導論選題的目的與研究意義選題的目的高科技企業(yè)更依賴于知識型員工。面對激烈的市場競爭，高科技企業(yè)的競爭力通常取決于知識型員工的技能和成就。為了留住和鼓勵知識型員工，公司必須創(chuàng)新激勵方式并執(zhí)行激勵標準原則，以充分發(fā)揮知識型員工的積極效率。員工為工作和自尊而工作。結果非常不同。哈佛大學JamesHarvard教授研究了員工激勵的效果，發(fā)現(xiàn)員工在有效激勵前后的績效差距可以達到60％左右，足以說明激勵的價值。但由于每個公司的實際情況都不盡相同，因此目前沒有針對系統(tǒng)授權者的激勵機制可以有效使用，在這種情況下，大多數(shù)公司不守規(guī)矩，也走了許多彎路，這導致制定激勵計劃很費時。激勵制度的激勵效果不佳，也增加了行政成本。鑒于此，公司應制定適當?shù)膯T工激勵機制并減少成本以幫助公司提高競爭力。對于公司而言，提供具有廣泛參考框架的基于知識的激勵機制非常重要。在大型框架下，公司將結合知識工作者的特征，滿足公司知識工作者的實際需求和公司戰(zhàn)略目標通過簡單的調(diào)整，我們可以制定出最佳的激勵計劃，以滿足知識型員工的利益和公司的利益。選題的研究意義21世紀，公司之間的競爭主要是看知識型人才的能力，因為公司大部分的收入都是由知識型員工的創(chuàng)造的，并且公司的核心技術在知識型員工身上，需要通過良好的激勵方式來鼓勵他們?yōu)楣緞?chuàng)造更多的價值，并留住人才。他們的特點是高度稀缺和高價值。所以，知識員工的保留和激勵對于高科技公司的發(fā)展至關重要。因為高科技公司存在人才管理現(xiàn)狀不樂觀，福利方式單一，評估機制不完善，缺乏長期激勵，決策參與度不足等問題，導致員工不滿甚至人才流失，這嚴重限制了公司的發(fā)展。公司迫切需要通過科學的方法來制定與公司現(xiàn)狀相對應的人才激勵體系，并加強科技知識型人才資源的建設。為了確保其在市場體系框架內(nèi)的競爭力，有必要通過適當?shù)募畲胧┎粩嘣鰪娀谥R的創(chuàng)造力和工作熱情。在此基礎上，本文重點探討了A企業(yè)知識型員工的激勵問題，有利于高科技企業(yè)領導更重視知識型員工，幫助知識型員工成長，提高知識型員工的歸屬感和榮譽感，進而為公司帶來更多的利益。國內(nèi)外研究文獻綜述國外研究動態(tài)“需求層次理論”是美國著名心理學家馬斯洛首先提出的，他的需求層次理論認為人的需求由高到低可以分為自我實現(xiàn)需要、尊重需要、社會需要、安全需要和生理需要，如果在最低水平上滿足需求，則需求將更高?！半p因素理論”是美國心理學家赫茨伯格提出的。他覺得滿足健康因素并不能很好激勵員工提高生產(chǎn)力更積極地工作；只有滿足了激勵因素，產(chǎn)生激勵作用，員工也只能被激勵并提高他們的工作熱情，就算激勵因素無法滿足，員工也沒有負面情緒?！俺删蛣訖C理論”是被哈佛大學的教授戴維·麥克利蘭描述出來的。他認為，動機是可以訓練和鼓舞的，并且可以交流的。通過培訓和提高員工積極性來提高工作效率。了解員工的需求和動機，有助于職位的分配和安排，還將有助于建立適當?shù)募顧C制?！澳繕嗽O定理論”是有洛克提出的。他認為具有一定難度的目標可以提高績效。設定目標之后，人們會將他們的需求轉化為設定目標的動機，努力實現(xiàn)既定目標，并將目標用作不斷改變和改善行為的參考標準達到目標。目標動機是設定現(xiàn)實的目標并激勵人們?nèi)〉眠M步。美國心理學家弗魯姆首次提出了“期望理論”。期望是那些認為自己可以實現(xiàn)的人，是人們對達到目標或要求達到的程度的主觀評估。就是說，當一個人主觀地認為在實現(xiàn)目標之后滿足了自己的需求時，就可以更好地實現(xiàn)目標。價值越高，人們擁有的激勵就越高，他們就越能調(diào)動他們的熱情和潛力。美國行為學家斯塔西·亞當斯提出了“公平理論”。其中他說到了每個人都會在意自己的收入與支出之比，而且在乎通過比較兩者之間的關系來衡量其薪酬合理性，,比較的結果也將影響以后的工作熱情。美國心理學家斯金納、赫西、布蘭查德等人初次提出了“加固理論”。他們認為人類行為取決于一個因素，即行為的后果。當行為的后果使人滿意時，該行為將在以后重復，相反如果該行為的后果不利于人類的需要，則該行為將是減少甚至消失。波特和勞勒在雙因素論，需求論，期望論等理論的基礎上，1968年提出了一種“綜合激勵模型”，從不同的角度啟發(fā)人們考慮員工的積極性。美國管理大師彼得·德魯克認為只有了解并熟悉知識型員工的人格特質，需求特質，技術優(yōu)勢和專業(yè)特質，才能采取更加有效的行動管理和激勵知識工作者。知識管理專家瑪漢·坦姆對知識型員工的激勵做出了實踐調(diào)研，通過調(diào)研可以看出知識型員工主要關心的是：個人的成長，工作自主，業(yè)務成功以及金錢和財富。美國心理學家威廉·詹姆士的研究表明，沒有動力的員工只能發(fā)揮20％~30％的積極性，使用科學有效的激勵機制可以提高員工60%左右的能力，相當于之前的3-4倍。國內(nèi)研究動態(tài)張術霞（2011）重點分析了影響知識型員工積極性的激勵因子，并且選擇了東莞電子材料有限公司作為隨機樣本，使用問卷細化了20個激勵因素和激勵因素的重要性等級。根據(jù)統(tǒng)計結果對重要性值和激勵效果值等進行分析，得出激勵因子的重要程度和激勵效果呈正向變化[3]。劉向陽，李帆（2013）從心理契約的角度研究了如何有效地激勵知識工作者，他們將如何利用知識員工的心理契約分為交易契約，關系契約和發(fā)展契約三種，并針對不同類型的心理契約制定不同的激勵機制[4]。劉河山（2017）在《從需求視角下公司知識型員工的激勵機制研究》中提到知識型員工主要具有以下需求特征：對物質繁榮和精神志向的雙重需求；強烈的執(zhí)行動機和對需求的尊重。公司需要首先分析知識工作者的需求，并從知識工作者的數(shù)量入手。在數(shù)據(jù)庫的基礎上，綜合考慮知識工作者的需求水平和差異，并與知識工作者建立多元化激勵機制[5]。劉子怡（2017）主要研究了90年代后中國員工的激勵策略，分析了90年代后員工的人格特點，研究了90年代后公司員工激勵的現(xiàn)狀和不足，并提出了適當?shù)母倪M措施[6]。逯桂華（2017）根據(jù)以下原則研究了高科技公司中知識型員工的動機：平等原則，公平與公正原則，差異化原則以及兼顧公司戰(zhàn)略原則。必須建立基于知識的員工激勵機制這樣有支持性保證：強大的經(jīng)濟實力，現(xiàn)代管理理念及相應的管理機制[7]。黃利梅（2018）從經(jīng)濟學的角度考察了知識工作者減少經(jīng)濟邊際效用的動機。她相信為了避免減少邊際激勵的現(xiàn)象，不僅要堅持短期激勵，而且要堅持長期激勵。隨著知識工作者需求的變化進行激勵措施的內(nèi)容和金額的動態(tài)調(diào)整[8]。于換軍（2018），通過對知識型的員工用實際的數(shù)據(jù)證明了股權激勵的有效性。對技術員工和管理人員的股權激勵可以促進公司業(yè)績的增長[9]。沈子淋（2018）在員工激勵研究中取得成效的基礎上，進一步總結了影響知識型員工的激勵因素，歸納了當前的研究角度和方法還有知識型員工的激勵方式等。針對現(xiàn)有問題提出了自己的建議[10]。根據(jù)以上分析，國外的激勵理論一般分為三類：一是內(nèi)容型激勵理論。二是檢查行動動機動態(tài)心理過程稱為“過程激勵理論”。三是檢查行為的后果，這被稱為“行為后果激勵理論”國內(nèi)對激勵理論的研究比國外要晚，因此我們可以借鑒國外的研究成果并擴展相關理論研究深度和廣度。隨著家庭知識工作者人數(shù)的增加，知識工作者和國家的動機問題變得越來越重要，在這一領域進行研究的科學家人數(shù)也在增加，并且他們不斷從研究方法和研究主題的角度進行創(chuàng)造。對中國不同行業(yè)，不同年齡段，不同職位，不同類型和地區(qū)的知識工作者的新激勵措施，實證研究極大地豐富了激勵理論。綜上所述，可以說，國內(nèi)外專家學者對于激勵，知識工作者和知識工作者有關的激勵機制以及科學研究成果的研究和分析，加深了對相關理論的理解和對相關研究方法的理解，加深了對相關研究成果的認識，闡明了該課題的研究思路。研究方法在這項研究中，文獻方法，問卷調(diào)查方法和案例分析方法結合使用。以尋找高科技企業(yè)激勵機制所需的相關理論支持，發(fā)現(xiàn)當今高科技企業(yè)激勵體系中存在的問題，吸取教訓，并針對具體的激勵舉措提出建議和對策。文獻法在撰寫本論文之初，使用了百度學術網(wǎng)絡，中國知識網(wǎng)絡和其他中國學術文獻數(shù)據(jù)庫以及一些國外學術網(wǎng)站來查閱文獻，學習激勵理論的相關研究，對相關觀點進行總結，結合自身所要解決的實際問題，對所總結的經(jīng)驗進行學習，對本文所采取的方式和理念依據(jù)進行解釋說明。問卷調(diào)查法通過進行滿意度調(diào)查了解A公司知識型員工對現(xiàn)有激勵的實際感受，分析激勵中存在的問題，找出問題出現(xiàn)的原因，為A公司提供針對性的激勵措施，進一步完善其激勵機制。案例分析法本文以A公司為例，對A公司現(xiàn)有激勵問題進行分析，把存在的問題試圖直觀體現(xiàn)，分析產(chǎn)生問題的原因，并希望能提供可行性的建議。研究的主要內(nèi)容研究的主要內(nèi)容分為以下六部分：第一部是導論，包括了研究目的、研究意義，還有國內(nèi)外研究動態(tài)、研究的主要內(nèi)容、研究方法第二部分為相關概念和理論基礎，包含高科技企業(yè)含義及特點、知識型員工的概念及其特征。激勵的概念與形式以及典型的激勵理論。第三部分為A公司知識型員工的激勵現(xiàn)狀及存在的問題分析。第四部分為A公司知識型員工的激勵存在的問題原因分析。第五部分為A公司知識型員工激勵措施改進。第六部分為結論與展望，包括研究結論與不足和未來展望。相關概念和基本界定激勵的概念激勵是指激勵員工的工作和科學研究以及實現(xiàn)預期目標的心理活動的內(nèi)部動機。這也可以看作是讓員工努力工作并通過滿足員工的情感需求來實現(xiàn)公司發(fā)展目標的過程。目前，企業(yè)中針對知識型員工的激勵機制存在著許多問題，例如：對知識型員工的需求不夠重視，激勵措施不足，績效評估體系不公平等。在公司管理中，領導通過刺激員工的動機來實現(xiàn)目的。人類的動機和行為很大程度上被激勵舉措影響，人類的行為會隨著不同的激勵措施產(chǎn)生不同的反應。因此，選擇合適的激勵形式是良好激勵的基本要求。典型的激勵理論為了研究高科技企業(yè)知識型員工的動機，我們首先可以從動機理論分析。自古以來，西方的行為科學家描述了很多種激勵理論，并且在實踐中產(chǎn)生了多樣的激勵要素，作為典范的激勵理論如下：內(nèi)容型激勵理論必要性是動機的起點和基礎，也是動機系統(tǒng)的核心組成部分?；趦?nèi)容的動機理論主要研究動機因素：人類需求的內(nèi)容，結構，特征和動機。過程型激勵理論基于過程的動機理論主要重點在以下幾方面：動機是由需求引起的，行為是由動機引起的，行為是面向目標的。換句話說，過程理論認為動機是引導，改變和增強人類行為的過程，過程型激勵理論初步詮釋了人類行為。綜合型激勵理論美國行為科學家愛德華·勞勒和雷曼·波特進一步完備了期望理論。該理論讓我們知道，員工行為是各種因素綜合激勵的結果。為了產(chǎn)生預期效果的激勵措施，有必要開發(fā)相應的系統(tǒng)，綜合發(fā)揮各類激勵因素的作用。知識型員工概念及其特征管理科學家彼得·德魯克最早提出關于知識型員工的概念。他覺得知識型人才是“理解并使用符號和概念并使用知識或信息的人”[11]。知識型員工有著優(yōu)秀的學習能力和創(chuàng)新力，而且可以運用自己的才干提高效率。屠海群認為：一般從事知識的生產(chǎn)、創(chuàng)新、延伸和應用的人被稱為知識型人才，并且他們可以提高公司資本[12]。總之，知識型員工被認為有著高度獨立性和創(chuàng)新性的人才，而且可以充分發(fā)揮自己的才能為公司帶來利益，以實現(xiàn)自己的價值。因此，與在一般生產(chǎn)部門工作的員工相比，他們具有更高的創(chuàng)新意識，更高的自我實現(xiàn)感和更大的流動意愿。最重要的是，這可以提高公司的知識基礎，從而使公司可以保持持續(xù)的技術研發(fā)能力和創(chuàng)新收益[13]。知識型員工的特征主要表現(xiàn)為以下幾點：（1）對高薪的需求。（2）追求自我價值的實現(xiàn)。（3）需要工作自主權。（4）尊重和參與需求。（5）職業(yè)生涯規(guī)劃要求。高科技企業(yè)的含義及特點含義我國于2008年發(fā)布了相關的識別方法，根據(jù)其定義區(qū)別分為八大類：新能源和節(jié)能技術，航空航天技術，電子和信息技術，高科技服務業(yè)，資源和環(huán)境技術，生物和新醫(yī)學技術，新材料技術和高新技術改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)共八大類[14]。我們國家出臺了高科技企業(yè)認定的具體規(guī)定并提出了四個指標：①應該是知識和技術技術密集型經(jīng)濟實體[15]：②研發(fā)成本占公司總銷售額的5％以上。③公司員工中知識型員工占公司員工總數(shù)的十分之一以上。④高科技收入和高科技產(chǎn)品總產(chǎn)值占公司總收入的十分之六以上。特點通過文獻還有大多數(shù)學者的研究，總結出高科技企業(yè)主要有以下三個特征：①發(fā)展的主要動力是人力資本②公司的產(chǎn)品有著高附加值和高技術的特點。③投資高，風險高，回報高的特點高科技公司將在初步研究，開發(fā)和融資方面投入大量資源。并從研發(fā)成果認可消費者是一個長期的過程，從早期的投資到后來的銷售成功，必須執(zhí)行一個長期的過程。一旦成功占領市場，該公司的資產(chǎn)將在未來增長十倍甚至一百倍。因此，高科技公司的發(fā)展會帶來雙重增長，有人把高科技企業(yè)的特征概括為“高效益、高智力、高投入、高競爭、高風險和高勢能[16]?！雹芗ち业母偁嶢公司基本情況介紹公司背景A公司于2015年9月在江蘇省揚州市成立。業(yè)務范圍包括手機APP移動互聯(lián)網(wǎng)的開發(fā)，開發(fā)微信小程序以及啟動VR全景項目攝影，為PC計算機公司開發(fā)網(wǎng)站，為電子購物中心開發(fā)系統(tǒng)，關于信息技術解決方案的建議，設計和部署機房服務器系統(tǒng)，阿里云服務器的代理運營，還有制作、發(fā)布、代理各種國內(nèi)廣告。A公司充分利用AP/微信/小程序/VR等技術手段為公司提供移動互聯(lián)網(wǎng)時代的品牌建立和營銷解決方案，可幫助互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)或希望改用互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)開發(fā)和銷售具有高性價比的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。員工結構情況到2018年,A公司的員工共有56人,董事會7人,監(jiān)事會3人,行政人事部3人,財務部2人,營銷部4人,技術研發(fā)部23人,運營部5人,項目部6人,售后服務部3人。依據(jù)本文知識型員工的概念界定，結合A公司員工實際的部門、工作內(nèi)容、崗位職責等方面的資料，A公司的５６名員工都是利用知識和信息進行腦力工作，都屬于知識型員工。關于A公司知識型員工的部門分布情況如下（見表1－1），從表中我們得出技術研發(fā)部的人數(shù)最多，占到４２％，通過完善激勵機制不僅可以提升員工的滿意度，還可以提高知識型員工的工作效率[17]。表1-1A公司知識型員工部門分布表部門董事會監(jiān)事會行政人事部財務部營銷部研發(fā)部運營部項目部售后客服部人數(shù)7332423563比重135537429115A公司知識型員工的年齡分布情況（見表1－2），從表中得出２０歲到３５歲的人數(shù)達到４７人，占比總數(shù)為８４％，這個年齡層次的人精力旺盛，頭腦靈活，有上進心，迫切希望證明自己的能力，同時也是結婚生子的年齡段，對于物質激勵和精神激勵的需求都比較強烈。從３６歲到４５歲的人數(shù)達到９人，他們有著豐富的工作經(jīng)驗，可以很好的促進公司的可持續(xù)發(fā)展。表1-2A公司知識型員工各年齡階段人數(shù)A公司知識型員工的學歷分布情況（見表1－3），大專11人，本科人，碩士（含在讀）６人，總體來看，公司員工大部分的學歷都比較高，符合知識型員工的特征，能夠滿足公司業(yè)務發(fā)展的要求。表1-3A公司知識型員工學歷分布圖A公司知識型員工激勵現(xiàn)狀及存在的問題分析關于A公司現(xiàn)行的激勵，一方面，從公司經(jīng)營決策和制度建立的參與度調(diào)查和項目團隊員工之間的關系調(diào)查結果來看，公司在這兩部分的工作還是做的挺好的。公司創(chuàng)建的團隊合作氛圍還是很不錯的，對于決策和制度建立的參與度員工也是很積極的。（如表2-1）：表2-1知識型員工參與度和團隊員工關系的調(diào)查表題目選項人數(shù)公司經(jīng)營決策和制度建立的參與度全部參與8經(jīng)常參與10很少參與10從未參與28項目團隊員工之間的關系非常和諧6和諧33一般15緊張2非常緊張0對于公司經(jīng)營決策和制度建立的參與度，全部參與的員工有8人（14.2%），經(jīng)常參與的的員工有10人（17.9%），很少參與的員工有10人（17.9%），從未參與的員工有28人（50%）。結合A公司崗位分布來看（公司領導占比15％，中層領導占比18.5％，普通員工占比66.5％），參與度的調(diào)查數(shù)據(jù)基本是相符合的，說明高層領導全部參與，中層領導經(jīng)常參與，少數(shù)普通員工有時也參與。說明這部分公司做的還可以，未來可以進一步延伸到全員參與，提高知識型員工的榮譽感。對于A公司項目團隊員工之間的關系，有將近70%的知識型員工認為關系是和諧的非常緊張的沒有，說明A公司建立的團隊氛圍還是很好的，員工之間相處的比較融洽。另一方面，A公司尚未針對公司知識工作者的特點和需求建立合適的激勵機制。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前，公司的激勵機制對于知識型員工來說沒有起到有效的激勵作用，這也說明企業(yè)激勵機制需要改進和完善。為了具體了解A公司目前知識型員工的激勵存在的問題，此外也對知識型員工從以下幾個方面進行了問卷調(diào)查，具體分為以下幾點：激勵機制方面：通過對A公司知識型員工激勵機制的滿意度調(diào)查，激勵機制比較單一，對于機制滿意的知識型員工不到五分之一，不滿意和非常不滿意的員工高達五分之三，綜上所看，當前A公司知識型員工激勵機制還有一定的問題。因此，也對A公司知識型員工心目中激勵因素的重要度排名進行了調(diào)查，排名從高到低依次：薪酬福利、個人能力成長、職位晉升、有挑戰(zhàn)性自主性的工作、領導的情感關懷、企業(yè)文化、公司前景。其中薪酬福利、個人能力成長和職位晉升三者相加占比接近８０％，總結出如果公司把前三者完善好，對于知識型員工也會有很好的激勵作用。薪酬方面：對于A公司知識型員工的薪酬調(diào)查，主要從個人薪酬滿意度、和績效考核滿意度來看，A公司的知識型員工大部分都不是很滿意自己的薪酬，認為公司提供的補貼和獎金金額比較少。表明當前的薪酬制度需要有一定的調(diào)整，才能對員工達到有效的激勵效果。并且對A公司績效考核制度的滿意度調(diào)查，非常滿意的沒有，不滿意和非常不滿意的知識型員工占半以上。說明當前的績效考核也需要得到調(diào)整。福利方面：通過對知識型員工對于公司福利的滿意度調(diào)查結果來看，A公司有近一半員工認為福利比較單一，沒有吸引力。并且五險一金也只是按最低標準幫員工交的，沒有額外附加的獎勵，另外也沒有特別的假期獎勵來激勵知識型員工，不能滿足員工的需求。由此可見，當前的福利制度需要進一步改善。個人成長方面和職業(yè)晉升方面：A公司對于員工個人成長的舉措目前只有崗前培訓和圖書借閱，沒有考慮到知識型員工長期的激勵，導致多數(shù)知識型員工對于當前的成長激勵不滿意，說明對于知識型員工個人成長方面的舉措也需要進一步完善。另外通過員工職位晉升滿意度來看，A公司沒有統(tǒng)一固定職位晉升的時間，職位晉升的渠道也沒有明確規(guī)定，有可能出現(xiàn)不公平的待遇之差，對于知識型員工的激勵效果不是很明顯，說明公司關于職位晉升方面的舉措也待加強。通過此次對A公司知識型員工的調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)A公司目前對員工激勵沒有起到很好的激勵效果，從激勵機制設計、薪酬激勵、福利激勵、個人成長激勵、職位晉升激勵幾個方面來看，或多或少存在一定的問題，通過調(diào)查，對A公司的知識型員工激勵存在的問題又有了進一步的了解，如下:A公司知識型員工缺乏工作的積極主動性A公司對于員工晉升，沒有出臺更詳細和具體的職位晉升考核指標，此外，公司的職位晉升考核指標模糊，不僅使得表現(xiàn)優(yōu)異的員工無法判斷自己是否達到晉升條件，而且使得追求自我成長的員工無法建立相應的晉升目標來鞭策和激勵自己，不利于公司創(chuàng)造積極上進的工作氛圍。并且A公司大部分員工對于目前的工作感到一般和枯燥無味，工作自主性一般，還有提升的空間。總體的工作成就感總體也偏低，對于知識型員工的精神激勵力度不夠，缺少工作的積極主動性。另外由于知識型員工的工作過程難以監(jiān)督，工作成果和工作態(tài)度的評定難度較大，且由于工作的多樣性，公司沒有制定統(tǒng)一的標準，主要取決于直接領導的判斷，主觀性較大。通常，員工在不缺勤和無違規(guī)的情況下，都能拿到全額的績效工資。因此員工無法通過績效工資的多少來反映自己的工作價值和勞動成果，時間一長，員工發(fā)現(xiàn)做多做少都一樣，反正不影響自己的收入，導致消極怠工。A公司知識型員工缺乏創(chuàng)造性A公司對于知識型員工的工作分配不夠科學性，大部分是從事沒有挑戰(zhàn)性和較高難度的工作，不僅不能夠提升自己的能力，而且時間一久也會慢慢磨滅員工的創(chuàng)新性，并且對于知識型員工沒有專門的創(chuàng)新獎勵制度，不能充分激發(fā)知識型員工的才能。另外，A公司薪酬體系和結構設計不合適，內(nèi)部漲薪困難獎金固定，缺少長效薪酬激勵措施。通常只有在員工晉升或者調(diào)崗時，才可能變動基本工資和全額績效工資的數(shù)額，否則是不會變的，所以即使一個員工表現(xiàn)得再好，工作績效再突出，最多只能拿到這個上限收入，這會讓知識型員工容易負面情緒，消極怠工。另外，公司獲得研究成果通常需要幾年時間，由于缺乏長期的公司激勵機制，知識型員工只關注當前的短期利益，缺乏創(chuàng)新性為公司帶來長遠的利益。A公司知識型員工不關注企業(yè)的發(fā)展知識型員工有著高獨立性，更注重精神財富，統(tǒng)一他們的價值觀比較困難。其次由于知識型員工具有較高的文化素質和技能水平，獲取信息的途徑廣泛，有很多知識型員工已經(jīng)形成較成熟的價值觀，這些價值觀是否與公司的價值觀匹配很難保證。此外，A公司沒有建立良好的企業(yè)文化，也沒有促進企業(yè)價值的發(fā)展，導致知識型員工難以將個人發(fā)展與公司發(fā)展相統(tǒng)一，沒有將個人很好地與公司發(fā)展聯(lián)系在一起。A公司知識型員工離職率較高對A公司知識型員工離職原因進行了統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)薪酬待遇方面加薪慢和對于個人的發(fā)展比較有限制這兩點問題，導致知識型員工離職率較高。因為公司的知識型員工具有頭腦靈活、創(chuàng)新能力強的特點，并且都有著高學歷和較強的專業(yè)技能，市場上也有很多更適合的職位，因此市場上都希望能得到這樣的人才，市場對于知識型員工的誘惑力也大。此外，他們還有更高的職業(yè)選擇，如果公司不能滿足他們的需求，知識型員工也有條件去選擇有更好待遇的公司，那么人才流失的機會就會更高。A公司知識型員工激勵存在問題的原因分析公司領導對激勵機制重視不夠公司屬于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，信息技術的日新月異導致市場的業(yè)務需求不斷變化。自公司成立以來，雖然積累了一定的老客戶資源，但是公司利潤和業(yè)務擴張方面依然不是很理想。高層領導一直忙于研究外部市場的動態(tài)需求、擴張業(yè)務和提高經(jīng)濟收益，對于內(nèi)部員工激勵機制的重視度不夠。高層領導的參與度、認可度、推廣度，極大地影響了激勵機制的成效。人力資源管理能力薄弱A公司成立時間不長，行政人事部的人手有限，缺乏具有豐富人力資源管理經(jīng)驗的優(yōu)秀人才，人力資源管理體系沒有健全，管理思路和管理理念相對滯后，導致公司建立的制度不夠科學和完善。A公司知識型員工激勵機制的有效運行，需要公司其他相關制度的配合，當其他相關制度存在缺陷，不能有效地配合，激勵機制的執(zhí)行就會存在問題。由于人力資源管理能力的薄弱，管理者沒能站在更高的高度，將個人成長、有挑戰(zhàn)的工作、培訓、職位晉升這幾個方面歸納總結，為員工制定更系統(tǒng)的職業(yè)計劃，明確員工的未來發(fā)展方向，并在制定公司規(guī)章制度時使員工的個人發(fā)展目標與公司目標保持一致，從而實現(xiàn)雙贏。激勵措施執(zhí)行不到位激勵措施是否被有效的執(zhí)行，直接反映著激勵機制的成效。當前A公司知識型員工激勵措施執(zhí)行不到位主要是以下幾個方面導致，首先，激勵機制中規(guī)定的激勵措施不足，缺乏科學性和相關性，沒有滿足公司知識型員工真實的需求，也沒有結合公司效益的變化動態(tài)地調(diào)整激勵措施；二是激勵措施過程繁瑣難以操作，執(zhí)行的部分標準模糊；三是內(nèi)部宣傳的力度不夠，領導的重視度不夠，員工對激勵機制的理解不深入，配合度不高；四是缺乏激勵措施執(zhí)行過程的監(jiān)督機制和反饋機制，未能明確分工，未能及早發(fā)現(xiàn)并解決問題，無法動態(tài)調(diào)整和完善激勵機制。缺乏對知識型員工特征的認識公司因為缺乏對知識型員工特征的認識，只是生搬硬套其他公司的一些激勵措施，導致知識型員工對激勵機制的滿意度不高。也難以對他們進行科學分析，工作分配的科學性合理性就不高，枯燥重復的工作不能調(diào)動知識型員工的積極性，也無法發(fā)揮知識型員工的創(chuàng)新能力，不能滿足知識型員工實現(xiàn)自我的需求。知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃不足目前，A公司為知識型員工提供單一形式的培訓，并且僅接受為期兩周的崗前培訓。盡管它可以滿足新員工的培訓需求，使其迅速上崗并消除焦慮，但它不能滿足老員工的自我成長培訓需求。崗前培訓是短期行為，僅具有短期激勵作用。該公司尚未制定長期培訓計劃，也沒有長期激勵作用。另外，A公司的績效評估和職業(yè)發(fā)展不能很好地協(xié)調(diào)。由于A公司目前沒有系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展體系，因此只能根據(jù)項目而不是根據(jù)知識型員工的能力來進行績效評估。這樣會使知識工作者感到不公平，無法很好地激勵知識工作者。A公司知識型員工激勵措施改進為了促進A公司知識型員工激勵模式的完善，充分達到激勵知識型員工的作用。針對A公司知識型員工提出的優(yōu)化設計方案如下，從原來的薪酬、福利、個人成長、職位晉升四個方面，調(diào)整為薪酬、福利、職業(yè)生涯發(fā)展、企業(yè)文化、情感五個方面。薪酬激勵首先可以提升薪酬外部競爭力，有助于激勵知識型員工、吸引高端人才加入，有助于控制勞動力成本，有助于增強公司的實力。另外對知識型員工薪酬構成進行調(diào)整，為此，建立股權激勵實現(xiàn)長期激勵，設立違規(guī)罰金進行負激勵，新增項目利潤分成、年終分紅來提高員工所獲薪酬總收入，調(diào)動知識型員工積極性去提高自身的工作業(yè)績。將薪酬構成與員工崗位職責和業(yè)績貢獻相結合，進行梯度式設計，對于公司來說，能照顧到不同層面的員工需求，能帶來更大的激勵效果。也通過股權激勵的方式來激勵公司的核心知識型員工，可以留住貢獻大業(yè)績突出的核心知識型員工，也能夠塑造公司良好的形象，吸引人才加入。同時，增強了核心員工的主人翁意識，提高核心員工對公司的認可度和忠誠度，加強了對于自身思想行為的自我管控意識，與公司的利益有機統(tǒng)一。福利激勵為了提高福利激勵的效果，A公司的福利激勵優(yōu)化設計，需要考慮兩個問題，一是如何滿足公司知識型員工的多元化福利需求，二是如何控制公司的福利成本。首先，豐富的福利項目類型滿足了知識型員工的多元化需求。其次，員工的自我選擇方法體現(xiàn)了參與的精神，提高了公司的認同感和個人責任感，員工選擇的福利計劃更具針對性，有助于增強福利的激勵效果。第三，公司將福利管理與公司總體戰(zhàn)略目標相結合的靈活方式是有益的，有助于加強福利成本管理。結合A公司當前的實際經(jīng)營情況、知識型員工的福利需求，整理和篩選了部分具有可行性的福利項目，供A公司后續(xù)參考，“核心福利”包括五險一金、法定假期、過節(jié)禮品、年終聚餐、帶薪年假、彈性工作時間?！白灾＠卑寄茏C書考試費報銷、租房補貼、超市、健身房、電影院等生活購物券、旅游。職業(yè)生涯發(fā)展激勵職業(yè)生涯發(fā)展激勵，能夠使得知識型員工的個人發(fā)展和公司發(fā)展不斷協(xié)調(diào)統(tǒng)一，解決個人發(fā)展和公司發(fā)展不一致的問題。知識型員工的職業(yè)生涯發(fā)展是一個循環(huán)漸進的過程：設定個人發(fā)展目標，個人成長自我修煉，參加培訓提升能力，工作實踐強化訓練，能力達到職位提升，重新設定個人發(fā)展目標，個人成長自我修煉。鑒于此，為了幫助知識型員工完善職業(yè)規(guī)劃，采取的措施有：完善培訓制度、優(yōu)化工作分配、建立多通道晉升機制、幫助知識型員工制定職業(yè)生涯計劃并跟進他們的成長。企業(yè)文化激勵企業(yè)精神是公司的內(nèi)部靈魂，讓知識型員工融入企業(yè)精神，提高員工榮譽感，為企業(yè)留住人才和吸引人力。企業(yè)精神一旦形成，共同的價值觀，這有利于促進員工的凝聚力，促進公司內(nèi)部統(tǒng)一和友好的人際關系的形成，促進對員工行為的調(diào)節(jié)和約束，并促進員工及其與生存和發(fā)展密切相關的個人利益。連結公司，實現(xiàn)公司工作目標，自覺維護公司形象。在弘揚企業(yè)精神時，應注重以人為本，整體經(jīng)濟效益，社會責任和環(huán)境保護，以企業(yè)長遠發(fā)展為重點。另外還需要完善公司的規(guī)章制度。建立企業(yè)文化必須基于牢固的規(guī)則和規(guī)定。系統(tǒng)文化是企業(yè)文化的重要組成部分，而規(guī)章制度是企業(yè)文化的外部體現(xiàn)。[17]公司將公司的價值觀和目標整合到公司的規(guī)章制度中。通過執(zhí)行規(guī)章制度，知識型員工形成了共同的價值觀，行為準則和道德指標，以幫助知識型員工養(yǎng)成良好的工作習慣和高度的工作習慣，從而為企業(yè)文化的進一步發(fā)展提供優(yōu)秀的專業(yè)素質。情感激勵首先可以豐富知識型員工溝通渠道。交流是情感溝通的主要方式，也是雙方相互交流以了解對方的重要方式。溝通本身就是一種激勵，可以滿足員工釋放情感的社會需求。由于知識工作者難以控制工作過程，因此有效的溝通可以及早發(fā)現(xiàn)問題，解決問題并且不會使情況惡化。同時，可以提高辦事效率，節(jié)省時間，增進兩黨之間的友誼。對于A公司建議可采用的溝通渠道有：例會、座談會、個人面談、電子郵箱、意見小黑板、手機電話、文體活動、公司內(nèi)刊等。其次，我們需要關心和信任知識型員工。一方面，可以從員工的工作、生活、家庭三個方面著手。予以公司最大的幫助，解決員工的后顧之憂。知識型員工入職前通常都是要經(jīng)過嚴格的考核和面試，公司既然錄用了員工，就要充分信任自己的員工。當員工得到充分的信賴，容易產(chǎn)生一種極大的滿足感和幸福感，這反過來又引起了對工作的熱情，積極地投身工作中，發(fā)揮個人最大的效益。因此，信任員工，對員工能起到很好的激勵作用。A公司知識型員工激勵模式的保障措施a.加強領導層對激勵機制的重視和支持。作為領導層，首先，應該強化責任意識，在思想上加深對激勵機制重要性的認識，對公司知識型員工特性和需求的了解，對當前公司規(guī)章制度的實際運行狀況的了解，深入剖析公司知識型員工激勵機制的優(yōu)化設計方案，結合公司的實際情況，制定分步實施設計方案的計劃，做好組織、領導、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)的工作。同時以員工為中心，提高員工參與度，多了解員工的真實內(nèi)心需求，獲取真實準確的反饋意見，不斷地完善激勵機制。b.公司的其他系統(tǒng)和激勵機制需要進行協(xié)調(diào)。公司中沒有單獨存在的系統(tǒng)，必須與其他系統(tǒng)協(xié)調(diào)，相互發(fā)展，才能達到公司長久發(fā)展的目標。公司知識型員工激勵機制，也同樣，離不開與其他制度的支持。因此，建立和完善其他相關制度，確保其他制度的有效運行，為A公司知識型員工激勵機制的有效實施提供有力的保障。c.把激勵機制的宣傳工作落到實處。A公司知識型員工激勵機制的有效實施，既需要領導層的重視和支持，也