培訓(xùn)需求的方法有哪些

培訓(xùn)需求分析應(yīng)從何入手，有關(guān)培訓(xùn)的理論認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從績(jī)效差距

入手：培訓(xùn)之所以必要，傳統(tǒng)理論認(rèn)為是因?yàn)槠髽I(yè)工作崗位要求的績(jī)

效標(biāo)準(zhǔn)與員工實(shí)際工作績(jī)效之間存在著差距;新的理論則認(rèn)為也應(yīng)包括

企業(yè)戰(zhàn)略或企業(yè)文化須要的員工實(shí)力與員工實(shí)際實(shí)力之間的差距，這

種差距導(dǎo)致低效率，阻礙企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

只有找出存在績(jī)效差距的地方，才能明確改進(jìn)的目標(biāo)，進(jìn)而確定

能否通過培訓(xùn)手段消退差距，提高員工生產(chǎn)率。

其次步，找尋差距緣由。

發(fā)覺了績(jī)效差距的存在，并不等于完成了培訓(xùn)需求分析，還必需

找尋差距的緣由，因?yàn)椴皇侨康目?jī)效差距都可以通過培訓(xùn)的方式去

消退。

有的績(jī)效差距屬于環(huán)境、技術(shù)設(shè)備或激勵(lì)制度的緣由，有的則屬

于員工個(gè)人難以克服的特性特征緣由，只有在員工不是因犯難以克服

的特性特征緣由而存在學(xué)問、技能和看法等方面實(shí)力不足的狀況時(shí)，

培訓(xùn)才是必要的。

第三步，確定解決方案。

找出了差距緣由，就能推斷應(yīng)當(dāng)采納培訓(xùn)方法還是非培訓(xùn)方法去

消退差距。

企業(yè)依據(jù)差距緣由有時(shí)采納培訓(xùn)方法，有時(shí)采納非培訓(xùn)方法，有

時(shí)也采納培訓(xùn)與非培訓(xùn)結(jié)合的方法，一切都依據(jù)績(jī)效差距緣由的分析

結(jié)果來確定。

1.查找績(jī)效差距的方法與工具績(jī)效差距是培訓(xùn)需求分析的切入點(diǎn),

一旦發(fā)覺員工在什么方面存在績(jī)效差距，就等于確定了績(jī)效差距領(lǐng)域,

找到了要分析的目標(biāo)。

而確定績(jī)效差距領(lǐng)域的關(guān)鍵途徑是要獲得什么人在什么方面存在

績(jī)效差距的詳細(xì)信息，這主要可以從兩個(gè)方面著手。

首先，從直線管理者獲得信息是重要的途徑之一。

由于直線管理者對(duì)下屬的狀況熟識(shí)，最了解下屬工作績(jī)效的問題

在哪里，所以只要供應(yīng)肯定的工具，就能幫助他們或通過他們獲得存

在績(jī)效差距的信息，由此辨別是什么領(lǐng)域存在績(jī)效問題。

詳細(xì)方法是，運(yùn)用一個(gè)空白的培訓(xùn)候選人名單，然后填上有關(guān)須

要了解的信息，再從有關(guān)信息確定績(jī)效差距領(lǐng)域。

找尋績(jī)效差距的提問表是一個(gè)獲得信息的工具，可以幫助直線管

理者和人力資源管理者通過提問發(fā)覺有績(jī)效問題的人是誰，問題存在

于什么地方，問題的性質(zhì)和嚴(yán)峻性等詳細(xì)狀況。

其次，干脆從員工那里獲得信息也是一個(gè)重要途徑。

由于員工對(duì)自己工作中的問題、障礙切身的感受，那么通過他們

了解狀況也能獲得肯定的重要信息，這些信息對(duì)于績(jī)效差距問題的澄

清有重要意義。

當(dāng)然，員工不肯定完全清晰自己不懂什么或在工作上缺少什么，

以及須要什么樣的培訓(xùn)，這就須要由直線管理者給以確認(rèn)和補(bǔ)充，才

能保證信息的精確與完整。

詳細(xì)方法是通過直線管理者給員工發(fā)放培訓(xùn)申請(qǐng)表，由員工填寫

有關(guān)信息后，交給直線管理者加以補(bǔ)充，最終返回給人力資源管理部

門在這一分析步驟中，關(guān)鍵點(diǎn)在于保持開放心態(tài)和嚴(yán)謹(jǐn)看法，擅長(zhǎng)發(fā)

覺有價(jià)值的信息。

不要急于立刻就考慮解決的方案，也不要先入為主地確定問題所

在，須要做的不過是收集存在績(jī)效差距問題的有關(guān)信息，此時(shí)還遠(yuǎn)未

到下結(jié)論的時(shí)候。

因此在下一步驟起先之前，千萬不要膽怯花時(shí)間去收集信息、

理解信息，有時(shí)還可以依據(jù)收集的信息，通過現(xiàn)場(chǎng)視察或?qū)τ嘘P(guān)人員

訪談進(jìn)一步發(fā)掘信息。

2.找尋績(jī)效差距緣由的方法與工具一旦收集了必要的績(jī)效差距信

息之后，就可以進(jìn)一步分析存在績(jī)效差距的緣由是什么，以便確定解

決方案。

以上已談及績(jī)效差距存在多種緣由，培訓(xùn)并不是唯一解決方案，

只有在員工不是因犯難以克服的特性特征緣由而存在學(xué)問、技能和看

法等方面實(shí)力不足的狀況時(shí)，培訓(xùn)才是必要的。

因此在獲得必要的績(jī)效差距信息后，須要深化思索、反復(fù)斟酌，

對(duì)產(chǎn)生頤效差距的真實(shí)緣由做出推斷，才能確定是否采納培訓(xùn)方案。

查找績(jī)效差距緣由的方法可以采納績(jī)效問題緣由歸類法。

績(jī)效問題緣由歸類法是將績(jī)效差距信息與肯定的績(jī)效問題緣由分

析表相比較，依據(jù)詳細(xì)績(jī)效差距信息顯示的特征，通過比較與思索,

最終將其歸類于其中一種重要緣由。

績(jī)效問題緣由一般分為環(huán)境緣由和個(gè)人緣由兩大類，環(huán)境緣由包

括生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備落后、工作設(shè)計(jì)有缺陷、獎(jiǎng)酬制度缺少激勵(lì)性、溝通

不足、上級(jí)指導(dǎo)不夠等;個(gè)人緣由也分為實(shí)力緣由和難以變更的個(gè)人特

征緣由。

只要發(fā)覺績(jī)效差距信息符合其中一個(gè)項(xiàng)目，就找到了績(jī)效差距緣

由。

假如緣由是工作環(huán)境方面的或者特性特征方面的，那么即使進(jìn)行

了培訓(xùn)，問題也依舊會(huì)存在。

這樣的話，培訓(xùn)部門就會(huì)出現(xiàn)工作無效率的狀況，帶來資源奢侈，

是應(yīng)當(dāng)盡力避開的。

所以，在分析過程中主要是全力發(fā)覺是否存在因員工實(shí)力不夠而

導(dǎo)致的績(jī)效差距。

績(jī)效問題緣由分析表不存在一個(gè)固定模式，它是可以變通的，既

可以仿照，也可以依據(jù)企業(yè)自身實(shí)際狀況加以省略或補(bǔ)充。

在運(yùn)用時(shí)，可以先遮擋解決方案提示的內(nèi)容，以便在找尋緣由時(shí)

盡可能自己思索，不要立刻就看提示得出結(jié)論。

3.制定解決方案找出了差距緣由之后，自然就簡(jiǎn)單得出解決問題的

方案。

工具3供應(yīng)的可選擇的解決方案事實(shí)上指出了一個(gè)基本思路，不

過在操作時(shí)還須要進(jìn)一步思索和細(xì)化，以便針對(duì)性更強(qiáng)一些。

例如，〃特性特征不適應(yīng)工作所涵括的范圍很大，既可指員工特性

與工作職位不匹配（如性格內(nèi)向不適合銷售工作），也可以指員工個(gè)人懶

散或進(jìn)取精神不足，前者企、也須要考慮采納調(diào)換工作崗位，后者則要

考慮采納解聘去解決問題，在這里培訓(xùn)都不是恰當(dāng)?shù)难a(bǔ)救措施。

即使確定了績(jī)效差距是由于員工實(shí)力不足的緣由引起，也須要考

慮員工是否具備學(xué)習(xí)的條件。

一個(gè)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)不劇烈，認(rèn)為培訓(xùn)課程對(duì)自己的職業(yè)并不重

要，他就不會(huì)主動(dòng)努力地去學(xué)習(xí)。

同時(shí)，受訓(xùn)員工存在家庭有小孩或病人須要照看、個(gè)人的文化水

平比較低等困難時(shí)，培訓(xùn)的效果也會(huì)打折扣。

假如員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)不劇烈，或存在阻礙學(xué)習(xí)的困難，讓這樣的

員工參與培訓(xùn)，培訓(xùn)效果自然會(huì)受到減弱。

所以，培訓(xùn)是一項(xiàng)昂貴的解決方案，須要仔細(xì)考慮可能導(dǎo)致無效

或減低效率的各種因素。

假如員工缺乏完成工作的學(xué)問和技能而他的受訓(xùn)條件又具備的話,

這時(shí)培訓(xùn)才是須要的。

假如員工具備完成工作的學(xué)問與技能，只是由于設(shè)備、溝通、激

勵(lì)等問題阻礙企業(yè)績(jī)效的提高，那么培訓(xùn)就不是解決問題的最好方案。

但要留意的是，當(dāng)引進(jìn)新的技術(shù)設(shè)備或激勵(lì)制度時(shí)，或改進(jìn)管理

溝通時(shí);就產(chǎn)生了新的培訓(xùn)需求，因?yàn)槠髽I(yè)期望達(dá)到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)變了。

盡管這類培訓(xùn)有時(shí)并不是針對(duì)全部員工，而是針對(duì)管理人員。

培訓(xùn)需求的方法：有效性與局限性運(yùn)用快速進(jìn)行員工培訓(xùn)需求分

析的方法，雖能有效克服一些企業(yè)存在的培訓(xùn)目標(biāo)不明確的缺點(diǎn)，但

是它也具有肯定的局限性。

這種方法用于目標(biāo)小、人數(shù)少的剛好性培訓(xùn)比較有效，而對(duì)于目

標(biāo)大、人數(shù)多、具有戰(zhàn)略影響的培訓(xùn)則顯得有效性較差。

其緣由就在于，它未能從企業(yè)戰(zhàn)