機械科學(xué)研究院（集團）

發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)改制、管理提升

咨詢項目啟動會某著名企業(yè)管理咨詢公司2004年6月會議日程一、機械科學(xué)研究院項目經(jīng)理宣布會議開始二、機械科學(xué)研究院院長講話三、某著名企業(yè)事長講話四、某著名企業(yè)項目經(jīng)理介紹項目情況五、機械科學(xué)研究院項目經(jīng)理宣布會議結(jié)束2026/1/6第2

會議日程一、機械科學(xué)研究院項目經(jīng)理宣布會議開始二、機械科學(xué)研究院院長講話三、某著名企業(yè)事長講話四、某著名企業(yè)項目經(jīng)理介紹項目情況五、機械科學(xué)研究院項目經(jīng)理宣布會議結(jié)束2026/1/6第3

會議日程一、機械科學(xué)研究院項目經(jīng)理宣布會議開始二、機械科學(xué)研究院院長講話三、某著名企業(yè)事長講話四、某著名企業(yè)項目經(jīng)理介紹項目情況五、機械科學(xué)研究院項目經(jīng)理宣布會議結(jié)束2026/1/6第4

會議日程一、機械科學(xué)研究院項目經(jīng)理宣布會議開始二、機械科學(xué)研究院院長講話三、某著名企業(yè)事長講話四、某著名企業(yè)項目經(jīng)理介紹項目情況五、機械科學(xué)研究院項目經(jīng)理宣布會議結(jié)束2026/1/6第5

會議日程一、機械科學(xué)研究院項目經(jīng)理宣布會議開始二、機械科學(xué)研究院院長講話三、某著名企業(yè)事長講話四、某著名企業(yè)項目經(jīng)理介紹項目情況五、機械科學(xué)研究院項目經(jīng)理宣布會議結(jié)束2026/1/6第6

項目介紹A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分1、項目思路和方法2、項目內(nèi)容和成果3、項目運作和安排C、運作部分四、對改制咨詢的理解和改制咨詢的思路五、改制咨詢的內(nèi)容和成果六、D、附錄部分七、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例八、某著名企業(yè)公司簡介2026/1/6第7

項目介紹A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分1、戰(zhàn)略咨詢的思路和方法2、戰(zhàn)略咨詢的內(nèi)容和成果C、運作部分3、改制咨詢的思路4、改制咨詢的內(nèi)容和成果5、項目運作和安排6、項目成員介紹2026/1/6第8

本次咨詢項目包括戰(zhàn)略咨詢和改制咨詢兩大部分，我們不僅要制定出一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，還要提交一系列的改制方案。改制必須以戰(zhàn)略為先導(dǎo)、以管理提升為保障，目的是提升研究院的綜合競爭力進行

環(huán)境分析制定

企業(yè)戰(zhàn)略明確

業(yè)務(wù)組合確定

退出業(yè)務(wù)設(shè)計

管控模式完善

制度流程集團主輔業(yè)界定和劃分集團改制后的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計二級公司的改制模式及股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計改制后員工持股方案二級公司高管和技術(shù)骨干的長期激勵方案對分流人員的安置方案戰(zhàn)略咨詢改制咨詢2026/1/6第9

在戰(zhàn)略咨詢部分，我們需要關(guān)注四個要點研究院集團未來要成為什么？－－明確發(fā)展目標(biāo)和方向研究院集團該做什么？不該做什么？－－進行業(yè)務(wù)選擇和定位研究院總部該管什么？不該管什么？－－進行管控模式設(shè)計研究院集團如何提升基礎(chǔ)管理水平？－－進行流程制度優(yōu)化12342026/1/6第10

目錄A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分一、對戰(zhàn)略咨詢的理解二、戰(zhàn)略咨詢的思路和方法三、戰(zhàn)略咨詢的內(nèi)容和成果C、運作部分四、對改制咨詢的理解和改制咨詢的思路五、改制咨詢的內(nèi)容和成果六、項目運作和安排D、附錄部分七、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例八、某著名企業(yè)公司簡介2026/1/6第11

我們將從公司的愿景、使命等方面入手，為機械科學(xué)研究院戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計總體戰(zhàn)略架構(gòu)集團戰(zhàn)略目標(biāo)愿景集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略影響因素外部影響因素業(yè)務(wù)層面集團層面做什么，不做什么業(yè)務(wù)組合最優(yōu)化如何為客戶創(chuàng)造價值如何對付競爭對手如何提高競爭能力競爭戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略2026/1/6第12

并某省市場吸引力－競爭力”模型進行各業(yè)務(wù)的綜合評價、選擇和定位1234567891012345678910客運旅游汽修職教廣告印刷裝潢駕培汽修檢測醫(yī)療物流賓館幼教市場吸引力業(yè)務(wù)競爭力/戰(zhàn)略與資源匹配度房地產(chǎn)鞏固優(yōu)勢優(yōu)先發(fā)展整合資源積極發(fā)展依據(jù)條件選擇發(fā)展培養(yǎng)能力伺機發(fā)展游運結(jié)合選擇發(fā)展剝離或放棄外包或承包外包或承包舉例2026/1/6第13

管控模式主要有三種類型，按照集分權(quán)的程度不同分為財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種主要的管控模式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)部門單位組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬單位的日常經(jīng)營運作進行管理各下屬單位經(jīng)營行為統(tǒng)一與優(yōu)化學(xué)院整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性學(xué)院與下屬單位的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式2026/1/6第14

我們將對集分權(quán)關(guān)系進行劃分，以明確研究院對各類下屬單位的管控模式投資決策權(quán)工作計劃和費用預(yù)算權(quán)人事管理權(quán)財務(wù)管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)采購管理權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)限緯度財務(wù)控制的權(quán)限、方式業(yè)務(wù)策劃、業(yè)務(wù)組合、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對項目的投資決策權(quán)限范圍所需物資的采購權(quán)限范圍年度計劃、目標(biāo)、費用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍品牌、文化管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一組織文化、公關(guān)等方面做出的要求2026/1/6第15

在流程繪制和優(yōu)化方面，我們將采用流程五要素法進行繪制和優(yōu)化，以強調(diào)對流程各環(huán)節(jié)的控制和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)員（含三包員）各某省市場部技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)某省市場及技術(shù)信息收集專業(yè)技術(shù)及市場信息匯總整理市場及技術(shù)信息某省市場分析和對策制定匯總整理技術(shù)及市場信息進行技術(shù)改進或新產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)系統(tǒng)有關(guān)的市場、技術(shù)信息某省市場分析報告技術(shù)改進及新產(chǎn)品信息通告技術(shù)改進及新產(chǎn)品研發(fā)狀況報告業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員月報搜某省市場信息組某省市場調(diào)研市場信息產(chǎn)品信息技術(shù)信息專業(yè)技術(shù)及市場信息與營銷系統(tǒng)有關(guān)的市場、技術(shù)信息產(chǎn)品需求分析報告其他研究分析報告某省市場分析報告技術(shù)改進及新產(chǎn)品信息通告技術(shù)研究成果反饋每月最后一天提交技術(shù)改進或研發(fā)流程市場信息搜集和調(diào)研流程技術(shù)信息搜集和調(diào)研流程產(chǎn)品信息傳遞流程五要素：主協(xié)調(diào)部門、關(guān)鍵控制點、授權(quán)、環(huán)節(jié)交接標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)聯(lián)流程某公司營銷信息匯集和使用流程舉例2026/1/6第16

目錄A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分一、對戰(zhàn)略咨詢的理解二、戰(zhàn)略咨詢的思路和方法三、戰(zhàn)略咨詢的內(nèi)容和成果C、運作部分四、對改制咨詢的理解和改制咨詢的思路五、改制咨詢的內(nèi)容和成果六、項目運作和安排D、附錄部分七、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例八、某著名企業(yè)公司簡介2026/1/6第17

我們將戰(zhàn)略咨詢部分分為三個階段七個模塊來進行階段一：內(nèi)外分析階段二：戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃階段三：組織結(jié)構(gòu)和保障體系集中訪談1財務(wù)數(shù)據(jù)（投資、收入、成本、利潤構(gòu)成分析）經(jīng)營數(shù)據(jù)（收入、成本、利潤的地區(qū)、產(chǎn)業(yè)、公司細(xì)分分析）集團核心能力優(yōu)勢劣勢總結(jié)研究和分析市場規(guī)模（行業(yè)收入、銷售數(shù)量、利潤率）某省市場構(gòu)成市場結(jié)構(gòu)（客戶、競爭者、供應(yīng)商等）市場特點（增長速度,集中程度,競爭狀況）業(yè)務(wù)潛力成功要素外部環(huán)境分析環(huán)境分析23集團遠景集團中長期的經(jīng)營方向長期發(fā)展目標(biāo)發(fā)展定位（戰(zhàn)略規(guī)劃）45業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)板塊的劃分標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)板塊的獨立發(fā)展任務(wù)和戰(zhàn)略配合作用業(yè)務(wù)板塊的定量指標(biāo)（財務(wù)貢獻）現(xiàn)有業(yè)務(wù)和公司向目標(biāo)方案的過渡6集團/總部組織結(jié)構(gòu)集團/總部結(jié)構(gòu)的設(shè)計和職責(zé)界定總部職能部門崗位描述、人員編制和要求總部部門之間的協(xié)調(diào)總部部門與下屬公司的關(guān)系界定7業(yè)務(wù)體系戰(zhàn)略管理行業(yè)研究年度計劃投資管理項目研究投資決策2026/1/6第18

戰(zhàn)略各模塊的目的和成果模塊目的成果1集中訪談通過集中訪談、問卷調(diào)查、資料分析和現(xiàn)場考察，快速熟悉研究院情況、系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)管理問題并分析問題產(chǎn)生的根源2外部環(huán)境分析評某省市場的機會和挑戰(zhàn)某省市場機會和競爭能力外部環(huán)境分析報告3環(huán)境分析梳理機械科學(xué)研究院的戰(zhàn)略構(gòu)想及其運營狀況，明確機械科學(xué)研究院的能力資源配置和發(fā)展的關(guān)鍵要素企業(yè)競爭力分析報告4發(fā)展定位（戰(zhàn)略規(guī)劃）基于內(nèi)/外部分析結(jié)論，確定機械科學(xué)研究院發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力和競爭優(yōu)勢機械科學(xué)研究院發(fā)展戰(zhàn)略框架2026/1/6第19

戰(zhàn)略各模塊的目的和提交成果模塊目的提交成果5業(yè)務(wù)組合在總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，明確各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展任務(wù)和結(jié)構(gòu)關(guān)系機械科學(xué)研究院業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)組合規(guī)劃方案6集團/總部組織結(jié)構(gòu)建立與戰(zhàn)略實施相配套的組織體系和對二級公司的管控模式機械科學(xué)研究院組織結(jié)構(gòu)和對二級公司的管控模式方案7業(yè)務(wù)體系優(yōu)化確立機械科學(xué)研究院決策機制、核心業(yè)務(wù)流程和相關(guān)管理制度，提升機械科學(xué)研究院業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)整體績效機械科學(xué)研究院核心管理流程和制度優(yōu)化方案2026/1/6第20

模塊1管理診斷：通過集中訪談、問卷調(diào)查、資料分析和現(xiàn)場考察，快速熟悉研究院情況、系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)管理問題并分析問題產(chǎn)生的根源主要項目內(nèi)容資料收集和集中訪談進行學(xué)院相關(guān)資料的搜集和閱讀進行現(xiàn)場參觀，了解學(xué)院布局進行集中訪談問卷調(diào)查設(shè)計調(diào)查問卷與學(xué)院方項目小組進行問卷設(shè)計的溝通在訪談中期，發(fā)放和回收問卷調(diào)查表進行問卷的錄入、統(tǒng)計和分析撰寫問卷調(diào)查報告分模塊進行管理診斷報告的撰寫項目工作方法對學(xué)院相關(guān)人員進行集中訪談專家、研究機構(gòu)訪談企業(yè)背景/業(yè)務(wù)資料收集某著名企業(yè)小組討論某著名企業(yè)小組與學(xué)院小組溝通召開問卷填寫發(fā)放會議財務(wù)報表分析現(xiàn)有管理文件、制度分析業(yè)內(nèi)領(lǐng)先案例基準(zhǔn)比較問卷調(diào)查報告（PPT文件）管理診斷報告（PPT文件）成果2026/1/6第21

模塊2外部環(huán)境分析：評某省市場的機會和挑戰(zhàn)某省市場機會和競爭能力主要項目內(nèi)容相關(guān)業(yè)某省市場格局某省市場結(jié)構(gòu)的演變推導(dǎo)市場規(guī)模（銷售收入、銷售數(shù)量、平均利潤率）某省市場構(gòu)成市場結(jié)構(gòu)（客戶、競爭者、供應(yīng)商力量對比及相互關(guān)系）市場特點（成長性、集中度、競爭狀況）市場發(fā)展趨勢和驅(qū)動因素分析消費習(xí)慣、頻率、數(shù)量以及消費驅(qū)動因素分析競爭對手動態(tài)、優(yōu)劣勢分析競爭模式和成功要素分析新技術(shù)和創(chuàng)新商業(yè)模式的影響分析項目工作方法領(lǐng)導(dǎo)層和有關(guān)人員訪談行業(yè)專家、研究機構(gòu)訪談下游現(xiàn)有、潛在行業(yè)客戶訪談專題研討會成果機械科學(xué)研究院在特定業(yè)務(wù)某省市場機會某省市場對該領(lǐng)域的要求和成功要素2026/1/6第22

模塊3環(huán)境分析：梳理機械科學(xué)研究院的戰(zhàn)略構(gòu)想及其運營狀況，明確機械科學(xué)研究院的能力資源配置和發(fā)展的關(guān)鍵要素主要項目內(nèi)容集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位分析集團財務(wù)狀況分析集團治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、管理模式和核心業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析集團人力資源配置狀況分析集團核心能力提煉集團競爭優(yōu)勢、劣勢總結(jié)集團現(xiàn)有戰(zhàn)略和目標(biāo)的評價明晰集團既定的公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略？明確實現(xiàn)該戰(zhàn)略所需的資源和能力明確戰(zhàn)略實施狀況評價該戰(zhàn)略的得失優(yōu)劣項目工作方法財務(wù)報表分析業(yè)務(wù)戰(zhàn)略文件研究現(xiàn)有管理文件、制度分析領(lǐng)導(dǎo)層和和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員重點訪談業(yè)內(nèi)領(lǐng)先案例基準(zhǔn)比較案例研究專題研討會成果機械科學(xué)研究院及其特定業(yè)務(wù)的評估結(jié)論、業(yè)務(wù)能力的優(yōu)/劣勢分析2026/1/6第23

模塊4發(fā)展定位（戰(zhàn)略規(guī)劃）：基于內(nèi)/外部分析結(jié)論，確定機械科學(xué)研究院發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力和競爭優(yōu)勢確定集團的遠景,使命和價值觀確定集團中長期的經(jīng)營方向各種可能的組合方案戰(zhàn)略方案評估戰(zhàn)略方案選擇戰(zhàn)略方案的調(diào)整與改進領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員研討會案例研究差距分析專題研討會小組討論案頭研究主要項目內(nèi)容項目工作方法成果機械科學(xué)研究院發(fā)展戰(zhàn)略框架確定2026/1/6第24

模塊5業(yè)務(wù)組合：在總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，明確各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展任務(wù)和結(jié)構(gòu)關(guān)系業(yè)務(wù)單元的界定和構(gòu)成業(yè)務(wù)板塊的劃分設(shè)計各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)組合規(guī)劃業(yè)務(wù)調(diào)整計劃領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員研討會案例研究差距分析專題研討會小組討論案頭研究主要項目內(nèi)容項目工作方法成果機械科學(xué)研究院業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)組合規(guī)劃2026/1/6第25

模塊6集團/總部組織結(jié)構(gòu)：建立與戰(zhàn)略實施相配套的組織體系和對二級公司的管控模式組織機構(gòu)設(shè)計總部職能部門的設(shè)計和職責(zé)界定總部職能部門的崗位描述、人員編制和人員要求職能部門之間的協(xié)調(diào)職能部門與下屬子公司的業(yè)務(wù)關(guān)系界定對二級公司管控模式的設(shè)計重點訪談集團總部領(lǐng)導(dǎo)層訪談集團總部職能部門負(fù)責(zé)人訪談主要子公司領(lǐng)導(dǎo)訪談基準(zhǔn)比較案例研究專題研討會小組討論案頭研究組織導(dǎo)向分析集團現(xiàn)有機構(gòu)設(shè)置分析主要項目內(nèi)容項目工作方法成果建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的機械科學(xué)研究院組織結(jié)構(gòu)和對二級公司的管控模式2026/1/6第26

模塊7業(yè)務(wù)體系：優(yōu)化確立機械科學(xué)研究院決策機制、核心業(yè)務(wù)流程和相關(guān)管理制度，提升機械科學(xué)研究院業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)整體績效戰(zhàn)略管理體系年度計劃制定流程控制與偏差分析流程投資與股權(quán)管理流程投資管理體系項目研究投資決策流程相關(guān)管理制度財務(wù)管理制度人事管理制度運營監(jiān)管制度主要項目內(nèi)容項目工作方法成果機械科學(xué)研究院管理流程和核心管理流程和制度優(yōu)化方案確定領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員研討會專題小組討論案頭研究基準(zhǔn)比較場景分析2026/1/6第27

目錄A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分一、對戰(zhàn)略咨詢的理解二、戰(zhàn)略咨詢的思路和方法三、戰(zhàn)略咨詢的內(nèi)容和成果C、運作部分四、對改制咨詢的理解和改制咨詢的思路五、改制咨詢的內(nèi)容和成果六、項目運作和安排D、附錄部分七、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例八、某著名企業(yè)公司簡介2026/1/6第28

機械科學(xué)研究院（集團）經(jīng)過近50年，已經(jīng)發(fā)展成為以“三大產(chǎn)業(yè)”為主業(yè)，并下屬9個直屬設(shè)計研究院、1個控股公司的中央直屬大型科技企業(yè)，但資產(chǎn)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，制約著集團以下方面的發(fā)展：對外：影響投資者的引入和大規(guī)模企業(yè)集團的進程隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，要保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展就必須走國際化的道路，與國際上知名公司聯(lián)合共同開某省市場，但過分單一的國有股權(quán)結(jié)構(gòu)將影響這一進程的發(fā)展。雖然企業(yè)擁有很強的新技術(shù)、新產(chǎn)品研發(fā)能力，但某省市場的變化和將企業(yè)集團規(guī)模做大做強，需要引入擁有先進制造技術(shù)和資金實力的外部投資者（如：國內(nèi)機械制造方面的大型企業(yè)），而現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)將使外部投資者“望而卻步”。現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)使得公司所有的資產(chǎn)增值受益歸國家所有，難以對公司的主要管理和技術(shù)骨干人員進行有效的長期激勵，也難以調(diào)動這些人員的主動性和積極性。對內(nèi)：難以對經(jīng)營層及主要管理技術(shù)骨干進行有效的長期激勵主要問題問題描述2026/1/6第29

為此，通過改制建立國家、企業(yè)經(jīng)營者群體及員工、第三方投資者共同參股的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，將有利于解決上述問題。開放的股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化和開放的股權(quán)結(jié)構(gòu)有利于機械科學(xué)研究院集團，吸引國內(nèi)外機械研究或制造業(yè)企業(yè)以資金、技術(shù)或設(shè)備入股的方式成為集團的股東或?qū)ζ渌笃髽I(yè)集團實施并購，擴大集團的資產(chǎn)規(guī)模。通過多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以明確界定各個投資和利益主體，可以通過股份分紅或期權(quán)的方式對集團及下屬公司的主要管理和技術(shù)骨干進行長期激勵。員工的長期激勵機制具體表現(xiàn)達到的目標(biāo)2026/1/6第30

在本次改制將把握以下三個原則：一、不就改制論改制，而是結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略、強化集團管理模式來制定改制方案。原則一核心內(nèi)容信息/意義不就改制論改制，而是結(jié)合集團發(fā)展整合戰(zhàn)略、強化集團管理模式來制定改制方案。集團及下屬公司的改制應(yīng)符合集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，以實現(xiàn)集團的優(yōu)勢協(xié)同效應(yīng)，同時集團對下屬公司不同的管理模式（包括：集團總部的定位、集團總部和下屬公司管理權(quán)限的劃分）也是在制定集團及下屬二級公司改制方案是需要考慮的問題，因此機械科學(xué)研究院（集團）及下屬二級公司的改制咨詢應(yīng)結(jié)合集團整合戰(zhàn)略和集團管理模式“三位一體、同時考慮”。結(jié)合戰(zhàn)略強化管理原則一2026/1/6第31

二、充分把握國資委政策，在集團層面的改制思路上“超前半步、不做先驅(qū)”，在二級公司的改制思路上“積極探索、有所創(chuàng)新”。

原則二核心內(nèi)容信息/意義充分把握國資委政策，在集團層面的改制思路上“超前半步、不做先驅(qū)”，在二級公司的改制思路上“積極探索、有所創(chuàng)新”。機械科學(xué)研究院（集團）是國資委直管的大型科技企業(yè)，而對這一層面的改制國資委目前并沒有明確的可操作性政策，為此在本次集團層面改制時，某著名企業(yè)將在充分理解國資委關(guān)注重點的基礎(chǔ)上，積極探索有利于機械科學(xué)研究院（集團）改制的多種模式，爭取國資委的理解和支持，在集團層面的改制思路上，考慮到政策環(huán)境的限制“超前半步、不做先驅(qū)”，但在下屬二級公司的改制思路上，在遵循國資委政策的基礎(chǔ)上，將積極探索適用于機械科學(xué)研究院系統(tǒng)的改制模式，爭取有所創(chuàng)新。把握政策步伐適當(dāng)二2026/1/6第32

三、利益的再分配和人員的妥善安置是所有改制必然某著名企業(yè)系統(tǒng)單位而言，對主要管理及技術(shù)骨干的充分激勵、對離退休人員利益的充分保障、對分流人員的合理安置是在本次改制時應(yīng)重點關(guān)注的問題。原則三核心內(nèi)容信息/意義利益的再分配和人員的妥善安置是所有改制必然涉及的問題，就某集團系統(tǒng)單位而言，對主要管理及技術(shù)骨干的充分激勵、對離退休人員利益的充分保障、對分流人員的合理安置是在本次改制時應(yīng)重點關(guān)注的問題。改制是利益再分配的過程，從不同的利益主體來看：國資委、集團、下屬公司有不同的需求，從不同的人員群體來看：企業(yè)經(jīng)營管理層、主要技術(shù)骨干、離退休員工、分流人員利益考慮的側(cè)重點也各不相同，因此為保證改制方案的順利通過，應(yīng)統(tǒng)籌考慮相關(guān)各方不同的關(guān)注重點和利益。

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改制需要遵循三大原則充分激勵合理安置原則三核心內(nèi)容信息/意義利益的再分配和人員的妥善安置是所有改制必然涉及的問題，就某集團系統(tǒng)單位而言，對主要管理及技術(shù)骨干的充分激勵、對離退休人員利益的充分保障、對分流人員的合理安置是在本次改制時應(yīng)重點關(guān)注的問題。改制是利益再分配的過程，從不同的利益主體來看：國資委、集團、下屬公司有不同的需求，從不同的人員群體來看：企業(yè)經(jīng)營管理層、主要技術(shù)骨干、離退休員工、分流人員利益考慮的側(cè)重點也各不相同，因此為保證改制方案的順利通過，應(yīng)統(tǒng)籌考慮相關(guān)各方不同的關(guān)注重點和利益。

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目錄A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分一、對戰(zhàn)略咨詢的理解二、戰(zhàn)略咨詢的思路和方法三、戰(zhàn)略咨詢的內(nèi)容和成果C、運作部分四、對改制咨詢的理解和改制咨詢的思路五、改制咨詢的內(nèi)容和成果六、項目運作和安排D、附錄部分七、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例八、某著名企業(yè)公司簡介2026/1/6第35

本次改制部分主要包括兩個層面和八個模塊：.集團改制總體模式集團改制后的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計改制企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計改制企業(yè)員工持股方案高管及主要技術(shù)骨干長期激勵方案員工身份置換方案二級公司改制模式集團層面二級公司層面分流富余人員安置基本思路離退休人員安置基本思路二級公司主輔業(yè)界定和劃分高管及主要管理技術(shù)骨干的長期激勵說明：二級公司包括：沈陽鑄造研究所、機械工業(yè)第一設(shè)計研究院以及北京地區(qū)二級公司。主、輔業(yè)界定確定改制總體模式股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計員工持股框架性方案員工身份置換及分流富余人員安置建議主要技術(shù)及管理人員的長期激勵方案集中訪談八個模塊內(nèi)容模塊2026/1/6第36

模塊1項目啟動：成立雙方咨詢項目小組，召開咨詢項目啟動會階段名稱項目啟動主要內(nèi)容成果就項目工作的開展達成共識并進行明確分工，完成前期準(zhǔn)備組成雙方項目小組，確定項目小組工作方式雙方項目組的人員組成項目組成員的任務(wù)分工確定雙方項目組職責(zé)確定雙方項目組的日常工作方式召開雙方項目小組的首次會議召開本次項目的項目啟動會審查某著名企業(yè)項目制定的滾動工作計劃2026/1/6第37

模塊2

集中訪談：進行集團中、高層及各控股公司訪談，全面了解企業(yè)情況。階段名稱集中訪談主要內(nèi)容成果全面了解企業(yè)情況和員工對改制的接受程度，形成改制的初步設(shè)想制定集團中、高層及各分、子公司訪談提綱制定集團中、高層及各分、子公司訪談計劃了解公司各個層面對本次改制的想法和心態(tài)了解各個公司的業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、人員構(gòu)成狀況匯總整理訪談紀(jì)要就改制的主要觀點和設(shè)想與機械科學(xué)研究院集團項目組和集團高層溝通2026/1/6第38

模塊3

主、輔業(yè)界定：根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，制定主輔業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)，對二級公司的主輔業(yè)進行界定階段名稱主、輔業(yè)界定主要內(nèi)容成果二級公司主輔業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)和界定深入理解機械科學(xué)研究院集團的發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)集團戰(zhàn)略和國家對主輔業(yè)劃分的原則確定二級公司主輔業(yè)劃分的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)劃分標(biāo)準(zhǔn)對主輔業(yè)進行界定就主輔業(yè)界定結(jié)果與機械科學(xué)研究院項目組及集團、控股公司的中、高層進行溝通確定二級公司主輔業(yè)界定的最終方案2026/1/6第39

主輔業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)模型權(quán)重系數(shù)子公司1子公司2分公司1業(yè)務(wù)單位1與集團發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)程度A%占集團公司營業(yè)收入的比重B%與公司主營業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)程度C%公司員工占全部員工的比重D%未來的發(fā)展前景E%…………..表示程度最大表示程度最小示意2026/1/6第40

模塊4

確定改制總體模式：制定多方案改制模式并進行選比階段名稱制定集團的多方案改制總體模式；制定二級公司的多方案改制模式；主要內(nèi)容成果集團及二級公司的多方案改制模式根據(jù)機械科學(xué)研究院集團的具體情況制定集團多種改制模式根據(jù)二級公司的具體情況制定適應(yīng)與二級公司的多種改制模式就各種改制模式的優(yōu)缺點進行分析比較，并提出推薦方案就改制模式與集團中、高層溝通，達成共識2026/1/6第41

模塊5

股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計：綜合考慮改制后公司的業(yè)務(wù)需求、清產(chǎn)核資狀況、員工的接受程度及出資能力，確定股權(quán)結(jié)構(gòu)階段名稱改制公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計主要內(nèi)容成果改制后企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)確定改制后主業(yè)公司的業(yè)務(wù)范圍根據(jù)業(yè)務(wù)資質(zhì)對企業(yè)凈資產(chǎn)和資金的需求情況確定改制后企業(yè)的注冊資本根據(jù)國家對股權(quán)結(jié)構(gòu)的要求程度確定初步的股權(quán)結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)清產(chǎn)核資結(jié)果、國有凈資產(chǎn)支付補償金后的剩余情況、員工的接受程度、員工的出資能力、外部投資者的出資方式和能力確定最終的股權(quán)結(jié)構(gòu)2026/1/6第42

確定股權(quán)結(jié)構(gòu)的流程主輔業(yè)界定主輔業(yè)業(yè)務(wù)范圍各項業(yè)務(wù)對企業(yè)資金的需求資質(zhì)對企業(yè)凈資產(chǎn)的需求改制后主輔業(yè)公司的注冊資本國家對股權(quán)結(jié)構(gòu)的要求程度初步的股權(quán)結(jié)構(gòu)員工的接受程度和出資能力國有凈資產(chǎn)剩余程度企業(yè)清產(chǎn)核資結(jié)果最終的股權(quán)結(jié)構(gòu)外部投資者的出資方式和能力示意2026/1/6第43

模塊6

員工持股方案：制定員工持股層級劃分、持股比例和持股方式的框架性方案階段名稱員工持股方案主要內(nèi)容成果改制后員工持股的框架性方案確定員工持股的資格條件及人員范圍制定員工持股層級劃分的框架性方案確定不同層級員工之間的持股比例原則確定員工的股份認(rèn)購方式確定員工的持股方式2026/1/6第44

員工持股層級劃分示意董事長董事、總經(jīng)理副總處級副處級科級行政管理系列副科級其他二級、三級技術(shù)首席一級技術(shù)主任二級、三級技術(shù)主任一級主管及主管管理工程師技術(shù)職務(wù)系列營銷副總分公司總經(jīng)理營銷系列分公司副總分公司銷售經(jīng)理1－2級營銷人員3－5級營銷人員其他二/三級主管及主管管理工程師一級工程師及管理工程師其他123456級別序列78一級技術(shù)首席技術(shù)職稱系列教高及研究員高級專業(yè)技術(shù)職稱/高級技師中級專業(yè)技術(shù)職稱/技師/高級技工初級專業(yè)技術(shù)職稱/中級技工初級技工營銷總經(jīng)理27.620.216.310.48.54.3持股系數(shù)2.81.02026/1/6第45

個人認(rèn)股的同業(yè)辟止協(xié)議書甲方：乙方：根據(jù)勞部發(fā)[1996]355號、國科發(fā)政字[1997]317號文件以及甲方職工代表大會決議的有關(guān)規(guī)定，乙方在自愿認(rèn)購甲方的股份時，向甲方作出以下符合乙方真實意思表示的承諾：一、從離職之日起（已離職人員從認(rèn)購股份之日起）三年內(nèi)，乙方不得自己生產(chǎn)、經(jīng)營與甲方有競爭關(guān)系的同類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，不得在生產(chǎn)、經(jīng)營同類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)且有競爭關(guān)系或者其他利害關(guān)系的其他單位任職二、從認(rèn)購股份之日起，乙方不以任何不正當(dāng)手段獲取、使用或披露甲方的，包括但不限于：1、決策決議文件資料,各種合同及協(xié)議,科研、生產(chǎn)、營銷、質(zhì)量等會議記錄及各類報表；2、經(jīng)營戰(zhàn)略、項目規(guī)劃，及尚某省市場或尚未公開的各類信息；3、與產(chǎn)品研發(fā)有關(guān)的調(diào)研立項、設(shè)計圖紙（含草圖）、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、實驗結(jié)果和記錄、計算機程序、材料、樣品、創(chuàng)新改進等資料；4、生產(chǎn)計劃、工藝流程、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等各種相關(guān)資料；5、營銷政策及客戶檔案、產(chǎn)品質(zhì)量反饋、供應(yīng)商及外協(xié)廠的情況資料；6、財務(wù)預(yù)決算報告、財務(wù)收支狀況及財務(wù)報表、統(tǒng)計報表；7、各項規(guī)章制度文件,質(zhì)量體系文件、資料等三、乙方違背承諾事項的，承擔(dān)以下違約責(zé)任：1、承擔(dān)由此給甲方造成的一切經(jīng)濟損失；2、認(rèn)購的股份按購買時價格的70%由甲方收回，其余部分作為向甲方支付的違約金四、乙方的承諾同時適用于甲方下屬全資、控股、參股公司或企業(yè)乙方認(rèn)購的股份不包括甲方的股份獎勵部分本承諾書經(jīng)甲乙雙方簽字或蓋章后生效，并提交公證處公證本承諾書一式三份，雙方各執(zhí)一份，公證機關(guān)一份，各份具有同等法律效力甲方：法定代表人：乙方：2004年 月日示意2026/1/6第46

模塊7

員工身份置換及分流富余人員安置建議：階段名稱員工身份置換及分流富余人員安置建議主要內(nèi)容成果員工身份置換方案及分流富余人員安置建議員工身份轉(zhuǎn)換的人員范圍確定員工經(jīng)濟補償金的標(biāo)準(zhǔn)及支付來源員工經(jīng)濟補償金的支付方式分流及富余人員安置的可選方式離退休及內(nèi)退人員的管理建議其他特殊情況員工的處理建議2026/1/6第47

模塊8

主要技術(shù)及管理人員的長期激勵方案：階段名稱集團主要技術(shù)及管理人員的長期激勵方案；二級公司的主要技術(shù)及管理人員的長期激勵方案；主要內(nèi)容成果集團及二級公司高管層及主要技術(shù)管理人員的長期激勵方案長期激勵人員范圍的確定長期激勵模式的選擇長期激勵計劃的執(zhí)行與管理獎勵基金的設(shè)立和提取獎勵基金的計算和發(fā)放長期激勵計劃的結(jié)束與變更2026/1/6第48

某著名企業(yè)研究成果介紹——中國高管激勵機制的十大模式業(yè)績股票所謂業(yè)績股權(quán)（也可稱為業(yè)績股票），是公司用普通股作為長期激勵性報酬支付給經(jīng)營者但是，具體的股份實施，或者說股權(quán)的轉(zhuǎn)移要由經(jīng)營者是否完成并達到了公司事先規(guī)定的業(yè)績指標(biāo)來決定股票增值是指公司給予激勵對象一種權(quán)利：經(jīng)營者可以在規(guī)定時間內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)量的股票股價上升所帶來的收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)，自然也不擁有表決權(quán)、配股權(quán)股票期權(quán)股票期權(quán)是以股票為標(biāo)的物的一種合約，期權(quán)合約的賣方也稱立權(quán)人，通過收取權(quán)利金將執(zhí)行或不執(zhí)行該項期權(quán)合約的選擇權(quán)讓渡給期權(quán)合約的買方，也稱持權(quán)人持權(quán)人將根據(jù)約定價格某省市場價格的差異情況決定執(zhí)行或放棄該期權(quán)合約復(fù)合模式復(fù)合模式是指綜合采用了多種股權(quán)激勵模式進行激勵虛擬股權(quán)虛擬股票是指公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益，此時的收入即未來股價與當(dāng)前股價的差價，但沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效123452026/1/6第49

某著名企業(yè)研究成果介紹——中國高管激勵機制的十大模式（續(xù)）MBO管理層收購，又稱“經(jīng)理層融資收購”，指目標(biāo)公司的管理者或經(jīng)理層利用借貸所融資本購買本公司的股份，從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進而達到重組本公司目的、并獲取預(yù)期收益的一種收購行為業(yè)績單位業(yè)績單位與業(yè)績股份方案的區(qū)別在于業(yè)績單位無償支付的是現(xiàn)金，而且是按考核某省市盈率計算的股價折算的現(xiàn)金與業(yè)績股份、股份獎勵、股票購買、后配股方案相比，業(yè)績單位進一步削弱了股份的過分影響經(jīng)營者持股在股票持有計劃模式中，公司要求管理層持有一定數(shù)量的本公司股票并進行一定期限的鎖定受益人在擁有公司股票后，成為自身經(jīng)營企業(yè)的股東，在股票升值時受益，在股票貶值時受到損失這樣，經(jīng)營者就可以與企業(yè)的其他所有者風(fēng)險共擔(dān)，利益共享延期支付指公司將管理層的部分薪酬，特別是年度獎金、股權(quán)激勵收入等按當(dāng)日公某省市場價格折算成股票數(shù)量，存入公司為管理層人員單獨設(shè)立的延期支付帳戶在既