醫(yī)院成本管控風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型演講人04/####（一）核心理論支撐03/###二、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型的理論基礎(chǔ)與構(gòu)建邏輯02/###一、醫(yī)院成本管控的現(xiàn)實(shí)痛點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)01/醫(yī)院成本管控風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型06/###四、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型的應(yīng)用實(shí)踐與效果驗(yàn)證05/###三、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型的核心模塊與指標(biāo)體系08/###六、總結(jié)與展望07/###五、深化模型應(yīng)用的挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑目錄###一、醫(yī)院成本管控的現(xiàn)實(shí)痛點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)作為醫(yī)療行業(yè)從業(yè)者，我們深知醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的核心矛盾：醫(yī)療質(zhì)量提升與成本控制的雙重壓力。近年來(lái)，隨著醫(yī)保支付方式改革（DRG/DIP全覆蓋）、公立醫(yī)院績(jī)效考核趨嚴(yán)以及人力成本、藥品耗材價(jià)格的持續(xù)上漲，傳統(tǒng)“粗放式”成本管控模式已難以為繼。在實(shí)踐中，我們觀察到以下四類突出風(fēng)險(xiǎn)，亟需構(gòu)建科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型予以應(yīng)對(duì)。####（一）成本結(jié)構(gòu)失衡風(fēng)險(xiǎn)醫(yī)院成本中，人力成本（占比30%-40%）、藥品耗材成本（占比40%-50%）為兩大核心支出。部分醫(yī)院存在“重收入、輕成本”傾向，例如某三甲醫(yī)院曾因盲目引進(jìn)高端設(shè)備，導(dǎo)致固定資產(chǎn)折舊年增15%，而設(shè)備使用率不足60%，形成“沉沒(méi)成本”；另有醫(yī)院因藥品集采后未同步調(diào)整用藥結(jié)構(gòu)，輔助用藥占比仍達(dá)25%，遠(yuǎn)超國(guó)家要求的10%紅線。此類結(jié)構(gòu)性失衡不僅擠壓利潤(rùn)空間，更直接影響醫(yī)療服務(wù)價(jià)格政策的落地效果。###一、醫(yī)院成本管控的現(xiàn)實(shí)痛點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)####（二）預(yù)算執(zhí)行偏差風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算管理是成本管控的“總開關(guān)”，但實(shí)踐中常面臨“編制粗、執(zhí)行散、考核軟”問(wèn)題。例如，某醫(yī)院年度預(yù)算編制僅參考?xì)v史數(shù)據(jù)，未考慮新院區(qū)啟用導(dǎo)致的臨時(shí)性支出增長(zhǎng)，導(dǎo)致下半年水電費(fèi)預(yù)算偏差率達(dá)40%；更有科室為完成結(jié)余指標(biāo)，刻意延遲必要設(shè)備維修，最終造成設(shè)備故障停機(jī)損失超維修費(fèi)用的3倍。這種“為預(yù)算而預(yù)算”的現(xiàn)象，使預(yù)算喪失了對(duì)成本的事前控制功能。####（三）成本核算失真風(fēng)險(xiǎn)成本核算是風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的“數(shù)據(jù)基礎(chǔ)”，而多數(shù)醫(yī)院仍采用“粗放分?jǐn)偡ā?，難以精準(zhǔn)反映科室、病種、術(shù)式的真實(shí)成本。例如，某醫(yī)院骨科將所有設(shè)備折舊按收入比例分?jǐn)?，?dǎo)致關(guān)節(jié)置換術(shù)（高值耗材依賴）與骨折復(fù)位術(shù)（耗材成本低）的成本差異被掩蓋，無(wú)法為定價(jià)、績(jī)效考核提供依據(jù)。此外，間接成本（如管理費(fèi)用）分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，部分科室為“降低成本”將間接費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁給其他科室，形成“成本轉(zhuǎn)移”風(fēng)險(xiǎn)。###一、醫(yī)院成本管控的現(xiàn)實(shí)痛點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)####（四）政策與市場(chǎng)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)醫(yī)療行業(yè)受政策、市場(chǎng)雙重影響顯著：一方面，DRG/DIP支付改革倒逼醫(yī)院“結(jié)余留用、合理超支分擔(dān)”，若病種成本高于支付標(biāo)準(zhǔn)，將直接導(dǎo)致虧損；另一方面，疫情后人力成本年均上漲12%，而財(cái)政補(bǔ)助增長(zhǎng)不足5%，部分醫(yī)院出現(xiàn)“收入不增、成本反升”的被動(dòng)局面。此類外部風(fēng)險(xiǎn)若缺乏預(yù)警機(jī)制，易引發(fā)醫(yī)院現(xiàn)金流斷裂甚至運(yùn)營(yíng)危機(jī)。###二、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型的理論基礎(chǔ)與構(gòu)建邏輯面對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)建醫(yī)院成本管控風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型需以“理論為基、實(shí)踐為要”，整合多學(xué)科理論與管理經(jīng)驗(yàn)，形成“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判、響應(yīng)閉環(huán)”的管控體系。####（一）核心理論支撐1.作業(yè)成本法（ABC）：通過(guò)“作業(yè)消耗資源、成本消耗作業(yè)”的邏輯，將成本精準(zhǔn)歸集至醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目、病種、科室，解決傳統(tǒng)核算方法“失真”問(wèn)題。例如，某醫(yī)院應(yīng)用ABC法后，發(fā)現(xiàn)心臟外科手術(shù)的護(hù)理成本占比達(dá)35%（原核算為20%），為優(yōu)化護(hù)理流程提供了數(shù)據(jù)支撐。2.COSO-ERM框架：從內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息溝通、監(jiān)控八大要素構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，確保預(yù)警模型覆蓋成本管控全流程。3.預(yù)警閾值理論：結(jié)合統(tǒng)計(jì)學(xué)方法（如3σ原則、百分位法）與管理經(jīng)驗(yàn)設(shè)定閾值，實(shí)現(xiàn)“正常-關(guān)注-預(yù)警-應(yīng)急”四級(jí)響應(yīng)。例如，將藥品占比連續(xù)3個(gè)月超35%設(shè)為黃色####（一）核心理論支撐預(yù)警，超40%設(shè)為紅色預(yù)警。####（二）模型構(gòu)建邏輯模型構(gòu)建遵循“問(wèn)題導(dǎo)向、數(shù)據(jù)說(shuō)話、動(dòng)態(tài)迭代”原則，具體分為五步：1.數(shù)據(jù)采集層：整合醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）、人力資源系統(tǒng)（HRP）、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)等數(shù)據(jù)，建立成本數(shù)據(jù)庫(kù)，包含科室成本、病種成本、項(xiàng)目成本等12大類、86項(xiàng)核心指標(biāo)。2.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別層：通過(guò)帕累托分析法識(shí)別“關(guān)鍵少數(shù)風(fēng)險(xiǎn)”（如占成本總額80%的藥品、耗材、人力成本），運(yùn)用魚骨圖分析風(fēng)險(xiǎn)成因（如政策、管理、技術(shù)、人員因素）。3.指標(biāo)篩選層：采用德爾菲法（邀請(qǐng)10位醫(yī)院管理、財(cái)務(wù)、臨床專家）與相關(guān)性分析，篩選出20項(xiàng)核心預(yù)警指標(biāo)，如“次均費(fèi)用增長(zhǎng)率”“預(yù)算執(zhí)行偏差率”“百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗”等。####（一）核心理論支撐4.模型構(gòu)建層：結(jié)合醫(yī)院規(guī)模與特點(diǎn)選擇算法：綜合醫(yī)院采用Logistic回歸模型（解釋性強(qiáng)），專科醫(yī)院采用隨機(jī)森林模型（處理非線性關(guān)系），基層醫(yī)院可簡(jiǎn)化為閾值預(yù)警模型。5.響應(yīng)輸出層：根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)生成預(yù)警報(bào)告（含風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、原因分析、整改建議），并通過(guò)OA系統(tǒng)、移動(dòng)端APP推送至科室主任、財(cái)務(wù)處、院領(lǐng)導(dǎo)，形成“預(yù)警-整改-反饋-優(yōu)化”閉環(huán)。###三、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型的核心模塊與指標(biāo)體系模型運(yùn)行需依托“數(shù)據(jù)整合-風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別-預(yù)警分析-響應(yīng)處置”四大模塊，構(gòu)建多維度、全周期的指標(biāo)體系，確保預(yù)警“早發(fā)現(xiàn)、準(zhǔn)定位、快響應(yīng)”。####（一）數(shù)據(jù)整合模塊：打破“信息孤島”數(shù)據(jù)是預(yù)警模型的“血液”，需解決“數(shù)據(jù)分散、標(biāo)準(zhǔn)不一、質(zhì)量不高”三大問(wèn)題。具體措施包括：-統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)：制定《醫(yī)院成本數(shù)據(jù)元標(biāo)準(zhǔn)》，規(guī)范科室編碼（如參照《全國(guó)醫(yī)療服務(wù)價(jià)格項(xiàng)目規(guī)范》）、成本分?jǐn)傄?guī)則（如按人員工時(shí)、工作量分?jǐn)傞g接成本）；-搭建數(shù)據(jù)中臺(tái)：通過(guò)ETL工具（抽取、轉(zhuǎn)換、加載）實(shí)現(xiàn)HIS（醫(yī)療業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)）、HRP（財(cái)務(wù)人力資源數(shù)據(jù)）、LIS（檢驗(yàn)數(shù)據(jù)）、PACS（影像數(shù)據(jù)）的實(shí)時(shí)對(duì)接，形成“一數(shù)一源、一源多用”的數(shù)據(jù)湖；###三、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型的核心模塊與指標(biāo)體系-數(shù)據(jù)質(zhì)量校驗(yàn)：設(shè)置“完整性校驗(yàn)”（如科室成本數(shù)據(jù)100%覆蓋）、“準(zhǔn)確性校驗(yàn)”（如藥品進(jìn)銷存數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)賬一致）、“及時(shí)性校驗(yàn)”（如成本數(shù)據(jù)T+1日更新），確保數(shù)據(jù)可用率達(dá)98%以上。####（二）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別模塊：精準(zhǔn)“畫像”風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別需從“靜態(tài)指標(biāo)”與“動(dòng)態(tài)趨勢(shì)”雙維度切入，避免“一刀切”誤判。-靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：通過(guò)“成本結(jié)構(gòu)雷達(dá)圖”分析科室成本合理性。例如，某醫(yī)院通過(guò)雷達(dá)圖發(fā)現(xiàn)，兒科“人力成本占比45%（高于全院平均10個(gè)百分點(diǎn)）、藥品占比20%（低于全院平均15個(gè)百分點(diǎn)）”，結(jié)合兒童診療特點(diǎn)，判定為“合理結(jié)構(gòu)”；而腫瘤科“高值耗材占比50%（超合理區(qū)間15個(gè)百分點(diǎn)）”，需重點(diǎn)監(jiān)控。###三、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型的核心模塊與指標(biāo)體系-動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：運(yùn)用時(shí)間序列分析（ARIMA模型）監(jiān)測(cè)指標(biāo)波動(dòng)趨勢(shì)。例如，對(duì)“科室可控成本率”進(jìn)行月度趨勢(shì)分析，若連續(xù)3個(gè)月上升且斜率>0.1，觸發(fā)黃色預(yù)警；若單月上升超5%，直接觸發(fā)紅色預(yù)警。####（三）預(yù)警分析模塊：量化“風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)”預(yù)警分析需建立“指標(biāo)-閾值-等級(jí)”的映射關(guān)系，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)可視化。以某三甲醫(yī)院為例，其核心指標(biāo)預(yù)警閾值設(shè)置如下：|指標(biāo)名稱|正常值|黃色預(yù)警（關(guān)注）|紅色預(yù)警（應(yīng)急）||-------------------------|--------------|------------------|------------------||藥品收入占比|≤30%|30%-35%|＞35%|###三、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型的核心模塊與指標(biāo)體系|百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗|≤25元|25-30元|＞30元||預(yù)算執(zhí)行偏差率|±5%以內(nèi)|±5%-±10%|＞±10%||科室可控成本率|降本增效|同比上升≤5%|同比上升＞5%|同時(shí)，引入“風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)”綜合評(píng)價(jià)：風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)=（單項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重×該指標(biāo)偏離程度）求和，根據(jù)指數(shù)大小劃分低風(fēng)險(xiǎn)（0-40）、中風(fēng)險(xiǎn)（41-70）、高風(fēng)險(xiǎn)（71-100），輔助管理層決策。####（四）響應(yīng)處置模塊：閉環(huán)“整改提升”預(yù)警不是目的，“整改”才是關(guān)鍵。模型需明確“責(zé)任主體-整改時(shí)限-效果評(píng)估”的響應(yīng)機(jī)制：###三、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型的核心模塊與指標(biāo)體系-分級(jí)響應(yīng)：黃色預(yù)警由科室主任牽頭3日內(nèi)提交《風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告》；紅色預(yù)警由分管副院長(zhǎng)牽頭，財(cái)務(wù)處、醫(yī)務(wù)處、科室組成專項(xiàng)小組7日內(nèi)制定整改方案；-整改跟蹤：通過(guò)系統(tǒng)設(shè)置“整改任務(wù)清單”，實(shí)時(shí)監(jiān)控整改進(jìn)度（如“耗材占比過(guò)高”需提交“耗材目錄優(yōu)化方案”“臨床路徑調(diào)整計(jì)劃”）；-效果評(píng)估：整改后1個(gè)月進(jìn)行復(fù)評(píng)，若指標(biāo)仍未達(dá)標(biāo)，納入科室績(jī)效考核，并與評(píng)優(yōu)評(píng)先、職稱晉升掛鉤。###四、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型的應(yīng)用實(shí)踐與效果驗(yàn)證理論需回歸實(shí)踐，我院自2022年構(gòu)建成本管控風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型以來(lái)，通過(guò)“試點(diǎn)-推廣-優(yōu)化”三階段迭代，已形成可復(fù)制的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)。####（一）試點(diǎn)階段：從“單點(diǎn)突破”到“科室覆蓋”2022年1-6月，選取骨科、心血管內(nèi)科作為試點(diǎn)科室。骨科通過(guò)模型預(yù)警發(fā)現(xiàn)“關(guān)節(jié)置換術(shù)耗材成本占比達(dá)60%”，經(jīng)核查發(fā)現(xiàn)進(jìn)口螺釘使用率過(guò)高，通過(guò)“國(guó)產(chǎn)替代+術(shù)中耗材管理”，使單臺(tái)手術(shù)耗材成本降低3500元，年節(jié)省成本超200萬(wàn)元；心血管內(nèi)科針對(duì)“檢查檢驗(yàn)成本異常增長(zhǎng)”問(wèn)題，優(yōu)化檢查流程，將平均住院日從8.5天降至7.2天，次均費(fèi)用下降6.3%。試點(diǎn)成功后，模型于2022年下半年在全院28個(gè)臨床科室、12個(gè)醫(yī)技科室推廣。####（二）推廣階段：從“被動(dòng)預(yù)警”到“主動(dòng)防控”###四、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型的應(yīng)用實(shí)踐與效果驗(yàn)證模型推廣初期，部分科室存在“抵觸情緒”，認(rèn)為預(yù)警是“找茬”。為此，我們通過(guò)“數(shù)據(jù)可視化”讓科室直觀看到成本管控效果：例如，某科室通過(guò)模型dashboard發(fā)現(xiàn)“護(hù)理人力成本浪費(fèi)”，通過(guò)彈性排班將護(hù)士時(shí)薪利用率提升15%，既保證了護(hù)理質(zhì)量，又降低了人力成本。截至2023年底，全院預(yù)算達(dá)成率從75%提升至92%，成本增長(zhǎng)率從12%降至5.8%，藥品占比從38%降至32%，醫(yī)保結(jié)余留用資金同比增加1800萬(wàn)元。####（三）效果驗(yàn)證：用“數(shù)據(jù)說(shuō)話”顯價(jià)值為驗(yàn)證模型有效性，我們選取2021年（應(yīng)用前）、2023年（應(yīng)用后）的關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)比：###四、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型的應(yīng)用實(shí)踐與效果驗(yàn)證03-醫(yī)療質(zhì)量：在成本下降的同時(shí)，三四級(jí)手術(shù)占比提升5.2個(gè)百分點(diǎn)，患者滿意度從92%升至96%，實(shí)現(xiàn)“降本不增效、提質(zhì)不漲價(jià)”的雙贏。02-運(yùn)營(yíng)效益：百元醫(yī)療收入業(yè)務(wù)收支結(jié)差從-2.3元提升至1.8元，扭轉(zhuǎn)了“收不抵支”局面；01-成本管控效率：成本核算周期從“月度”縮短至“日度”，異常成本識(shí)別及時(shí)性提升80%；###五、深化模型應(yīng)用的挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑盡管模型已取得階段性成效，但實(shí)踐中仍面臨“數(shù)據(jù)質(zhì)量、模型適配、人員能力、動(dòng)態(tài)更新”四大挑戰(zhàn)，需通過(guò)系統(tǒng)性優(yōu)化提升模型生命力。####（一）挑戰(zhàn)一：數(shù)據(jù)質(zhì)量“參差不齊”部分醫(yī)院存在“數(shù)據(jù)錄入不規(guī)范、接口不兼容、歷史數(shù)據(jù)缺失”問(wèn)題，例如某醫(yī)院HIS系統(tǒng)與HRP系統(tǒng)科室編碼不一致，導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)錯(cuò)位。優(yōu)化路徑：-建立數(shù)據(jù)治理委員會(huì)：由院長(zhǎng)牽頭，信息處、財(cái)務(wù)處、醫(yī)務(wù)處協(xié)同制定《數(shù)據(jù)質(zhì)量管理規(guī)范》，明確各系統(tǒng)數(shù)據(jù)錄入責(zé)任；-開發(fā)數(shù)據(jù)清洗工具：通過(guò)AI算法自動(dòng)識(shí)別異常值（如負(fù)數(shù)成本、空值數(shù)據(jù)），并生成《數(shù)據(jù)質(zhì)量報(bào)告》，督促科室整改；###五、深化模型應(yīng)用的挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑-推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：對(duì)接國(guó)家衛(wèi)生健康委《醫(yī)院信息互聯(lián)互通標(biāo)準(zhǔn)化成熟度測(cè)評(píng)》要求，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)“一次采集、全程共享”。####（二）挑戰(zhàn)二：模型適配性“不足”不同醫(yī)院（綜合醫(yī)院、?？漆t(yī)院、基層醫(yī)院）規(guī)模、定位、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)差異顯著，單一模型難以“通用”。優(yōu)化路徑：-構(gòu)建“基礎(chǔ)模型+定制模塊”體系：基礎(chǔ)模型包含共通指標(biāo)（如藥品占比、預(yù)算執(zhí)行率），定制模塊根據(jù)醫(yī)院特點(diǎn)補(bǔ)充（如腫瘤醫(yī)院增加“靶向藥占比”，基層醫(yī)院增加“基藥使用率”）；-引入“機(jī)器學(xué)習(xí)+專家經(jīng)驗(yàn)”融合算法：通過(guò)XGBoost模型自動(dòng)優(yōu)化指標(biāo)權(quán)重，結(jié)合德爾菲法調(diào)整閾值，平衡“科學(xué)性”與“實(shí)用性”；###五、深化模型應(yīng)用的挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑-建立“醫(yī)院聯(lián)盟”共享機(jī)制：同級(jí)別醫(yī)院共享模型經(jīng)驗(yàn)，例如某省醫(yī)院管理協(xié)會(huì)牽頭構(gòu)建“成本風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警案例庫(kù)”，供成員醫(yī)院參考。####（三）挑戰(zhàn)三：人員能力“跟不上”成本管控需“財(cái)務(wù)+臨床+IT”復(fù)合型人才，而多數(shù)醫(yī)院存在“財(cái)務(wù)不懂臨床、臨床不懂成本、IT不懂業(yè)務(wù)”的“三不懂”困境。優(yōu)化路徑：-開展“交叉培訓(xùn)”：組織財(cái)務(wù)人員參與臨床晨會(huì)、臨床人員學(xué)習(xí)成本核算課程、IT人員深入業(yè)務(wù)科室調(diào)研，打破“部門壁壘”；-培養(yǎng)“成本管控專員”：每個(gè)科室選拔1-2名骨干（醫(yī)生、護(hù)士、管理員），通過(guò)“理論+實(shí)操”培訓(xùn)，使其成為科室“成本管家”；###五、深化模型應(yīng)用的挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑-建立“激勵(lì)機(jī)制”：將成本管控成效納入科室績(jī)效考核，設(shè)立“成本管控創(chuàng)新獎(jiǎng)”，鼓勵(lì)醫(yī)護(hù)人員主動(dòng)提出降本增效建議。####（四）挑戰(zhàn)四：動(dòng)態(tài)更新“滯后”醫(yī)療政策（如DRG分組調(diào)整）、技術(shù)發(fā)展（如AI輔助診斷）、市場(chǎng)變化（如新耗材上市）均可能影響成本結(jié)構(gòu)，模型需“與時(shí)俱進(jìn)”。優(yōu)化路徑：-建立“季度評(píng)審+年度迭代”機(jī)制：每季度召開模型評(píng)審會(huì)，分析政策變化對(duì)指標(biāo)的影響（如2024年DRG分組擴(kuò)圍后，新增“手術(shù)操作編碼”成本指標(biāo)）；每年引入新算法（如2023年引入LSTM神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)預(yù)測(cè)病種成本），提升預(yù)警精準(zhǔn)度；-關(guān)注“新興成本風(fēng)險(xiǎn)”：如互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本、AI設(shè)備投入成本、綠色醫(yī)院改造成本等，提前納入指標(biāo)