1/111第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系圖2第二節(jié)全面預(yù)算的概念、目的與作用4第三節(jié)全面預(yù)算的組成部分6第一節(jié)組織架構(gòu)的總體設(shè)置與機(jī)構(gòu)定位7第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系模型2.根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)各部門與產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)編制各自的年度經(jīng)營計(jì)劃，經(jīng)營計(jì)劃中至少應(yīng)該涵蓋戰(zhàn)略要求、資源投入、業(yè)務(wù)活動(dòng)安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成3.根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算和投資預(yù)算，管理與業(yè)務(wù)支持部門編制費(fèi)用預(yù)算，產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)編制收入預(yù)算、成本預(yù)算以與權(quán)限內(nèi)投資預(yù)算，同時(shí)生成各部門財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理中心在匯總各部門4.集團(tuán)各級管理層利用預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控與決策5.在經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告來監(jiān)控經(jīng)營進(jìn)度，并通過高效的管理評估機(jī)制迅速采取相應(yīng)的行動(dòng)方案，與時(shí)解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績效指標(biāo)體系在圖一中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個(gè)密不可分的有機(jī)整體。只有通過三者的高效互動(dòng)，集團(tuán)才可能達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在此過程中，預(yù)算另一方面，全面預(yù)算也是形成集團(tuán)與部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要來源，是集團(tuán)整個(gè)績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過提高經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算的效率，并建立相應(yīng)的績效管理，就能使集團(tuán)的全面預(yù)算是關(guān)于集團(tuán)在一定的時(shí)期內(nèi)〔一般為一年或一個(gè)既定期間內(nèi)〕各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。它包括經(jīng)營計(jì)劃〔如集團(tuán)與部門的年度經(jīng)營計(jì)劃等〕和預(yù)算〔如收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資本性支出預(yù)算、損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)全面預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。全面預(yù)算通過合理分配集團(tuán)人、財(cái)、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績效管理配合以全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與調(diào)整涉與集團(tuán)的所有單位與主要人員，包括集團(tuán)所有的業(yè)全面預(yù)算是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。在遵循集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下概括了集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)與達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的可行步驟。集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的目的全面預(yù)算能夠細(xì)化集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃，它是對集團(tuán)整體經(jīng)營活通過全面預(yù)算的編制，將有助于集團(tuán)上下級之間，部門與部門之間的相互全面預(yù)算也為集團(tuán)的全體員工設(shè)立了一定的行為標(biāo)準(zhǔn)，明確了工作努力的通過編制集團(tuán)全面預(yù)算，使集團(tuán)管理層必須認(rèn)真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使集團(tuán)對其部門和員工的考核真正做到“有全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會(huì)直接衡量下一年度集團(tuán)財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。全面預(yù)算是集團(tuán)管理層進(jìn)行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找經(jīng)營活動(dòng)實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并與時(shí)采取相應(yīng)的全面預(yù)算體系中可以初步揭示集團(tuán)下一年度的預(yù)計(jì)經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測其中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險(xiǎn)控制的防范素的預(yù)測，并配合以預(yù)算報(bào)告與績效獎(jiǎng)懲措施，可以對下一年度的實(shí)際經(jīng)集團(tuán)決策者就可以根據(jù)預(yù)算報(bào)告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進(jìn)。而且考慮到收入與成本費(fèi)用間的配比關(guān)系，全面預(yù)算體系可以為全面預(yù)算與傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是兩個(gè)截然不同的概念，全面預(yù)算除了包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各個(gè)方面，還應(yīng)包含集團(tuán)與部門的年度經(jīng)營計(jì)劃。因此，全面預(yù)算更能體現(xiàn)預(yù)算與圖二：全面預(yù)算的組成部分具體講，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制的全面預(yù)算主要包括經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算兩大部分。其中，經(jīng)營計(jì)劃包括集團(tuán)與部門的年度經(jīng)營計(jì)劃。而集團(tuán)各部門則根據(jù)既定的年度經(jīng)營計(jì)劃編制各自的預(yù)算。其中，業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算和投資預(yù)算，職能部門編制費(fèi)用預(yù)算，財(cái)務(wù)管理中心匯總編制集團(tuán)年度損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算，所有第二章全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)與職責(zé)分工1.審議批準(zhǔn)年度預(yù)算目標(biāo)與草案1.審議批準(zhǔn)年度預(yù)算目標(biāo)與草案1.從集團(tuán)發(fā)展角度，領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算工作的開展；2.審議集團(tuán)年度預(yù)算框架、草案；1.預(yù)算決策委員會(huì)與各部門之間的溝通、協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)；2.實(shí)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)預(yù)算匯總、編制、調(diào)整、監(jiān)督機(jī)構(gòu)；3.協(xié)助管理各部門預(yù)算信息資料的收集與1)全面預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行以與考核的主體；2)承擔(dān)相對獨(dú)立的預(yù)算責(zé)任，并享有相應(yīng)的權(quán)利與利益的集團(tuán)內(nèi)部單位〔包括實(shí)人力資源中心規(guī)劃發(fā)展中心審計(jì)監(jiān)察中心其他行政部門預(yù)算決策委員會(huì)實(shí)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理決策機(jī)構(gòu)非常設(shè)決策管理機(jī)構(gòu)管理機(jī)構(gòu)各產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)執(zhí)行機(jī)構(gòu)董事局?董事局為常設(shè)機(jī)構(gòu)，成員包括執(zhí)行懂事、獨(dú)立懂事、非執(zhí)行懂事。?預(yù)算決策委員會(huì)是一個(gè)非常設(shè)機(jī)構(gòu)，成員包括實(shí)業(yè)集團(tuán)總裁、各分管副總裁、財(cái)務(wù)管理中心總經(jīng)理與其他業(yè)務(wù)或管理部門經(jīng)理、產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)總經(jīng)理，由實(shí)業(yè)集團(tuán)總裁擔(dān)任決策委員會(huì)主任，副總裁〔分管財(cái)務(wù)〕擔(dān)任預(yù)算決策委員會(huì)常務(wù)副主任。另設(shè)立預(yù)算?每年10月定期召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，確定集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)?每年3、9月定期召開跨部門、跨產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)的質(zhì)詢會(huì)議，確定對各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)預(yù)算與部門經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施可行性?每年11月定期召開跨部門、跨產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)的預(yù)算平衡會(huì)議，確定對各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)預(yù)算與部門經(jīng)營計(jì)劃的修改意見?下年度年初集團(tuán)收到##集團(tuán)正式下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)后，確定年度經(jīng)營目標(biāo)和年度預(yù)?對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的一般支出類超預(yù)算申請進(jìn)行審批?對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的對內(nèi)投資項(xiàng)目〔固定資產(chǎn)投資、技改投資〕進(jìn)行可研會(huì)審和?對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的對外投資項(xiàng)目〔合資合作投資、兼并收購?fù)顿Y〕進(jìn)行可?每年6月定期依據(jù)預(yù)算執(zhí)行分析結(jié)果，確定年中各部門對年度預(yù)算提出的調(diào)整申請?審批于每年3、9月由財(cái)務(wù)管理中心提交的預(yù)算管理體系調(diào)整建議?批準(zhǔn)下發(fā)集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃、臨時(shí)預(yù)算方案、各次預(yù)算管理會(huì)議決議等正式管理文件?對實(shí)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)內(nèi)部其他例外、緊急或重要的預(yù)算管理事項(xiàng)或預(yù)算沖突進(jìn)行仲裁與決議?實(shí)業(yè)集團(tuán)各子集團(tuán)集團(tuán)有關(guān)年度工作文件〔年度集團(tuán)預(yù)算指標(biāo)〕?對內(nèi)投資項(xiàng)目〔固定資產(chǎn)投資與技改投資〕可研與設(shè)計(jì)報(bào)告?對外投資項(xiàng)目〔合資合作投資與兼并收購?fù)顿Y〕可研報(bào)告?對內(nèi)投資項(xiàng)目〔固定資產(chǎn)投資與技改投資〕可研批復(fù)?對外投資項(xiàng)目〔合資合作投資與兼并收購?fù)顿Y〕可研批復(fù)?負(fù)責(zé)收集和匯總各部門、所屬產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)提交的下年度初步預(yù)測報(bào)告與相關(guān)資料，對實(shí)業(yè)集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)測進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析和和建議，提交預(yù)算決策委員會(huì)商議以確定集團(tuán)年度戰(zhàn)略目標(biāo)與方案?在各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)組建預(yù)算小組后，進(jìn)行年度預(yù)算編制工作的培訓(xùn)，并下發(fā)全?每年11月前，完成并提交本單位下年度人力資源需求、部門內(nèi)部一次性固定資?編制本單位負(fù)責(zé)的資產(chǎn)、負(fù)債、收支類預(yù)算表格，以與三大主要財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算?根據(jù)實(shí)業(yè)集團(tuán)董事局預(yù)算預(yù)審批會(huì)議決議修改本單位年度經(jīng)營計(jì)劃與相關(guān)預(yù)算，并再次收集各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)的修改稿加以匯總上報(bào)?每年12月份將實(shí)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)總裁與各分管副總裁會(huì)簽完畢的下年度正式預(yù)算方?對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的一般支出類超預(yù)算申請進(jìn)行審批，必要時(shí)對原預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)?對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目，參與可研會(huì)審〔固定資產(chǎn)與技改投資中的設(shè)計(jì)會(huì)審〕和合同會(huì)審，必要時(shí)對原年度投資安排和投資預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整?對各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)上報(bào)的預(yù)算差異分析報(bào)告，聯(lián)合審計(jì)監(jiān)察中心、規(guī)劃發(fā)展中?在每年3、10月份組織召開預(yù)算執(zhí)行質(zhì)詢會(huì)議，就預(yù)算差異進(jìn)行質(zhì)詢，找出實(shí)質(zhì)性原?對預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行評估時(shí)，提供各部門與預(yù)算相關(guān)的實(shí)際發(fā)生數(shù)、業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，并對各部門填制返回的預(yù)算執(zhí)行分析表進(jìn)行匯總和進(jìn)一步分析。定期對本單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議?依據(jù)環(huán)境變化實(shí)際、經(jīng)營計(jì)劃實(shí)現(xiàn)程度以與各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)預(yù)算差異分析報(bào)告與實(shí)質(zhì)性審查，出具實(shí)業(yè)集團(tuán)半年預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，上報(bào)預(yù)算決策委員會(huì)?每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作與集團(tuán)、部門計(jì)劃變動(dòng)情況，提交下半年度本?匯總和初步平衡各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)年中預(yù)算調(diào)整建議，上報(bào)預(yù)算決策委員會(huì)?根據(jù)年中實(shí)業(yè)集團(tuán)董事局的預(yù)算調(diào)整審批決議，制定實(shí)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)的預(yù)算調(diào)整計(jì)劃并?每年二次收集和匯總各部門對預(yù)算管理體系的調(diào)整建議，在報(bào)上預(yù)算決策委員會(huì)審議批準(zhǔn)后，正式更新有關(guān)制度和表格?在相關(guān)預(yù)算管理會(huì)議后，將會(huì)議決議內(nèi)容整理成文，并與時(shí)送交有關(guān)部門、產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)隨預(yù)算表格遞交的預(yù)算編制說明報(bào)告?年度預(yù)算正式啟動(dòng)前，對下一年度歸屬實(shí)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)所管轄范圍的人力資源情況進(jìn)行?依據(jù)實(shí)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議決議內(nèi)容，對各部門〔包括本單位〕、各產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)報(bào)送的部門人力資源需求計(jì)劃，進(jìn)行必要的部門間、子集團(tuán)間溝通和平衡，再據(jù)此編制本單位年度經(jīng)營計(jì)劃?依據(jù)本單位年度經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算模型計(jì)算方法與其他相關(guān)資料，編制明細(xì)的本單位成本費(fèi)用類預(yù)算〔人工成本費(fèi)用〕和其他運(yùn)營支出預(yù)算，并在管理流程規(guī)定的時(shí)限內(nèi)將相關(guān)預(yù)算資料送交相關(guān)部門經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)同意后送交行政部門?根據(jù)實(shí)業(yè)集團(tuán)董事局、預(yù)算決策委員會(huì)審批與下達(dá)等會(huì)議決議，修改部門年度經(jīng)營計(jì)?按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本單位內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批、審核?定期對本單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)預(yù)算差異分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議?每月定期整理集團(tuán)與各部門考核指標(biāo)完成情況，作為集團(tuán)經(jīng)營分析報(bào)告的附件?每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作與集團(tuán)、部門計(jì)劃變動(dòng)情況，提交下半年度本單位預(yù)算調(diào)整申請與建議?每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管?每年7月初開始通過市場調(diào)研和信息搜集原始資料，出具關(guān)于行業(yè)數(shù)據(jù)和分析、競爭者分析、宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等分析性報(bào)告?負(fù)責(zé)收集和匯總各部門提交的下年度初步預(yù)測報(bào)告與相關(guān)資料，對集團(tuán)戰(zhàn)略落實(shí)、年度經(jīng)營目標(biāo)方案進(jìn)行分析，提交總經(jīng)理辦公會(huì)商議以確定集團(tuán)年度戰(zhàn)略目標(biāo)與方案?年度預(yù)算正式啟動(dòng)前，對下一年度集團(tuán)合資合作、兼并收購、固定資產(chǎn)、技改項(xiàng)目等?每年10月初根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃、各部門各類固定資產(chǎn)需求信息編制和調(diào)整本單位年度經(jīng)營計(jì)劃和投資安排?依據(jù)本單位與其他相關(guān)部門、產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)的經(jīng)營計(jì)劃、集團(tuán)投資安排、預(yù)算模型計(jì)算方法等資料，編制明細(xì)的投資類預(yù)算表格，以與部門其他運(yùn)營支出預(yù)算表?每年11月前，完成并提交本單位下年度人力資源需求和部門一次性固定資產(chǎn)購?根據(jù)實(shí)業(yè)集團(tuán)董事局、預(yù)算決策委員會(huì)正式下達(dá)等會(huì)議決議，修改部門年度經(jīng)營計(jì)劃?按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本單位內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批?對在其審核權(quán)限范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目，組織并參與可研會(huì)審和合同會(huì)審?定期對本單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議?每月定期編制市場競爭者分析報(bào)告，作為集團(tuán)經(jīng)營分析報(bào)告的附件?每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作與集團(tuán)、部門計(jì)劃變動(dòng)情況，提交下半年度本?每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管?投資〔固定資產(chǎn)、技改、合資合作以與兼并收購〕預(yù)算表?年度預(yù)算正式啟動(dòng)前，對下一年度集團(tuán)行政費(fèi)用支出情況進(jìn)行初步預(yù)測?每年10月下旬根據(jù)實(shí)業(yè)集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要、投資部門投資安排與集團(tuán)相關(guān)經(jīng)營統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)編制本單位年度經(jīng)營計(jì)劃?依據(jù)本單位年度經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算模型計(jì)算方法與其他相關(guān)經(jīng)營統(tǒng)計(jì)資料，編制明細(xì)的本單位行政管理類費(fèi)用預(yù)算與其他運(yùn)營支出預(yù)算，并在管理流程規(guī)定的時(shí)限內(nèi)將相關(guān)?每年11月前，完成并提交本單位下年度人力資源需求、固定資產(chǎn)購置需求?每年11月初將匯總集團(tuán)各職能部門需求的一次性固定資產(chǎn)購置預(yù)算表送交固定資?根據(jù)實(shí)業(yè)集團(tuán)董事局、預(yù)算決策委員會(huì)審批、正式下達(dá)等會(huì)議決議，修改部門年度經(jīng)?按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本單位內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批、審核?對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的品牌推廣項(xiàng)目，參與可研會(huì)審、設(shè)計(jì)會(huì)審和合同會(huì)審?定期對本單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)預(yù)算差異分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議?每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作與集團(tuán)、部門計(jì)劃變動(dòng)情況，提交下半年度本單位預(yù)算調(diào)整申請與建議?每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管?匯總后一次性固定資產(chǎn)購置預(yù)算表〔除銷售部門和運(yùn)維部門的固定資產(chǎn)購置〕?年度預(yù)算正式啟動(dòng)前，對下一年度實(shí)業(yè)集團(tuán)審計(jì)業(yè)務(wù)與預(yù)算支出情況進(jìn)行初步預(yù)測?每年10月初根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃、投資計(jì)劃，編制本單位年度經(jīng)營計(jì)劃?依據(jù)本單位經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算模型計(jì)算方法與其他相關(guān)資料，編制明細(xì)的本單位費(fèi)用?根據(jù)實(shí)業(yè)集團(tuán)董事局、預(yù)算決策委員會(huì)審批、正式下達(dá)等會(huì)議決議，修改部門年度經(jīng)?按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本單位內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批?對在其審核權(quán)限范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目，參與可研會(huì)審、合同會(huì)審?定期對本單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議?每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作與集團(tuán)、部門計(jì)劃變動(dòng)情況，提交下半年度本單位預(yù)算調(diào)整申請與建議?每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管?年度預(yù)算正式啟動(dòng)前，對下一年度業(yè)務(wù)收入、成本以與投資情況進(jìn)行初步預(yù)測?年度預(yù)算正式啟動(dòng)前，對下一年度人力資源以與其他職能需求與預(yù)算情況進(jìn)行初?每年10月中旬根據(jù)實(shí)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)、本子集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃以與內(nèi)外部業(yè)務(wù)與職能統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)，編制本子集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃?根據(jù)部門經(jīng)營計(jì)劃和市場情況，進(jìn)行明細(xì)的預(yù)算預(yù)測分析?依據(jù)行業(yè)與市場預(yù)測情況、預(yù)算模型計(jì)算方法與其他相關(guān)資料，編制明細(xì)的本子集團(tuán)收入、費(fèi)用預(yù)算以與匯總預(yù)算，并按管理流程中的時(shí)限要求將相關(guān)預(yù)算資料送交實(shí)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)相關(guān)部門?每年11月前，完成并提交本子集團(tuán)下年?根據(jù)實(shí)業(yè)集團(tuán)董事局、預(yù)算決策委員會(huì)以與本子集團(tuán)董事會(huì)的式下達(dá)等會(huì)議決議，修改本子集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算方案?按審批權(quán)限設(shè)置要求，對子集團(tuán)內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批?定期對本子集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制本子集團(tuán)業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議?每年6月上旬參考上半年本子集團(tuán)實(shí)際運(yùn)作、各部門計(jì)劃變動(dòng)情況以與實(shí)業(yè)集團(tuán)計(jì)劃變動(dòng)情況，提交下半年度本子集團(tuán)預(yù)算調(diào)整申請與建議?每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議?實(shí)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃與年度經(jīng)營目標(biāo)?本子集團(tuán)所在行業(yè)數(shù)據(jù)和分析?本子集團(tuán)所在行業(yè)內(nèi)競爭者分析?實(shí)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要?本子集團(tuán)收入、成本以與其他財(cái)務(wù)預(yù)測報(bào)告?本子集團(tuán)其他主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算?本子集團(tuán)各項(xiàng)非業(yè)務(wù)收入明細(xì)預(yù)算?本子集團(tuán)一次性固定資產(chǎn)購置需求第三章全面預(yù)算管理流程操作說明適用于每年7月初實(shí)業(yè)集團(tuán)基于各部門、各子集團(tuán)下年度業(yè)務(wù)預(yù)測，對年度戰(zhàn)略目標(biāo)、備選方案進(jìn)行分析、明晰、判斷和決策的工作過程2.1確保預(yù)算啟動(dòng)之前各部門、各子集團(tuán)能充分理解實(shí)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)當(dāng)年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并2.2確保實(shí)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定能夠基于客觀的預(yù)測信息，使所確定的目標(biāo)具有可實(shí)現(xiàn)性，避免過高或過低的定位導(dǎo)致無法切實(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)的控制和導(dǎo)向性作用3.1每年7月初總經(jīng)理辦公會(huì)/預(yù)算專項(xiàng)決策委員會(huì)/專項(xiàng)決策委員會(huì)召總裁、職能中心總經(jīng)理、產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)總經(jīng)理以與分管副總經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝通會(huì)，溝通本年度集團(tuán)戰(zhàn)略，并組織業(yè)務(wù)預(yù)測3.2在收到各級戰(zhàn)略規(guī)劃部門與財(cái)務(wù)管理中心遞交的子集團(tuán)以與實(shí)業(yè)集團(tuán)各職能部門的本年度匯總預(yù)算報(bào)告資料后,由實(shí)業(yè)集團(tuán)預(yù)算決策委員會(huì)召集各分管副總裁、子集團(tuán)總經(jīng)理再次召開戰(zhàn)略溝通會(huì),就本年度實(shí)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成共識(shí)4.1戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)管理中心在對本年度集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與方案進(jìn)行決策準(zhǔn)備的過程中，將對集團(tuán)本年度在產(chǎn)品生產(chǎn)、新品研發(fā)、投資、營銷網(wǎng)絡(luò)、品牌建設(shè)等方面的業(yè)務(wù)收入、運(yùn)營成本、資本成本、管理成本、EBITDA、4.2實(shí)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)各主管副總裁、中心總經(jīng)理、子集團(tuán)總經(jīng)理以與分管副總經(jīng)理須準(zhǔn)時(shí)參加實(shí)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)確定的工作會(huì)議，不得缺席4.3實(shí)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)確定會(huì)議時(shí)間若逢周末，則順延至下周一1每年7月初，總裁召集集團(tuán)分管副總裁和各中心總經(jīng)理、子集團(tuán)總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝通會(huì)，主要議題包括溝通本年度集團(tuán)戰(zhàn)略，以與布置本年度業(yè)務(wù)收入、投資以與重大費(fèi)用支出項(xiàng)目初步預(yù)測的工作內(nèi)容和時(shí)2研究分析人員通過市場調(diào)研等方法，對集團(tuán)內(nèi)外部市場經(jīng)營信息進(jìn)行收集和分析，并出具分析報(bào)告，重點(diǎn)關(guān)注于行業(yè)數(shù)據(jù)和分析、競爭者分析、宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等方面，對銷售部門進(jìn)行業(yè)務(wù)收入預(yù)測提供依據(jù)3子集團(tuán)組織本單位預(yù)算編制人員根據(jù)往年經(jīng)營統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)以與戰(zhàn)略規(guī)劃部門轉(zhuǎn)交的行業(yè)數(shù)據(jù)分析、競爭者分析以與宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等資料，對本年度集團(tuán)的業(yè)務(wù)收入與與收入相應(yīng)的成本費(fèi)用狀況進(jìn)行預(yù)測，并完成生產(chǎn)、研發(fā)、銷售收入和成本預(yù)測報(bào)告，送交實(shí)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)管理中心進(jìn)行匯總處理，預(yù)測報(bào)告的主要內(nèi)容包括預(yù)測依據(jù)、預(yù)測值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作資需求表〔內(nèi)容包括投資目的與用途、投資項(xiàng)目內(nèi)容與投資時(shí)間要求等〕、各產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)投資需求表，對集團(tuán)本年度的資本性支出數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測，并完成投資預(yù)測報(bào)告，送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)管理中心進(jìn)行匯總處理，預(yù)測報(bào)告的主要內(nèi)容包括預(yù)測依據(jù)、預(yù)測值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作計(jì)劃等內(nèi)容部門預(yù)算編制人員根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，以與各子集團(tuán)提供告、人力資源預(yù)測報(bào)告等費(fèi)用預(yù)測報(bào)告，并分別送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)管理中心進(jìn)行匯總處理，預(yù)測報(bào)告的主要本年度初步工作計(jì)劃等內(nèi)容6分別匯總各部門提交的預(yù)測報(bào)告資料，并就財(cái)務(wù)預(yù)測分析報(bào)告和集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分析。戰(zhàn)略規(guī)劃部門著重關(guān)注集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)以與目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃建議，財(cái)務(wù)管理中心則側(cè)重于匯總和出具財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與合理性建議。在相互溝通的基礎(chǔ)上，確定是否需要對匯總的分析資料做進(jìn)一步修料提交戰(zhàn)略決策會(huì)議討論決策7收到由戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)管理中心遞交的集團(tuán)本年度匯總預(yù)測報(bào)告與其他預(yù)測材料后，由總裁召集各分管副總裁、子集團(tuán)總經(jīng)理召開溝通會(huì)，基于預(yù)測報(bào)告，就集團(tuán)本年度集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人員適用于每年9月下旬由預(yù)算決策委員會(huì)組織和開展集團(tuán)所屬各部門、各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)本年度預(yù)算草案的預(yù)測與編制工作，包括對各部門預(yù)算責(zé)任的落實(shí)2.1確保預(yù)算啟動(dòng)之前各部門能在充分理解集團(tuán)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，就宏觀年度經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，通過年度預(yù)算的編制達(dá)成集團(tuán)年度戰(zhàn)略目標(biāo)2.2確保年度預(yù)算工作要求和預(yù)算表格能與時(shí)下達(dá)到各編制單位，并保證關(guān)于年度預(yù)算工作的指導(dǎo)性要求能夠從上往下得到有效傳達(dá)2.3確保集團(tuán)所屬各部門、各子集團(tuán)在年度預(yù)算工作中的職責(zé)得到合理的劃分和落實(shí)3.1每年9月下旬預(yù)算決策委員會(huì)召集分管副總裁、中心總經(jīng)理、所屬子集經(jīng)理與分管副總經(jīng)理召開集團(tuán)預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議，討論確定集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃與經(jīng)營目標(biāo)值，并落實(shí)各部門、各子集團(tuán)在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)值中擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任3.2實(shí)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議后將集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃整理成文，待集團(tuán)領(lǐng)4.1集團(tuán)各主管副總與部門經(jīng)理須準(zhǔn)時(shí)參加集團(tuán)預(yù)算啟動(dòng)的工作會(huì)議，不得缺席4.2預(yù)算啟動(dòng)的起止時(shí)間逢周末，順延至下周一進(jìn)行算啟動(dòng)會(huì)議，由集團(tuán)總裁、各分管副總裁、各中心總經(jīng)理、各子集團(tuán)總經(jīng)理與分管副總經(jīng)理參加，聽取各中心總經(jīng)理、各子集團(tuán)總經(jīng)理對各單位本年度工作計(jì)劃、預(yù)測目標(biāo)值、預(yù)測依據(jù)等內(nèi)容的闡述會(huì)⑵總裁與各分管副總裁在聽取各部門、各子集團(tuán)預(yù)測與計(jì)會(huì)劃后，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過協(xié)商在各部門、各子集團(tuán)之間和各項(xiàng)目之間進(jìn)行協(xié)調(diào)確定集團(tuán)本年度的整體經(jīng)營計(jì)劃、年度整體經(jīng)營目標(biāo)值以與各部門、各子集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)。并落實(shí)各部門、各子集團(tuán)在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)值中擔(dān)當(dāng)?shù)?預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議中，對于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃和各部門、各子集團(tuán)之間的年度經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)⑴在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議結(jié)束后，根據(jù)會(huì)議主要議程和決議內(nèi)容，完成預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議內(nèi)容紀(jì)要，會(huì)議紀(jì)要包括①各部門⑵將會(huì)中確定的全集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃內(nèi)容整理成文，并報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)簽。下發(fā)部門、子集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃的空白文檔樣式后發(fā)送至各部門、各子集團(tuán)456團(tuán)對財(cái)務(wù)管理中心送交的集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行會(huì)簽，完成⑴各部門、各子集團(tuán)預(yù)算編制小組組建完畢后，與時(shí)組織預(yù)算小組成員進(jìn)行年度預(yù)算編制的培訓(xùn)，在培訓(xùn)中對預(yù)算編制流程、各項(xiàng)數(shù)據(jù)的預(yù)測方法、預(yù)算表單填制方法，以確保各預(yù)算編制人員完全掌握預(yù)算編制方法⑵在預(yù)算編制培訓(xùn)活動(dòng)后，為各預(yù)算部門下發(fā)全套預(yù)算的與時(shí)召開本單位內(nèi)部預(yù)算工作會(huì)議，在本單位內(nèi)部挑選關(guān)鍵崗位人員組建部門預(yù)算編制小組，準(zhǔn)備開始編制本單位預(yù)算。內(nèi)部預(yù)算工作會(huì)議中需將集團(tuán)預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議精神傳達(dá)到部門員工，并提前考慮和準(zhǔn)備部門內(nèi)部預(yù)算編制和執(zhí)體領(lǐng)導(dǎo)和布置預(yù)算編制的具體工作〔包括：預(yù)算編制時(shí)開始年度預(yù)算的編制工作，編制依據(jù)主要是集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要以與預(yù)算編制說明等信息，具體內(nèi)內(nèi)內(nèi)團(tuán)明明團(tuán)本部門收入、費(fèi)用、投資等預(yù)算方案和經(jīng)營計(jì)劃的編制和提交過程，以與財(cái)務(wù)管理中心損益表、現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表總預(yù)算的編制過程2.1確保各預(yù)算責(zé)任部門/單位在中心總經(jīng)理/子集團(tuán)總經(jīng)理的組織下有序、按期組織進(jìn)行本部門/單位各項(xiàng)預(yù)算的編制工作，并保證預(yù)算編制結(jié)果的準(zhǔn)確性和合理性2.2確保本部門/子集團(tuán)預(yù)算與經(jīng)營計(jì)劃的一致性，一方面通過本部門使預(yù)算的編制有據(jù)可依，另一方面通過本部門/子集團(tuán)預(yù)算保證經(jīng)營計(jì)劃的可操作性2.3確保預(yù)算編制過程中預(yù)算信息和表格在部門間的通暢流轉(zhuǎn)2.4確保各部門和各子集團(tuán)預(yù)算方案經(jīng)恰當(dāng)?shù)姆謾?quán)限審核與批準(zhǔn)，保證預(yù)算符合各部門3.1各中心總經(jīng)理/子集團(tuán)總經(jīng)理分別對部門/子集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃，以與各項(xiàng)收入、業(yè)務(wù)與管理費(fèi)用預(yù)算表格進(jìn)行審批，對預(yù)算的合理性與預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的吻合程度進(jìn)行評判。針對異常數(shù)據(jù)核實(shí)預(yù)算編制方法和預(yù)算數(shù)據(jù)來源，出具修改意見后，由相應(yīng)預(yù)算編制小組成員進(jìn)行修改3.2分管副總裁分別對部門/子集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃，以與各項(xiàng)目收入、業(yè)務(wù)與管理費(fèi)用和投資預(yù)算表格進(jìn)行審批，根據(jù)部門提交的預(yù)算資料，對相關(guān)預(yù)算內(nèi)容的合理性和所轄部門間預(yù)算的一致性進(jìn)行判斷。對異常項(xiàng)目或不一致的項(xiàng)目核實(shí)預(yù)算編制的依據(jù)與數(shù)據(jù)來源，出具修改意見后，由相應(yīng)預(yù)算編制小組成員進(jìn)行修改4.1各中心總經(jīng)理/子集團(tuán)總經(jīng)理是負(fù)責(zé)匯總、審核和遞交本單位預(yù)算表格的首要責(zé)任人，應(yīng)對預(yù)算編制工作按期完成和預(yù)算的合理性、準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)4.2與當(dāng)年實(shí)際值之間的差異大于20%的情況應(yīng)視為異常差異，要求預(yù)算編制人員在提4.3預(yù)算編制的起止時(shí)間逢周末，順延至下周一進(jìn)行4.4各子集團(tuán)在編制預(yù)算的過程中，部門經(jīng)理認(rèn)為需要與其他部門進(jìn)行信息溝通，可以提請財(cái)務(wù)管理中心總經(jīng)理，由財(cái)務(wù)管理中心判斷，認(rèn)為涉與部門較多、討論結(jié)果較難平衡或內(nèi)容較為復(fù)雜且涉與預(yù)算管理專業(yè)知識(shí)的，可以召開預(yù)算溝通會(huì)議，財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)的獲取與流轉(zhuǎn)、數(shù)據(jù)間的勾稽關(guān)系，預(yù)算表格的完成時(shí)間與其在部門間流劃人員制定本年度集團(tuán)市場營銷規(guī)劃，主要內(nèi)容包括描述1針對目標(biāo)市場的促銷策略與計(jì)劃、新產(chǎn)品計(jì)劃和營銷渠道策略等營銷內(nèi)容的規(guī)劃。此規(guī)劃將用于指導(dǎo)本年度本子集團(tuán)集團(tuán)銷售和營銷工作的開展理收到營銷部門送交的年度集團(tuán)營銷計(jì)劃，再結(jié)合根據(jù)本子集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要、行業(yè)數(shù)據(jù)和分2析、競爭者分析、宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和經(jīng)營統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等資編制本單位的初步本年度經(jīng)營計(jì)劃，經(jīng)營計(jì)劃的內(nèi)容主要包括本子集團(tuán)戰(zhàn)略要求以與與之相對應(yīng)的部門年度主要工作內(nèi)容、時(shí)間安排以與資源投入情況銷售部門預(yù)算編制小組依據(jù)本單位制定的本年度初步經(jīng)營3計(jì)劃、市場規(guī)模情況、上年度本子集團(tuán)經(jīng)營統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)以與營銷規(guī)劃中的目標(biāo)客戶、新產(chǎn)品計(jì)劃等因素，對本年度集依據(jù)本年度經(jīng)營統(tǒng)計(jì)資料，根據(jù)預(yù)算模型計(jì)算方法，銷售部門預(yù)算編制小組具體編制集團(tuán)本年度各項(xiàng)收入預(yù)算表4格，包括子集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算收入預(yù)算、各產(chǎn)品銷售收入預(yù)算、其他主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算和預(yù)算編制說明報(bào)告等。在對業(yè)務(wù)收入進(jìn)行預(yù)測的過程中，對原定的部門本年度初步經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化或調(diào)整預(yù)算編制小組根據(jù)子集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算收入、各產(chǎn)品銷售收5入、其他主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入其他主營業(yè)務(wù)收入年度的主營業(yè)務(wù)收入?yún)R總表、主營產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入預(yù)算匯總表部門經(jīng)理分別對部門經(jīng)營計(jì)劃，以與各項(xiàng)收入預(yù)算表格和預(yù)算編制說明報(bào)告進(jìn)行審批，對預(yù)算的合理性與預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的吻合程度進(jìn)行評判。針對異常數(shù)據(jù)核實(shí)預(yù)算編制方法和預(yù)算數(shù)據(jù)來源。若部門經(jīng)理審核通過，提交銷售部66經(jīng)理與具體預(yù)算編制人員說明具體原因與修改意見并退回4銷售部門分管副總對完成部門審批的銷售部門業(yè)務(wù)收入預(yù)算表格、部門年度經(jīng)營計(jì)劃以與預(yù)算編制說明報(bào)告繼續(xù)進(jìn)行審批，著重審查部門經(jīng)營計(jì)劃，以與各項(xiàng)目收入預(yù)算表一致的項(xiàng)目核實(shí)預(yù)算編制的依據(jù)與數(shù)據(jù)來源。若審批不通過，由副總與銷售部門經(jīng)理溝通說明具體原因與修改意見部門預(yù)算編制小組根據(jù)本單位本年度經(jīng)營計(jì)劃、與各項(xiàng)明細(xì)收入預(yù)測資料，編制明細(xì)的業(yè)務(wù)費(fèi)用預(yù)算，低值易耗品預(yù)算(上接“固定資產(chǎn)投資部門投資預(yù)算編制流03)、銷售部門其他運(yùn)營支出預(yù)算表、部門一次性固定資產(chǎn)購置需求、部門人力資源需求和預(yù)算編制說明報(bào)告。在經(jīng)營計(jì)劃繼續(xù)進(jìn)行細(xì)化或調(diào)整部門經(jīng)理分別對部門經(jīng)營計(jì)劃，以與各項(xiàng)收入、業(yè)務(wù)與管理費(fèi)用預(yù)算表格和預(yù)算編制說明報(bào)告再次進(jìn)行審核，對預(yù)算的合理性與預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的吻合程度進(jìn)行評判。針對異常數(shù)據(jù)核實(shí)預(yù)算編制方法和預(yù)算數(shù)據(jù)來源。若部門經(jīng)理核不通過，則應(yīng)由部門經(jīng)理與具體預(yù)算編制人員說明具體度初步經(jīng)營計(jì)劃〕，若只需調(diào)整費(fèi)用預(yù)算表格則可省略步銷售部門分管副總對完成部門審批的銷售部門年度經(jīng)營計(jì)劃、部門業(yè)務(wù)收入與費(fèi)用預(yù)算表格以與和預(yù)算編制說明報(bào)告繼續(xù)進(jìn)行送審，著重審查部門經(jīng)營計(jì)劃，以與各項(xiàng)目收入、業(yè)務(wù)與管理費(fèi)用預(yù)算表格內(nèi)容的合理性和一致性進(jìn)行再次判斷，并進(jìn)行必要的跨部門協(xié)調(diào)與平衡。對異常項(xiàng)目或不一致的項(xiàng)目核實(shí)預(yù)算編制的依據(jù)與數(shù)據(jù)來源。若審批不通過，由副總與銷售部門經(jīng)理溝通說明具體原因與修改算編制說明報(bào)告和部門本年度經(jīng)營計(jì)劃轉(zhuǎn)交營銷部門，其6.2各子集團(tuán)營銷部門業(yè)務(wù)收入與費(fèi)用預(yù)算編制流程上接“銷售部門業(yè)務(wù)收入與費(fèi)用預(yù)算編制流程〞和“預(yù)算經(jīng)營計(jì)劃、明細(xì)預(yù)測表、各主營產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入預(yù)算、主營業(yè)務(wù)收入?yún)R總表等銷售預(yù)測資料后，由營銷部門經(jīng)理結(jié)合并送交銷售部門進(jìn)行業(yè)務(wù)收入預(yù)測〕、集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃和集團(tuán)年度預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要內(nèi)容，編制或調(diào)整營銷部門營銷部門經(jīng)理組織本單位預(yù)算編制小組成員，根據(jù)本單位本年度初步經(jīng)營計(jì)劃，編制或調(diào)整明細(xì)的本年度營銷費(fèi)用預(yù)算〔廣告、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)用〕和預(yù)算編制說明報(bào)告、部門一次性固定資產(chǎn)購置需求、部門人力資源需求。在對營銷費(fèi)用進(jìn)行預(yù)測的過程中，對原定的部門本年度初步經(jīng)營計(jì)部門經(jīng)理分別對部門經(jīng)營計(jì)劃，以與費(fèi)用預(yù)算表格和預(yù)算編制說明報(bào)告進(jìn)行審批，對預(yù)算的合理性與預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的吻合程度進(jìn)行評判。針對異常數(shù)據(jù)核實(shí)預(yù)算編制方法和預(yù)算數(shù)據(jù)來源。若部門經(jīng)理審核通過，提交營銷部門的分管副總繼續(xù)進(jìn)行審批；若審核不通過，則應(yīng)由部門經(jīng)理與具體預(yù)算編制人員說明具體原因與修改意見并退回調(diào)對完成部門審批的營銷部門費(fèi)用預(yù)算表格、部門年度經(jīng)營計(jì)劃資料和預(yù)算編制說明報(bào)告繼續(xù)進(jìn)行審批，著重審批本單位經(jīng)營計(jì)劃，以與各項(xiàng)目收入、業(yè)務(wù)與管理費(fèi)用預(yù)算表格內(nèi)容的合理性和一致性進(jìn)行再次判斷，并進(jìn)行跨部門的協(xié)調(diào)與平衡。對異常項(xiàng)目或不一致的項(xiàng)目核實(shí)預(yù)算編制的依據(jù)與數(shù)據(jù)來源。若審批不通過，由副總與營銷部門經(jīng)理定資產(chǎn)需求〕表和部門人力資源需求分別送交行政部門和人力資源部門，分別轉(zhuǎn)接“行政部門費(fèi)用編制流程〞和宣傳費(fèi)預(yù)算〕和預(yù)算編制說明報(bào)告報(bào)送財(cái)務(wù)管理中心進(jìn)行6.3實(shí)業(yè)集團(tuán)行政部門〔行政中心〕費(fèi)用預(yù)算編制流程，子集團(tuán)參照執(zhí)行理根據(jù)集團(tuán)/子集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃、年度預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要、集團(tuán)/子集團(tuán)經(jīng)營統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等資料，編制或調(diào)整本部日前送交〕中的信息資料〔上接“各部門預(yù)算編制流⑴部門預(yù)算編制小組根據(jù)本單位初步的本年度經(jīng)營計(jì)劃、集團(tuán)經(jīng)營統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)安排編制或調(diào)整相關(guān)行政費(fèi)用預(yù)算表格，主要包括行政管理費(fèi)用預(yù)算、水電費(fèi)預(yù)算、各職能部門固定資產(chǎn)維修費(fèi)用預(yù)算、低值易手耗品預(yù)算和行政部門其他運(yùn)營支出預(yù)算表和預(yù)算編制說明報(bào)告、一次性固定資產(chǎn)購置預(yù)算表。在對行政費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算的過程中，不斷與相關(guān)預(yù)算部門/子集團(tuán)就變動(dòng)的預(yù)算信息進(jìn)行溝通，對部門經(jīng)理/中心總經(jīng)理分別對部門經(jīng)營計(jì)劃，以與各項(xiàng)收入、管理費(fèi)用支出等預(yù)算表格和預(yù)算編制說明報(bào)告進(jìn)行審核，對預(yù)算的合理性與預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的吻合程度進(jìn)行評判。針對異常數(shù)據(jù)核實(shí)預(yù)算編制方法和預(yù)算數(shù)據(jù)來源。若部門經(jīng)理/中心總經(jīng)理審核通過，提交行政部門的分管副總裁/副總經(jīng)理繼續(xù)進(jìn)行審核；若審核不通過，則應(yīng)由部門經(jīng)理與具體預(yù)算編制人員說明具體原因與修改意見并退4對完成部門審核的行政部門費(fèi)用預(yù)算表格、和預(yù)算編制說明報(bào)告、部門年度經(jīng)營計(jì)劃資料繼續(xù)進(jìn)行審核，著重審查部門經(jīng)營計(jì)劃，以與各項(xiàng)目收入、業(yè)務(wù)與管理費(fèi)用預(yù)算表格內(nèi)容的合理性和一致性進(jìn)行再次判斷，并進(jìn)行跨部門的協(xié)調(diào)與平衡。對異常項(xiàng)目或不一致的項(xiàng)目核實(shí)預(yù)算編制的依據(jù)與數(shù)據(jù)來源。若審批不通過，由副總與行政部門經(jīng)理溝通說明具體原因與修改意見并退回行政部門進(jìn)行調(diào)月上/中旬召開集團(tuán)/子集團(tuán)本年度預(yù)算平衡會(huì)議時(shí)，提交資產(chǎn)購置預(yù)算表〔固定資產(chǎn)需求〕送交固定資產(chǎn)投資部門低值易耗品預(yù)算〕與行政部門其他運(yùn)營支出預(yù)算表和預(yù)算編制說明報(bào)告報(bào)送財(cái)務(wù)管理中心進(jìn)行跨部門匯總，轉(zhuǎn)接6.4人力資源部門/中心費(fèi)用預(yù)算編制部門提交部門本年度人力資源需求，該計(jì)劃主要內(nèi)容需涵2345蓋部門人力資源變動(dòng)、人員薪酬與福利需求、人員招聘需部門經(jīng)理/中心總經(jīng)理審閱和分析各預(yù)算部門上報(bào)的人力策略和定位、集團(tuán)/子集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要以與目前的人力資源配置狀況，進(jìn)行必要的部門間溝年度經(jīng)營計(jì)劃、年度預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要以與各部門經(jīng)過平衡協(xié)調(diào)的人力資源需求計(jì)劃等資料，編制或調(diào)整本單位初⑴部門預(yù)算編制小組根據(jù)本部門初步的本年度經(jīng)營計(jì)劃，編制或調(diào)整相關(guān)人工成本費(fèi)用預(yù)算表格以與人力資源部門其他運(yùn)營支出預(yù)算表和預(yù)算編制說明報(bào)告。在對人工團(tuán)就變動(dòng)的預(yù)算信息進(jìn)行溝通，對原定的部門本年度初步部門經(jīng)理/中心總經(jīng)理分別對部門經(jīng)營計(jì)劃與各項(xiàng)費(fèi)用支理性與預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的吻合程度進(jìn)行評判。針對異常數(shù)總經(jīng)理審核通過，提交人力資源部門的分管副總繼續(xù)進(jìn)行審核；若審核不通過，則應(yīng)由部門經(jīng)理與具體預(yù)算編制人7對完成部門審核的人力資源部門成本預(yù)算表格、部門年度經(jīng)營計(jì)劃資料和預(yù)算編制說明報(bào)告繼續(xù)進(jìn)行審核，著重審查部門經(jīng)營計(jì)劃，以與各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算表格內(nèi)容的合理性和一致性進(jìn)行再次判斷，并進(jìn)行跨部門的協(xié)調(diào)與平衡。對異總經(jīng)理溝通說明具體原因與修改意見并退回人力資源部門月上旬召開集團(tuán)/子集團(tuán)本年度預(yù)算平衡會(huì)議時(shí)，提交大部門其他運(yùn)營支出預(yù)算表和預(yù)算編制說明報(bào)告報(bào)送財(cái)務(wù)管理中心進(jìn)行跨部門匯總，轉(zhuǎn)接“財(cái)務(wù)管理中心預(yù)算編制流上接“預(yù)算啟動(dòng)流程〞，部門經(jīng)理/中心總經(jīng)團(tuán)/集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要編制部門初步資源需求和一次性固定資產(chǎn)需求，經(jīng)分管副總同意后，將2部門人力資源需求單和一次性固定資產(chǎn)購置需求單，分別2交人力資源部門和行政部門，分別轉(zhuǎn)接“人力資源部門費(fèi)并參考相關(guān)預(yù)算說明報(bào)告，對于數(shù)額變化較大的預(yù)算項(xiàng)目3確定是否需要進(jìn)行調(diào)整。若不需要調(diào)整，則交預(yù)算編制小4團(tuán)員調(diào)整相關(guān)預(yù)算表格，并將調(diào)整后相關(guān)預(yù)算表格交財(cái)務(wù)管預(yù)算編制小組根據(jù)各部門提供的預(yù)算/測表格經(jīng)營租賃費(fèi)用預(yù)算表、存貨預(yù)算表、固定資產(chǎn)預(yù)算表、固5定資產(chǎn)折舊預(yù)算表、應(yīng)付賬款預(yù)算表、長短期貸款預(yù)算表、預(yù)收賬款預(yù)算表、應(yīng)收賬款以與壞帳準(zhǔn)備預(yù)算表、營業(yè)外收支預(yù)算表和預(yù)算編制說明報(bào)告相關(guān)預(yù)算編制人員根據(jù)財(cái)務(wù)管理中心與其他預(yù)算部門編制6相關(guān)預(yù)算編制人員根據(jù)財(cái)務(wù)管理中心與其他預(yù)算部門編制7務(wù)預(yù)算表的初稿，編制資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表與現(xiàn)金流量預(yù)算表財(cái)務(wù)管理中心總經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)金流量預(yù)算表初稿，分析本年度資金供求情況，組織相關(guān)人員編制資金計(jì)劃；并根據(jù)資8金計(jì)劃完善長短期貸款預(yù)算表，并據(jù)此編制財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表部門經(jīng)理根據(jù)資金計(jì)劃、長短期貸款預(yù)算表和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表，組織預(yù)算編制小組調(diào)整與平衡利潤與利潤分配預(yù)算9表、稅務(wù)預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表與現(xiàn)金流量預(yù)算表；部部門經(jīng)理/中心總經(jīng)理對部門經(jīng)營計(jì)劃與資金計(jì)劃的合理性，經(jīng)營租賃費(fèi)用預(yù)算表、存貨預(yù)算表、固定資產(chǎn)預(yù)算表、固定資產(chǎn)折舊預(yù)算表、應(yīng)付賬款預(yù)算表、長短期貸款預(yù)算表、預(yù)收賬款預(yù)算表、應(yīng)收賬款以與壞帳準(zhǔn)備預(yù)算待攤費(fèi)用預(yù)算表和運(yùn)營支出匯總表，以與利潤與利潤分配預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表與現(xiàn)金流量預(yù)算表編制的準(zhǔn)確性進(jìn)行總體審核。若審核通過，提交財(cái)務(wù)管理中心的分管副總進(jìn)行審批；若審核不通過，則寫明審核不通過的具體原整部門經(jīng)營計(jì)劃〕，當(dāng)只需調(diào)整預(yù)算表格時(shí)則可省略步驟財(cái)務(wù)管理中心的分管副總/副總裁審核部門經(jīng)營計(jì)劃、資金計(jì)劃、經(jīng)營租賃費(fèi)用預(yù)算表、存貨預(yù)算表、固定資產(chǎn)預(yù)算表、固定資產(chǎn)折舊預(yù)算表、應(yīng)付賬款預(yù)算表、長短期貸款預(yù)算表、預(yù)收賬款預(yù)算表、應(yīng)收賬款以與壞帳準(zhǔn)備預(yù)算待攤費(fèi)用預(yù)算表、運(yùn)營支出匯總表以與利潤與利潤分配預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表與現(xiàn)金流量預(yù)算表，重點(diǎn)審查上述計(jì)劃與預(yù)算表格與集團(tuán)年度戰(zhàn)略目標(biāo)和集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃整部門經(jīng)營計(jì)劃〕，當(dāng)只需調(diào)整預(yù)算表格時(shí)則可省略步驟將部門經(jīng)營計(jì)劃和資金計(jì)劃和各預(yù)算表格在部門內(nèi)部暫時(shí)“預(yù)算預(yù)審批與預(yù)下達(dá)流程〞〔C-04-01〕團(tuán)門門算算算表理協(xié)調(diào)、審批和下達(dá)的過程，包括預(yù)算決策委員會(huì)對本年度預(yù)算初稿進(jìn)行平衡、各部門調(diào)整預(yù)算與部門年度經(jīng)營計(jì)劃以與集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)簽頒布集團(tuán)臨時(shí)預(yù)算2.1確保實(shí)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)全面預(yù)算方案與經(jīng)營目標(biāo)值和經(jīng)營計(jì)劃間的一致性2.2確保實(shí)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)統(tǒng)一下發(fā)的全面預(yù)算方案對各部門、各子集團(tuán)而言具有足夠的可2.3確保對預(yù)算的各項(xiàng)修改建議在相關(guān)部門內(nèi)部得到與時(shí)溝通和傳達(dá)目標(biāo)、集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃間的一致性，對存在的差異進(jìn)行討論，確定調(diào)整方案和解決對策，在此基礎(chǔ)上出具修改意見3.2總裁與分管副總裁審核各部門、各子集團(tuán)根據(jù)預(yù)算平衡會(huì)議決策進(jìn)行調(diào)整后的預(yù)算方案和部門經(jīng)營計(jì)劃，并會(huì)簽執(zhí)行意見分管副總裁、各中心總經(jīng)理、子集團(tuán)總經(jīng)理以與分管副總經(jīng)理，不得缺席4.3每年預(yù)算下達(dá)之后，各預(yù)算部門經(jīng)理應(yīng)該視上報(bào)預(yù)算與下達(dá)預(yù)算的差異大小召開部門內(nèi)部會(huì)議，傳達(dá)預(yù)算平衡會(huì)議內(nèi)容，并就預(yù)算值、下達(dá)預(yù)算與上報(bào)預(yù)算產(chǎn)生差異的原因和相應(yīng)的調(diào)整建議等與部門內(nèi)部每位員工進(jìn)行溝通，取得大家的接受與支持12上接“財(cái)務(wù)管理中心預(yù)算編制流程〞，財(cái)務(wù)管理中心總經(jīng)理將匯總的全集團(tuán)本年度預(yù)算初稿，以與針對部門特殊預(yù)算事項(xiàng)的專項(xiàng)預(yù)算說明報(bào)告材料一并提交預(yù)算決策委員會(huì)根據(jù)集團(tuán)預(yù)算初稿、預(yù)算說明報(bào)告、各部門年度經(jīng)營計(jì)分管副總裁、中心總經(jīng)理、子集團(tuán)總經(jīng)理以與分管副總經(jīng)理參加。會(huì)議中，由各中心總經(jīng)理、各子集團(tuán)總經(jīng)理講解預(yù)算說明報(bào)告，并由委員會(huì)將預(yù)算初稿與年度經(jīng)營目標(biāo)值、集團(tuán)戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行比較，對存在的差異進(jìn)行討論，確定修改意見。當(dāng)不需要對預(yù)算初稿進(jìn)行修改時(shí)，由集團(tuán)高層管理人員進(jìn)行會(huì)簽在委員會(huì)討論確定需要對部門、子集團(tuán)匯總預(yù)算，以與分3部門、子集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行修改的情況下，將預(yù)算修改意見和原部門/子集團(tuán)送交預(yù)算方案返回各3根據(jù)預(yù)算決策委員會(huì)討論決議，對本部門/團(tuán)5集團(tuán)內(nèi)部溝通。完成后將預(yù)算材料再次送交財(cái)務(wù)管理中心進(jìn)行匯總處理，將相應(yīng)進(jìn)行修改的部門本年度經(jīng)營計(jì)劃交到預(yù)算決策委員會(huì)進(jìn)行最后審核，由預(yù)算決策委員會(huì)送交根據(jù)預(yù)算決策委員會(huì)討論意見修改財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)的各項(xiàng)預(yù)算方案以與財(cái)務(wù)管理中心本年度經(jīng)營計(jì)劃，并進(jìn)行部后預(yù)算資料后，進(jìn)行部門間溝通并匯總形成集團(tuán)本年度預(yù)算方案，并據(jù)此編制集團(tuán)本年度預(yù)算草案。將集團(tuán)預(yù)算草案與部門年度經(jīng)營計(jì)劃報(bào)預(yù)算決策委員會(huì)進(jìn)行審核，由預(yù)6案、各部門經(jīng)營計(jì)劃審議確認(rèn)，將審核通過的集團(tuán)本年度預(yù)草案上董事局審議批準(zhǔn)，通過后交財(cái)務(wù)管理中心代為下審議批準(zhǔn)預(yù)算決策委員會(huì)送交的集團(tuán)年度預(yù)算草案，批準(zhǔn)團(tuán)本年度正式預(yù)算方案，分部門預(yù)算資料交由各部門進(jìn)行按月上報(bào)預(yù)算執(zhí)行差異分析報(bào)告，并作為預(yù)算考核的依據(jù)之一9團(tuán)理團(tuán)理團(tuán)理適用于預(yù)算執(zhí)行單位〔各中心/各子集團(tuán)〕、財(cái)務(wù)管理中心以與預(yù)算決策委員會(huì)在各單位執(zhí)行既定預(yù)算方案的過程中，根據(jù)審批權(quán)限的分工，對超出原計(jì)劃范圍、超出原預(yù)算金額的支出活動(dòng)的發(fā)生或投資項(xiàng)目立項(xiàng)、可研和合同的簽訂等活動(dòng)進(jìn)行事前的預(yù)算控制與審批的工作。其中，針對一般支出類活動(dòng)和投資類項(xiàng)目活動(dòng)的不同特點(diǎn)采用2.1確保對所有主要活動(dòng)均能與既定預(yù)算安排進(jìn)行核對控制，并對超預(yù)算支出項(xiàng)目均能在活動(dòng)、交易發(fā)生前進(jìn)行審批和控制，防止不必要的超預(yù)算活動(dòng)的發(fā)生2.2確保對預(yù)算請求按照業(yè)務(wù)性質(zhì)和重要性程度進(jìn)行劃分，針對不同風(fēng)險(xiǎn)控制要求，各級管理人員執(zhí)行分級授權(quán)的審批程序，同時(shí)保證流程效率和風(fēng)險(xiǎn)控制3.1子集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)人、分管副總經(jīng)理、總經(jīng)理、董事會(huì)，實(shí)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心總經(jīng)理、分管副總裁、總裁、董事局在各自審批權(quán)限范圍內(nèi)，分別就一般支出類超預(yù)算活動(dòng)發(fā)生的合理性、收益性、對集團(tuán)資金調(diào)度情況影響情況等方面進(jìn)行考3.2在投資項(xiàng)目可研會(huì)審階段，可研會(huì)審相關(guān)部門或預(yù)算專項(xiàng)決策會(huì)議在各自審批權(quán)限范圍內(nèi)，對于集團(tuán)年度投資安排之外的項(xiàng)目或超出原投資預(yù)算額度的項(xiàng)目，需要在項(xiàng)目技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)評價(jià)的基礎(chǔ)上，從預(yù)算管理的角度對此類項(xiàng)目進(jìn)行確認(rèn)各預(yù)算專業(yè)分管預(yù)算決策委財(cái)務(wù)分管副總裁各預(yù)算專業(yè)分管預(yù)算決策委財(cái)務(wù)分管副總裁董事局副總裁總經(jīng)理所有超預(yù)算項(xiàng)目上/所有超預(yù)算項(xiàng)目上////超預(yù)算超預(yù)算所有超預(yù)算項(xiàng)目萬元以上元〔以上所有超預(yù)算項(xiàng)目萬元以上各預(yù)算部門專業(yè)分管副總經(jīng)理財(cái)務(wù)管理經(jīng)理財(cái)務(wù)分管副總經(jīng)理總經(jīng)理董事會(huì)辦公會(huì)超預(yù)算上報(bào)0.5萬元以上///超預(yù)算上報(bào)0.5萬元以上////萬所有超預(yù)算項(xiàng)目萬元以上元〔以上萬所有超預(yù)算項(xiàng)目萬元以上元〔以上///重大超預(yù)支出金額的真實(shí)性進(jìn)行的審批；“超預(yù)算審批〞指財(cái)務(wù)管理中心和分管副總根據(jù)集團(tuán)/集團(tuán)資金狀況，對是否能夠撥出超預(yù)算項(xiàng)目所使用資金進(jìn)行的審批。重大超預(yù)算項(xiàng)目指影響集團(tuán)/集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績的超預(yù)算項(xiàng)目⑵具體金額有每年年初實(shí)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)依據(jù)法律法規(guī)、集團(tuán)發(fā)展實(shí)際下發(fā)審批權(quán)限文4.25000元以上的一般支出類活動(dòng)需簽訂合同，以保證能對重要的費(fèi)用類活動(dòng)進(jìn)行有效的預(yù)算控制；5000元以下的一般支出類活動(dòng)同樣參照執(zhí)行，在確定費(fèi)用或成本支出將發(fā)生時(shí)，同樣需向財(cái)務(wù)管理中心提出超預(yù)算申請4.3投資項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行控制流程中關(guān)于超預(yù)算審批的權(quán)限分為可研會(huì)審/經(jīng)理辦公會(huì)/專項(xiàng)決策會(huì)議兩級。由可研會(huì)審/立項(xiàng)會(huì)審討論確定是否需總經(jīng)理辦公會(huì)/專項(xiàng)決策會(huì)議審批，其中進(jìn)行判斷的因素包括：投資項(xiàng)目技術(shù)難度的高低、項(xiàng)目將涉與部門的多少、超預(yù)算金額的大小等；若判斷認(rèn)為決策會(huì)議審批的，則由可研會(huì)審、立項(xiàng)會(huì)審進(jìn)行討論審批確定4.4在預(yù)算執(zhí)行審批的過程中，針對緊急發(fā)生的超預(yù)算項(xiàng)目專項(xiàng)決策委員會(huì)/預(yù)算決策委員會(huì)召集總經(jīng)理/總裁、副總、財(cái)務(wù)管理中心總經(jīng)理和相關(guān)預(yù)算部門/子集團(tuán)，召開專項(xiàng)會(huì)議進(jìn)行審批，以區(qū)別于常規(guī)預(yù)算執(zhí)行控制程序1團(tuán)經(jīng)辦人根據(jù)發(fā)生一般支出類活動(dòng)的大類，在具體開展工作前，將相應(yīng)的活動(dòng)與經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行比較，判斷是否在部門經(jīng)營計(jì)劃之內(nèi)。若在計(jì)劃內(nèi)，則判斷是否符合預(yù)算，轉(zhuǎn)接團(tuán)經(jīng)辦人判斷活動(dòng)金額的大小是否在專項(xiàng)預(yù)算或明細(xì)預(yù)算范圍內(nèi)。若在預(yù)算范圍內(nèi)，則進(jìn)入正常合同簽訂流程等，轉(zhuǎn)團(tuán)經(jīng)辦人員填寫超預(yù)算審批表，內(nèi)容包括原計(jì)劃內(nèi)容與預(yù)算金額等情況，實(shí)際與預(yù)算的差異情況，產(chǎn)生差異的原因，活動(dòng)內(nèi)容與其發(fā)生的必要性等，作為超預(yù)算審批表的附件〔可以以待簽合同或活動(dòng)計(jì)劃的形式〕交部門經(jīng)理審批團(tuán)部門經(jīng)理全面了解活動(dòng)內(nèi)容，活動(dòng)目的等情況，總體平衡該活動(dòng)發(fā)生的必要性、合理性、收益性與金額，考慮部門月度明細(xì)預(yù)算進(jìn)行審批。若審批通過，則判斷是否需要分決，則結(jié)束該流程；若審批認(rèn)為需要調(diào)整，則寫明調(diào)整的5團(tuán)6部門經(jīng)理根據(jù)審批權(quán)限判斷該超預(yù)算審請是否需經(jīng)過分管副總審批。若需要分管副總審批，則交分管副總，轉(zhuǎn)接步團(tuán)7全面了解活動(dòng)內(nèi)容，活動(dòng)目的等情況，總體平衡該活動(dòng)發(fā)生的必要性、合理性、收益性與金額，考慮部門月度與年度明細(xì)預(yù)算進(jìn)行審批。若審批通過，則將超預(yù)算審批交財(cái)則結(jié)束該流程；若審批認(rèn)為需要調(diào)整，則寫明調(diào)整的原因8財(cái)務(wù)管理中心總經(jīng)理參考該部門月度與年度明細(xì)預(yù)算，考慮該活動(dòng)超預(yù)算原因，超預(yù)算金額與集團(tuán)資金使用情況，進(jìn)行審批。若審批通過，則判斷是否需要分管副總審批，程；若審批認(rèn)為需要調(diào)整，則寫明調(diào)整的原因和具體內(nèi)9部門經(jīng)理根據(jù)審批權(quán)限判斷該超預(yù)算審請是否需經(jīng)過分管副總審批。若需要分管副總審批，則交分管副總，轉(zhuǎn)接步裁考慮活動(dòng)超預(yù)算的金額、月度與年度明細(xì)預(yù)算與集團(tuán)總體資金運(yùn)作狀況，進(jìn)行審批。若審批通過，則將超預(yù)算審批若審批否決，則結(jié)束該流程；若審批認(rèn)為需要調(diào)整，則寫明調(diào)整的原因和具體內(nèi)容，退回相關(guān)經(jīng)辦人進(jìn)行修改，轉(zhuǎn)部門經(jīng)理根據(jù)審批權(quán)限判斷該超預(yù)算審請是否需經(jīng)過總經(jīng)理辦公會(huì)/預(yù)算專項(xiàng)決策委員會(huì)審批。若需要經(jīng)過總經(jīng)理辦公會(huì)/預(yù)算專項(xiàng)決策委員會(huì)審批，則提交專項(xiàng)決策委員會(huì)審批〕；若不需要，則將審批后超預(yù)算審總裁辦公會(huì)進(jìn)行專項(xiàng)審批，全面了解活動(dòng)內(nèi)容，活動(dòng)目的等情況，總體平衡該活動(dòng)發(fā)生的必要性、合理性、收益性與發(fā)生金額，同時(shí)考慮超預(yù)算的金額、月度與年度明細(xì)預(yù)算與集團(tuán)總體資金運(yùn)作狀況，進(jìn)行審批。若審批通過，由財(cái)務(wù)管理中心會(huì)后辦理超預(yù)算審批表的簽字手續(xù)，并將審批否決，則結(jié)束該流程；若審批認(rèn)為需要調(diào)整，則寫明調(diào)整的原因和具體內(nèi)容，退回相關(guān)經(jīng)辦人進(jìn)行修改，轉(zhuǎn)接步算月度預(yù)算調(diào)整體系》的要求，相應(yīng)調(diào)整月度明細(xì)預(yù)算與團(tuán)根據(jù)相關(guān)合同管理流程，開展合同會(huì)簽等后續(xù)工作員員理適用于每月定期了解、分析與評估預(yù)算執(zhí)行情況，并參考市場與競爭者分析、績效指標(biāo)完成情況等，對下階段工作提出管理行動(dòng)方案2.1確保階段性地對實(shí)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行的情況和經(jīng)營管理進(jìn)行監(jiān)督與評價(jià)2.2確保從集團(tuán)外部環(huán)境和內(nèi)部管理出發(fā)，全方位地分析預(yù)算執(zhí)行情況，并能針對不同部門上月業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算執(zhí)行差異的原因，并提出改進(jìn)建議（2）總經(jīng)理審閱經(jīng)營與預(yù)算分析報(bào)告，對預(yù)算執(zhí)行異常情況要求各分管副總組織逐項(xiàng)討論，針對上月預(yù)算執(zhí)行情況出具當(dāng)月管理行動(dòng)方案，并判斷是否存在特殊事項(xiàng)需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。財(cái)務(wù)管理中心依據(jù)經(jīng)營分析會(huì)議，匯總編制本子集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，上報(bào)至實(shí)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心（4）各部門經(jīng)理在編寫部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告時(shí)，認(rèn)為涉與其他部門的，可以向財(cái)務(wù)管理中心總經(jīng)理提出需求，由其召集相關(guān)部門的部門經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干開會(huì)討論相關(guān)的預(yù)算執(zhí)行情況，共同編制業(yè)務(wù)分析報(bào)告、分析產(chǎn)生差異的原因并提報(bào)告，從實(shí)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)整體角度尋找產(chǎn)生預(yù)算執(zhí)行差異的原因，并提出改進(jìn)（2）總裁與分管副總裁審閱經(jīng)營與預(yù)算分析報(bào)告，對預(yù)算執(zhí)行異常情況要求各分容進(jìn)行逐項(xiàng)討論，針對上月預(yù)算執(zhí)行情況出具當(dāng)月管理行動(dòng)方案，并判斷是（4）各中心總經(jīng)理在編寫部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告時(shí)，認(rèn)為涉與其他部門的，可以向財(cái)務(wù)管理中心總經(jīng)理提出需求，由其召集相關(guān)部門/子集團(tuán)的負(fù)責(zé)人開會(huì)討論相關(guān)的預(yù)算執(zhí)行情況，共同編制業(yè)務(wù)分析報(bào)告、分析產(chǎn)生差異的原因并提出4.1當(dāng)預(yù)算執(zhí)行差異超過10%時(shí)，總裁管副總進(jìn)行專題討論，出具重大預(yù)算差異分析報(bào)告4.2實(shí)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)月度經(jīng)營分析會(huì)參加人員應(yīng)有：總裁、副總裁以與各中心總經(jīng)理、子集團(tuán)總經(jīng)理與分管副總。特殊情況下會(huì)議期間參加者如需請假，副總裁以與中心總經(jīng)理須有總裁的批準(zhǔn)，總裁須有董事局主席的批準(zhǔn)。缺席人員需事先指定替代人選出席會(huì)議，會(huì)后應(yīng)與時(shí)將會(huì)議內(nèi)容通知本人團(tuán)內(nèi)部運(yùn)營資源；〔5〕預(yù)算決策委員會(huì)認(rèn)定的其他必要方面。需要在經(jīng)營分析會(huì)準(zhǔn)備各部門相關(guān)預(yù)算項(xiàng)目的上月實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)；統(tǒng)計(jì)人員1準(zhǔn)備上月業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，兩者一并交于各預(yù)算部門部門經(jīng)理實(shí)業(yè)集團(tuán)各中心總經(jīng)理/子集團(tuán)各部門經(jīng)理根據(jù)發(fā)生情況與相關(guān)業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)填寫預(yù)算執(zhí)行分析表，并基于該表尋找產(chǎn)生預(yù)算差異的原因，對照部門經(jīng)營計(jì)劃，編2制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告〔主要內(nèi)容應(yīng)包括主要討論議題、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)分析、工作計(jì)劃完成情況、部門內(nèi)部改進(jìn)計(jì)劃或集團(tuán)范圍內(nèi)可能采取的調(diào)整與改進(jìn)建議〕。將預(yù)算執(zhí)行分析表交財(cái)務(wù)管理中心進(jìn)行匯總；將部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告交戰(zhàn)匯總各中心/各子集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行分析表，并從財(cái)務(wù)管理3總后預(yù)算執(zhí)行分析表和財(cái)務(wù)分析報(bào)告交運(yùn)營管理模塊作為集團(tuán)經(jīng)營分析報(bào)告的附件，同時(shí)在部門內(nèi)部存檔，轉(zhuǎn)接步值與指標(biāo)實(shí)際完成值，交戰(zhàn)略規(guī)劃部門作為集團(tuán)經(jīng)營分析報(bào)告的附件，轉(zhuǎn)接步驟4爭者策略與消費(fèi)者需求等情況，作為集團(tuán)經(jīng)營分析報(bào)告的匯總預(yù)算執(zhí)行分析、各部門業(yè)務(wù)分析、財(cái)務(wù)分析、市場與競爭者分析、績效指標(biāo)完成情況，對照集團(tuán)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃，編制集團(tuán)經(jīng)營分析報(bào)告用于集團(tuán)月度經(jīng)營分析會(huì)4討論，內(nèi)容包括：主要討論議題，關(guān)鍵績效指標(biāo)，市場與4競爭者分析，戰(zhàn)略行動(dòng)實(shí)施情況，并附上支持性附件〔包括績效指標(biāo)完成情況、財(cái)務(wù)分析報(bào)告、預(yù)算執(zhí)行分析、市場分析、與各部門業(yè)務(wù)運(yùn)營分析〕交總裁審閱判斷預(yù)算執(zhí)行情況是否存在重大偏離，若有重大偏離，則55安排各分管副總組織相關(guān)部門編制專題分析書面報(bào)告，并6開會(huì)討論產(chǎn)生異常情況的原因，同集團(tuán)經(jīng)營分析報(bào)告與附6件一起，用于月度經(jīng)營分析會(huì)討論7席。會(huì)議將根據(jù)主要討論議題對集團(tuán)經(jīng)營分析報(bào)告的各項(xiàng)8判斷是否存在特殊事項(xiàng)需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，若需要調(diào)8團(tuán)各中心總經(jīng)理、子集團(tuán)總經(jīng)理在經(jīng)營分析會(huì)結(jié)束后，與時(shí)與單位內(nèi)部員工就會(huì)議情況進(jìn)行溝通，并根據(jù)管理行動(dòng)方團(tuán)團(tuán)團(tuán)前理前心人心人前團(tuán)會(huì)理理會(huì)適用于半年一次的常規(guī)預(yù)算調(diào)整，或在經(jīng)營期間發(fā)生特殊事項(xiàng)需要進(jìn)行的特殊預(yù)算2.1確保集團(tuán)預(yù)算能夠與時(shí)反映外部市場環(huán)境和集團(tuán)內(nèi)部管理的重大變化2.2確保在集團(tuán)戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行半年調(diào)整后，能夠相應(yīng)調(diào)整集團(tuán)預(yù)算，發(fā)揮預(yù)算在3.1各職能、各子集團(tuán)的分管副總裁就部門、子集團(tuán)預(yù)算調(diào)整建議的必要性與其與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的吻合程度進(jìn)行審批，并在由其分管的單位之間進(jìn)行協(xié)調(diào)3.2財(cái)務(wù)管理中心分管副總裁需總體平衡全集團(tuán)預(yù)算調(diào)整建議，就其必要性與與集團(tuán)戰(zhàn)3.37月初召開總預(yù)算專項(xiàng)決策會(huì)議，會(huì)上將根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、集團(tuán)內(nèi)外部經(jīng)營情況的重大變化以與上半年度預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，討論匯總的預(yù)算調(diào)整申請，出具對調(diào)整申請的修改意見，并交財(cái)務(wù)管理中心匯總編制調(diào)整建議3.4人力資源中心需要根據(jù)調(diào)整后全套預(yù)算表格，修正相關(guān)績效考核指標(biāo)的目標(biāo)值4.1各部門、各子集團(tuán)在討論提出預(yù)算調(diào)整申請時(shí)，由中心總經(jīng)理、子集團(tuán)總經(jīng)理判斷該預(yù)算調(diào)整是否涉與其他部門/子集團(tuán)預(yù)算的變動(dòng)，并可向財(cái)務(wù)管理中心總經(jīng)理提出需求，由其召集相關(guān)部門/子集團(tuán)的負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干開會(huì)討論，并同時(shí)提出相4.2集團(tuán)董事局主席、總裁、副總裁、各中心總經(jīng)理、子集團(tuán)總經(jīng)理以與分管副總經(jīng)理均應(yīng)參加預(yù)算專項(xiàng)決策會(huì)議，會(huì)議期間參加者如需請假，副總裁以與中心總經(jīng)理須有總裁的批準(zhǔn)，總裁須有主席的批準(zhǔn)。缺席人員需事先指定替代人選出席會(huì)議，會(huì)后應(yīng)與時(shí)將會(huì)議內(nèi)容通知本人4.3提出預(yù)算調(diào)整申請的各預(yù)算部門/子集團(tuán)總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)就部門調(diào)整后預(yù)算、進(jìn)行調(diào)整的原因、涉與到的工作計(jì)劃調(diào)整等，召開部門/子集團(tuán)內(nèi)部會(huì)議經(jīng)營情況、修正后集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營計(jì)劃與修正后部門1/子集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃，組織部門/集團(tuán)內(nèi)部專業(yè)人員和預(yù)算編制人員討論現(xiàn)有年度預(yù)算的合理性和可行性，并在此基礎(chǔ)上，提出對下半年度預(yù)算調(diào)整的申請與建議，并上報(bào)分管就部門/子集團(tuán)預(yù)算調(diào)整建議的必要性與其與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的吻合性進(jìn)行審批，并在由其分管的部門之間進(jìn)行協(xié)2裁總預(yù)算調(diào)整建議〕；若審批不通過，則寫明具體原因和修預(yù)算編制人員根據(jù)每月的預(yù)算執(zhí)行分析表，各部門、各子3集團(tuán)上報(bào)的預(yù)算調(diào)整建議，編制集團(tuán)上半年預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，作為匯總與平衡集團(tuán)預(yù)算調(diào)整建議的參考議，在此過程中與各部門/各子集團(tuán)與分管副總裁溝通調(diào)4整建議，將匯總后預(yù)算調(diào)整建議提交財(cái)務(wù)分管副總裁審核。當(dāng)發(fā)生特殊預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)時(shí)，上接“預(yù)算執(zhí)行評估流集團(tuán)總經(jīng)理討論預(yù)算修改方案，并同樣出具預(yù)算調(diào)整建議5總體平衡全集團(tuán)預(yù)算調(diào)整建議，就其必要性與與集團(tuán)戰(zhàn)略審核不通過的具體原因和修改意見，退回相關(guān)人員進(jìn)行調(diào)6會(huì)議，總裁、各分管副總裁、中心總經(jīng)理、子集團(tuán)總經(jīng)理以與分管副總經(jīng)理需出席。會(huì)上將根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、集團(tuán)內(nèi)外部經(jīng)營情況的重大變化、以與集團(tuán)上半年度預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，討論匯總的預(yù)算調(diào)整申請，對調(diào)整申請出具修改意見，產(chǎn)生預(yù)算專項(xiàng)決策會(huì)議會(huì)議紀(jì)要團(tuán)根據(jù)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整計(jì)劃組織相關(guān)部門/子集團(tuán)調(diào)整相算，并由財(cái)務(wù)管理中心相關(guān)人員匯總編制調(diào)整后全套預(yù)算整，并簽字，預(yù)算決策專項(xiàng)會(huì)議審核總體預(yù)算并經(jīng)會(huì)簽后，上報(bào)董事局審批，審批通過后將預(yù)算調(diào)整方按由財(cái)務(wù)績效考核崗位參照調(diào)整后預(yù)算數(shù)據(jù)，修正有關(guān)績效考核指標(biāo)的目標(biāo)值，并下發(fā)各考核單位參照執(zhí)行相關(guān)預(yù)算部門/子集團(tuán)結(jié)合部門/子集體經(jīng)營計(jì)劃，執(zhí)行調(diào)團(tuán)會(huì)適用于每年針對外部市場環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營管理與業(yè)務(wù)的變化，而對預(yù)算管理體系進(jìn)行的調(diào)整，其中預(yù)算管理體系包括了預(yù)算的流程、操作手冊、組織架構(gòu)、績效考2.1確保對預(yù)算管理體系產(chǎn)生影響的外部市場環(huán)境和集團(tuán)經(jīng)營管理與業(yè)務(wù)方面的變化能與時(shí)體現(xiàn)為預(yù)算管理體系的改進(jìn)，從而使集團(tuán)的預(yù)算管理能真正與集團(tuán)的戰(zhàn)略和日2.2確保預(yù)算管理體系的調(diào)整能與時(shí)下達(dá)到各部門、各子集團(tuán)，并在部門內(nèi)、子集團(tuán)內(nèi)2.3確保各部門、各子集團(tuán)對預(yù)算管理體系的建議能與時(shí)反映到預(yù)算管理部門，并與時(shí)得到回應(yīng)，保證整個(gè)預(yù)算管理體系是可執(zhí)行的，避免制度與實(shí)際執(zhí)行不符的情況發(fā)生3.1財(cái)務(wù)管理中心的分管副總裁需就匯總后預(yù)算管理體系調(diào)整建議的必要性、合理性與完整性以與與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性進(jìn)行審核3.2預(yù)算專項(xiàng)決策會(huì)議由裁、各分管副總裁、中心總經(jīng)理、子集團(tuán)總經(jīng)理以與分管副總經(jīng)理出席，討論并審批匯總后預(yù)算管理體系調(diào)整建議書的可操作性與綜合影響4.1集團(tuán)董事局主席、總裁、副裁、各中心總經(jīng)理、各子集團(tuán)總經(jīng)理以與分管副總經(jīng)理均應(yīng)參加預(yù)算體系調(diào)整專項(xiàng)決策會(huì)議，會(huì)議期間參加者如需請假，副總裁以與中心總經(jīng)理須有總裁的批準(zhǔn)，總裁須有主席的批準(zhǔn)團(tuán)部環(huán)境變化，對可能影響收入、支出、資金預(yù)算編制方法的業(yè)務(wù)或項(xiàng)目提出相關(guān)預(yù)算編制流程、操作手冊、組織架團(tuán)22團(tuán)3財(cái)務(wù)管理中心匯總各部門、各子集團(tuán)提出的調(diào)整建議，詳3細(xì)了解情況，由財(cái)務(wù)管理中心總經(jīng)理判斷是否需要多個(gè)部經(jīng)理就調(diào)整需求進(jìn)行討論，提出調(diào)整建議財(cái)務(wù)管理中心總經(jīng)理組織相關(guān)人員匯總編制預(yù)算管理體系4建議、調(diào)整可能產(chǎn)生的影響等，提交至財(cái)務(wù)管理中心的分財(cái)務(wù)管理中心的分管副總裁就匯總后預(yù)算管理體系調(diào)整建召開預(yù)算專項(xiàng)決策會(huì)議，總裁、各分管副總裁、中心總經(jīng)理、子集團(tuán)總經(jīng)理與分管副總經(jīng)理討論并審批匯總后預(yù)算管理體系調(diào)整建議書的可操作性和綜合影響。若審批通66財(cái)務(wù)管理中心相關(guān)崗位根據(jù)總預(yù)算專項(xiàng)決策會(huì)議紀(jì)要，修預(yù)算模型與表格、預(yù)算管理制度的相關(guān)部分。將更新后的7預(yù)算管理制度下發(fā)各預(yù)算部門/子集團(tuán)，并存檔。舉行預(yù)算管理培訓(xùn)，進(jìn)行對全面預(yù)算管理理念和制度的溝通，使各個(gè)預(yù)算部門/子集團(tuán)理解并能主動(dòng)擔(dān)負(fù)起集團(tuán)全面預(yù)算對財(cái)務(wù)管理中心送達(dá)的更新后預(yù)算管理體系內(nèi)部進(jìn)行妥善8存檔，并召開部門/子集團(tuán)內(nèi)部會(huì)議，有效地溝通與傳達(dá)預(yù)算管理培訓(xùn)的內(nèi)容，使部門/子集團(tuán)內(nèi)部員工明確其在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的工作職責(zé)理85/111第四章集團(tuán)與子集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃是集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)與部門、子集團(tuán)預(yù)算間的橋梁，具有承上啟下的作用。通過經(jīng)營計(jì)劃的制定，可以明確地在集團(tuán)和子集團(tuán)層面反映年度的工作目標(biāo)、工作步驟以與相應(yīng)通過制定經(jīng)營計(jì)劃，集團(tuán)、子集團(tuán)與部門的經(jīng)營計(jì)劃和年度預(yù)算方案能夠同集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系，確保了戰(zhàn)略和執(zhí)行的一致性。同時(shí)也為此后對部門的考核提供了一定的依全面預(yù)算管理過程中的經(jīng)營計(jì)劃分為集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃、子集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃和各職能中心經(jīng)營計(jì)劃。前者是對集團(tuán)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行的細(xì)化和分解，而后者則是各子集團(tuán)、各部門根據(jù)集在集團(tuán)與子集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃之間存在著縱向的邏輯關(guān)系，而在此兩者內(nèi)部結(jié)構(gòu)中亦都存在著類似的縱向邏輯關(guān)系，如后圖所示——86/111從“集團(tuán)對各子集團(tuán)戰(zhàn)略要求〞到“各子集團(tuán)年度主各子集團(tuán)提出的與子集團(tuán)年度工作目標(biāo)相適應(yīng)的子集團(tuán)資源投入需求內(nèi)容，最終將會(huì)影響分析工作資料進(jìn)行填寫，并經(jīng)專項(xiàng)決策委員會(huì)會(huì)議審批通過。計(jì)劃主要內(nèi)容與結(jié)構(gòu)圖示如下：集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)是指一套系統(tǒng)化和全面化的經(jīng)營規(guī)劃方向，精心規(guī)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)集團(tuán)在內(nèi)部與外部分析的基礎(chǔ)上確定集團(tuán)的戰(zhàn)略定位生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的特定的功能戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃是用來使一項(xiàng)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)逐步具體化，使之能夠付諸實(shí)施的有序的一系列針對“建立健全全球市場銷售網(wǎng)絡(luò)并加強(qiáng)市場滲透〞的戰(zhàn)略目標(biāo)，某化工服務(wù)運(yùn)營商提出重組市場銷售組織架構(gòu)，根據(jù)客戶需求，將不同市場銷售職能進(jìn)行分拆建立獨(dú)立運(yùn)作的銷售部門并確定配套的銷售管理流程和績效評估機(jī)制加強(qiáng)媒體溝通，提高集團(tuán)與品牌知部年度主要工作的確定需參考集團(tuán)年度工作目標(biāo)，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃中所列具體任務(wù)中涉與本年的任務(wù)進(jìn)行歸納后填列，包括任務(wù)內(nèi)容、起止時(shí)間和負(fù)責(zé)部門/子集團(tuán)。用以集團(tuán)整年的工作開展和部門經(jīng)營計(jì)劃的編制，保證子集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)由各子集團(tuán)總經(jīng)理依據(jù)集團(tuán)年度戰(zhàn)略溝通會(huì)議內(nèi)容和子集團(tuán)工作分析資料進(jìn)行填寫，并先后經(jīng)集團(tuán)總部分管副總裁與專項(xiàng)決策委員會(huì)審議批準(zhǔn)通過。計(jì)劃主根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃歸納本子集團(tuán)負(fù)責(zé)的主要工作與具體任務(wù)。用于指導(dǎo)本子集團(tuán)經(jīng)營根據(jù)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃和集團(tuán)年度工作目標(biāo)的要求，歸納本子集團(tuán)本年度為配合集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略根據(jù)集團(tuán)年度主要任務(wù)中所列的涉與本子集團(tuán)的任務(wù)進(jìn)行歸納后，細(xì)化相應(yīng)任務(wù)，同時(shí)結(jié)合子集團(tuán)年度工作目標(biāo)，提出本年的主要工作內(nèi)容、步驟、實(shí)施時(shí)間和具體的資源配置等部進(jìn)行匯總，按權(quán)限編制本子集團(tuán)的員工招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃以與工資和福利調(diào)整方案，上報(bào)實(shí)業(yè)集團(tuán)人力資源中心審核第五章全面預(yù)算編制與執(zhí)行評估管理體系全面預(yù)算管理過程將集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃和集團(tuán)年度預(yù)算方案在母子之間以與跨部門間等諸多管理方面緊密地聯(lián)系在了一起，其管理過程和結(jié)果體現(xiàn)出了集團(tuán)管理人員對集團(tuán)為促使全面預(yù)算管理制度在集團(tuán)內(nèi)部中能得到合理地實(shí)施和運(yùn)用，有必要在組織內(nèi)部為之建立起一套有針對性的評估管理體系。預(yù)算管理先進(jìn)的國際標(biāo)竿集團(tuán)通常采用進(jìn)行定期預(yù)部的組織行為來確保實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，這將通過考核各部門預(yù)算的編制與執(zhí)行工作質(zhì)量來體現(xiàn)；〔2〕引導(dǎo)：通過對本期經(jīng)營活動(dòng)的分析，提出各子集團(tuán)/各中心未來的行為方向和安排，以使其不斷地向組織整體目標(biāo)進(jìn)行回歸，這將通過定期的集團(tuán)全面經(jīng)營分析工作來實(shí)全面預(yù)算評估管理體系的最重要任務(wù)就在于將這兩種管理作用有效地整合和發(fā)揮出來，在給組織內(nèi)部成員壓力的同時(shí)，又使員工看到努力的方向，并能從自身的努力和提升中獲得合理的回報(bào)。因此服務(wù)于集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)、服務(wù)于全面預(yù)算管理制度的實(shí)施，就是建實(shí)施績效管理體系的目的在于將子集團(tuán)運(yùn)作、部門運(yùn)作、集團(tuán)戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合在一起，向集團(tuán)管理層提供與時(shí)、準(zhǔn)確的績效表現(xiàn)信息，以督促和確保子集團(tuán)、部門個(gè)別利益與集團(tuán)整體戰(zhàn)略保持高度一致，發(fā)揮推動(dòng)集團(tuán)發(fā)展的功用?？冃Э己伺c預(yù)算管理這兩方面工作間預(yù)算目標(biāo)值可以成為集團(tuán)與子集團(tuán)績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時(shí)，管理者也可以在預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行過程中不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確利用全面預(yù)算為基礎(chǔ)制定目標(biāo)值的優(yōu)點(diǎn)，還在于根據(jù)集團(tuán)全面預(yù)算制定績效指標(biāo)的目標(biāo)值，可以使目標(biāo)值的制定具有一定科學(xué)依據(jù)，避免了主觀性與隨意性，保證了績效評價(jià)體系的順利實(shí)施。另外，基于全面預(yù)算的目標(biāo)值也充分體現(xiàn)了各部門的意見，從而使目標(biāo)值因此，全面預(yù)算是計(jì)算財(cái)務(wù)類績效指標(biāo)目標(biāo)值的基礎(chǔ)。在制定集團(tuán)的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值時(shí)，需要以根據(jù)集團(tuán)全面預(yù)算結(jié)果計(jì)算出的數(shù)據(jù)為主要依據(jù)。而績效指標(biāo)的目標(biāo)值也應(yīng)隨預(yù)算調(diào)整而調(diào)整。預(yù)算調(diào)整是全面預(yù)算管理體系的重要環(huán)節(jié)。在預(yù)算調(diào)整時(shí)往往會(huì)對很多大多數(shù)在績效管理領(lǐng)域中具有領(lǐng)先地位的國際集團(tuán)，都采納“平衡分?jǐn)?shù)卡〞這一新型的績效管理工具來組織和分配各項(xiàng)績效指標(biāo)的體系結(jié)構(gòu)。平衡分?jǐn)?shù)卡方法最重要的原則是，要地考核和管理，以求集團(tuán)獲得持久、均衡地發(fā)展。這種績效考核過程中關(guān)注點(diǎn)的平衡關(guān)系，是通過分?jǐn)?shù)卡中各項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)的計(jì)算方法、考核頻度、目標(biāo)值以與相互間權(quán)重與系數(shù)來實(shí)現(xiàn)的。在以平衡分?jǐn)?shù)卡為核心的績效考核體系中，賦予關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重全面預(yù)算管理連接著集團(tuán)戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃、運(yùn)營與財(cái)務(wù)控制、管理評估等多個(gè)重要管理范疇，是集團(tuán)層面管理子系統(tǒng)的一個(gè)非常重要的組成部分。因此對預(yù)算管理工作績效的考核，也將構(gòu)成針對集團(tuán)“內(nèi)部管理〞工作考執(zhí)行、分析和調(diào)整等具體管理工作內(nèi)容的績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)在預(yù)算考核時(shí)應(yīng)考慮以各部門的職權(quán)范圍為限，可控的預(yù)算責(zé)任或差異才應(yīng)該由相應(yīng)的預(yù)應(yīng)當(dāng)注意，所謂可控是一個(gè)相對的衡量，不是絕對的。只要預(yù)算責(zé)任主體對某個(gè)指標(biāo)項(xiàng)目可有實(shí)施重大影響和作用力，或者沒有比其更具控制力的責(zé)任主體，則也應(yīng)該認(rèn)為該責(zé)任2．預(yù)算關(guān)鍵績效考核指標(biāo)收入預(yù)算完成率=實(shí)際收入/年初收入預(yù)算*100%按超出收入預(yù)算目標(biāo)值的幅度全額累進(jìn)加分，按未完成收入預(yù)算目標(biāo)值的幅度累進(jìn)扣分，目標(biāo)值正負(fù)1%-2%均可視為完成收入預(yù)算完成率銷售部門核心業(yè)務(wù)收入比重保持率〔%〕部門綜合費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率〔%〕*或部門綜合費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率(%)以反映工作計(jì)劃完成情況計(jì)劃資金使用誤差年累計(jì)金額天銷售部門所有單位投資部門核心業(yè)務(wù)收入比重保持率=核心業(yè)務(wù)收入比重/年初預(yù)算中核心業(yè)務(wù)收入比例*100%按核心業(yè)務(wù)收入的實(shí)際比重低于預(yù)算比重的程度進(jìn)行全額累進(jìn)扣分，目標(biāo)比重正負(fù)1%-2%均可視為保持部門綜合費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率=部門實(shí)際綜合費(fèi)用支出/年初部門綜合費(fèi)用預(yù)算*100%按節(jié)約費(fèi)用預(yù)算的幅度累進(jìn)加分，按超支部門費(fèi)用的幅度全額累進(jìn)扣分，目標(biāo)值正負(fù)1%以內(nèi)可不加分或扣分將投資項(xiàng)目資金申領(lǐng)與實(shí)際支付日間的延遲天數(shù)與單項(xiàng)資金金額相乘，并進(jìn)行年度累計(jì)計(jì)算。由財(cái)務(wù)管理中心指定專人進(jìn)行統(tǒng)計(jì)后報(bào)預(yù)算決策委員會(huì)確定扣分具體分值。如實(shí)際資金使用中存在的合理事由解釋誤差事實(shí)，可由投資管理部門經(jīng)理向預(yù)算決策委員會(huì)進(jìn)行