加了同事考核，自我考核等。實施這種方式不僅可以全面的進(jìn)行考核，使考核結(jié)果更科學(xué)更合理，同時又滿足了員工的自我實現(xiàn)等特征。然后，增加績效考核數(shù)量，企業(yè)可以按月度，季度，年度分別進(jìn)行考核，每種考核可以根據(jù)時間的長短進(jìn)行考核內(nèi)容的增加，從而及時改進(jìn)績效考核。接著，企業(yè)必須使績效考核整個過程公開、透明?？冃Э己巳藛T應(yīng)該明確告知被考核的員工相關(guān)的績效標(biāo)準(zhǔn)以及如何計算自己的績效結(jié)果。最后，完成績效考核后，績效考核人員應(yīng)該把考核結(jié)果反饋給每個員工，使他們客觀詳細(xì)地了解自己的工作情況，