企業(yè)的品牌戰(zhàn)略管理讓傳統(tǒng)品牌管理走開！逆風(fēng)還是順風(fēng)？

對于一艘盲目航行的船只來說，任何方向的風(fēng)都只能是逆風(fēng)。然而我們的品牌經(jīng)理人們并沒有意識到自己在逆風(fēng)啟航，他們津津樂道于品牌形象的微不足道的差別，熱情洋溢于獨立品牌和單一品牌孰優(yōu)孰劣的爭論，他們認(rèn)為這就是品牌管理的神髓。然而品牌是一種核心資源，而資源勢必產(chǎn)生戰(zhàn)略，所以只有從戰(zhàn)略管理的高度才能真正做好品牌管理。

一、傳統(tǒng)的品牌管理的喪鐘為誰而鳴？

盡管以寶潔為代表的傳統(tǒng)品牌管理模式風(fēng)行世界了幾十年，也的確使品牌管理見到了成效。但隨著市場日趨復(fù)雜，競爭壓力不斷加大，媒體發(fā)生巨變，尤其是出現(xiàn)了多元化品牌、品牌延伸等復(fù)雜的問題，使傳統(tǒng)的品牌管理越來越顯得蒼白無力，捉襟見肘。

1、戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)向。傳統(tǒng)品牌管理不介入經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施，不僅使得經(jīng)營戰(zhàn)略無法對品牌形成支持，更使得自己被局限于戰(zhàn)術(shù)一隅，最多也只能達(dá)到營銷和傳播的層面，無法為品牌建立長程持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

2、品牌管理組織不良，傳統(tǒng)的品牌管理部門盡管承擔(dān)著品牌績效的重任，但自己僅系一個協(xié)調(diào)性的部門，對影響品牌運作的其它職能部門并無指揮權(quán)，有責(zé)無權(quán)使得品牌運作效果不良。

3、格局狹窄。傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理的視野只局限在單一品牌、單一產(chǎn)品和市場，內(nèi)部的品牌溝通多被忽略，這使得品牌之間不僅缺少合力，更經(jīng)常由于爭奪資源而自相殘殺。同時傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理很少處理品牌延伸和品牌結(jié)構(gòu)等問題，而這正是品牌資產(chǎn)提升的關(guān)鍵所在。

4、短期驅(qū)動。傳統(tǒng)的品牌管理著眼于銷售和市場份額等短期效果，雖然偶爾也會關(guān)注以下品牌資產(chǎn)等長期指標(biāo)，但由于他不可能對其負(fù)責(zé)，所以也就沒有任何人會去真正考慮長期的品牌效果。

由于此類種種無法克服的弊端，傳統(tǒng)品牌管理的喪鐘已經(jīng)敲響，未來的主人將是品牌戰(zhàn)略管理。

二、明日帝國的品牌戰(zhàn)略管理

1、品牌戰(zhàn)略管理的概念

簡而言之就是運用戰(zhàn)略管理的方法對品牌進(jìn)行規(guī)劃和實施，其目的是在內(nèi)外部環(huán)境不斷變化的情況下明確一個企業(yè)的根本品牌方向和基本活動范圍，進(jìn)而通過對資源的戰(zhàn)略性配置來獲取持續(xù)性的品牌優(yōu)勢。

2、品牌戰(zhàn)略管理的特點

品牌戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)性品牌管理相比，差別甚多。1、長期性著眼于發(fā)現(xiàn)和解決長期的品牌問題2、全局性這一過程可能會涉及到資源、能力、管理的大規(guī)模變化3、競爭性試圖使一個企業(yè)獲得某種重要、獨特和持續(xù)的品牌優(yōu)勢4、綱領(lǐng)性將影響到方方面面的經(jīng)營決策與管理5、穩(wěn)定性在一段時間內(nèi)應(yīng)保持相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性，應(yīng)避免過多不必要的反應(yīng)6、現(xiàn)實性應(yīng)與所處的外部環(huán)境相適應(yīng)，與所支配的內(nèi)部資源相契合7、風(fēng)險性非常復(fù)雜具有高度的不確定性，要求綜合性的方法和組織的重大轉(zhuǎn)變8、創(chuàng)新性建立或擴展企業(yè)的資源和能力來創(chuàng)造機會或利用它們創(chuàng)造新的價值

3、品牌戰(zhàn)略管理的內(nèi)容

值得注意的是，品牌戰(zhàn)略管理由集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理和SBU品牌戰(zhàn)略管理兩個層次組成，其內(nèi)容包括品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌戰(zhàn)略實施。

3.1集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理與SBU品牌戰(zhàn)略管理集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理SBU品牌戰(zhàn)略管理1、特點是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)在集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各個戰(zhàn)略事業(yè)單位制定的次級戰(zhàn)略2、主要任務(wù)在總的品牌使命的影響下制定品牌的活動范圍和成長方向，以及如何在品牌之間尋求協(xié)同效應(yīng)和為不同品牌分配資源，也包括組織結(jié)構(gòu)、管理流程和業(yè)績管理方面的配套，同時統(tǒng)一/改進(jìn)/評價各SBU經(jīng)理建議的SBU品牌戰(zhàn)略管理SBU品牌戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略考慮的是特定品牌如何在特定的市場上取得持續(xù)的優(yōu)勢和不斷地積累品牌資產(chǎn)SBU品牌戰(zhàn)略管理著眼于解決如何從無到有、從小到大地建設(shè)和管理好一個強勢品牌3、主體多品牌的企業(yè)集團(tuán)具體的品牌業(yè)務(wù)單元

3.2品牌戰(zhàn)略管理的內(nèi)容框架及說明

三、品牌戰(zhàn)略管理宣告取得優(yōu)勢

沒錯，當(dāng)市場非常初級、經(jīng)營并不復(fù)雜的時候，企業(yè)不需要品牌戰(zhàn)略管理也可以生存和發(fā)展。然而今天品牌戰(zhàn)略管理已經(jīng)是大勢所趨。1、精準(zhǔn)的預(yù)測1、提高企業(yè)預(yù)測外部環(huán)境變化的能力，使管理人員能夠系統(tǒng)地提前思考2、使企業(yè)能夠認(rèn)識和處理面臨的機會與威脅3、為應(yīng)付變化而提前作準(zhǔn)備，把對突發(fā)事件的非理性反應(yīng)行為降到最低4、使企業(yè)將更少的時間和資源用于糾正錯誤或?qū)ｍ棝Q策2、科學(xué)的決策5、使重要決策更好地支持已建立的目標(biāo)6、使時間和資源更有效的分配于已確定的目標(biāo)7、加強對業(yè)務(wù)活動的協(xié)調(diào)和控制8、更有效地總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)3、促進(jìn)創(chuàng)新9、鼓勵前瞻式和創(chuàng)造性的思維，鼓勵對變化采取積極的態(tài)度10、提供了綜合的工作方法和積極的工作態(tài)度4、溝通與責(zé)任11、建立企業(yè)內(nèi)部溝通的環(huán)境與條件12、將個人的行為集合為整體的努力13、為明確個人的責(zé)任提供了基礎(chǔ)14、加強管理的規(guī)范化

實際上品牌戰(zhàn)略管理最重要的貢獻(xiàn)不在于最終形成的裝幀精美的戰(zhàn)略管理文件，而在于其規(guī)劃和實施的過程。通過過程的參與從管理層到操作層將了解自己的品牌并加強對品牌的責(zé)任感，而這正是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。

四、品牌戰(zhàn)略管理的實操程序

一點也不奇怪，只有在集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元兩個層面建立一個嚴(yán)格的程序才可能保證品牌戰(zhàn)略管理的有效性。

1、品牌戰(zhàn)略管理制訂程序程序1、戰(zhàn)略議題分析及解決2、集團(tuán)制定確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略3、SBU制定SBU戰(zhàn)略4、質(zhì)詢批準(zhǔn)發(fā)布戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價集團(tuán)原有的品牌戰(zhàn)略向各業(yè)務(wù)單元下達(dá)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略方案；建議各業(yè)務(wù)單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略方案逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理部門進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下起草集團(tuán)品牌戰(zhàn)略方案；匯總、收集業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人意見參與質(zhì)詢會，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議組織業(yè)務(wù)單元品牌管理部門起草、制定業(yè)務(wù)單元的品牌戰(zhàn)略方案陳述本業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略方案；進(jìn)行必要修正業(yè)務(wù)單元品牌管理部門進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會議，提供分析及技術(shù)支持

2、對程序的解釋1、目的?制定集團(tuán)以及各業(yè)務(wù)單元未來五年的品牌戰(zhàn)略管理方案?集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略方案的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向，將精力集中于最重要的元素2、原則?集團(tuán)總裁及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人“擁有”各自的品牌戰(zhàn)略方案?總裁及集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對各業(yè)務(wù)單元提出的品牌戰(zhàn)略方案提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度?集團(tuán)品牌管理部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者?品牌戰(zhàn)略方案必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)?品牌戰(zhàn)略管理制訂每年要進(jìn)行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要?戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為集團(tuán)每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢3、預(yù)期效果?建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略制訂能力，確保集團(tuán)在快速變化的市場中，制訂新的品牌戰(zhàn)略，以求能夠“跳躍性超常規(guī)”發(fā)展?幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”4、成功流程的特征?規(guī)劃流程帶來了挑戰(zhàn)–必須引入市場觀點?透明程度高，僅經(jīng)少量過濾便傳達(dá)給下二、三層組織?那些執(zhí)行品牌戰(zhàn)略的人同時也是制定這些品牌戰(zhàn)略的人?注重進(jìn)行必要的對話，而非制作文件?以事實為依據(jù)的方法?通過提出正確的問題來獲得有用的觀點?高層領(lǐng)導(dǎo)的積極參與

3、戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會

品牌戰(zhàn)略管理方案的最終確定主要通過各級審核會的形式進(jìn)行

3.1議程1、目的為集團(tuán)年度最重要的管理會議，對各業(yè)務(wù)單元及下屬業(yè)務(wù)單元門的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性2、參與人員總裁，集團(tuán)品牌管理部門、財務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)單元副總裁及經(jīng)理，及各業(yè)務(wù)單元品牌管理部門3、議程?總裁介紹集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理總體思路?負(fù)責(zé)品牌的副總裁介紹集團(tuán)品牌戰(zhàn)略草案?負(fù)責(zé)品牌的副總裁宣布會議規(guī)則?各業(yè)務(wù)單元呈報各業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略管理方案，接受與會人員質(zhì)詢?負(fù)責(zé)品牌的副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的集團(tuán)品牌戰(zhàn)略，明確各業(yè)務(wù)單元需修改的要點及時間表?總裁總結(jié)/宣布閉會

3.2規(guī)則需提前準(zhǔn)備的材料?負(fù)責(zé)品牌的副總裁下達(dá)的會議議程及規(guī)則，材料要求（提前3周））?負(fù)責(zé)品牌的副總裁下達(dá)的集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理草案（提前4－5周）?各業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略管理草案（提前1周）會議規(guī)則?各業(yè)務(wù)單元以及業(yè)務(wù)單元的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁?質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)?質(zhì)詢對事，不對人?與會人員對各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)會后后續(xù)活動?負(fù)責(zé)品牌的副總裁總結(jié)、分發(fā)會議上關(guān)于各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表?責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進(jìn)度，總裁最終審批

五、品牌戰(zhàn)略管理的組織參與

實際上，品牌戰(zhàn)略管理是跨部門、跨職能的合作成果，要求企業(yè)動員一切可以動員的力量眾志成城。集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理是無人知曉的夜海航船不僅僅是諷刺！

具有諷刺意味的是，現(xiàn)在的品牌管理極為忽視集團(tuán)（公司）層面的宏觀品牌運作，反倒對集團(tuán)下某一具體品牌層次的微觀管理作業(yè)汲汲以求。任何一個對于戰(zhàn)略管理具有常識的人，都能知道不先制定公司戰(zhàn)略是不可能有完善的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，然而我們“精明強干”的品牌管理者們就覺得這是可以跨越的，依舊在真空中前行并自信著。

一、什么是集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理？

隨著企業(yè)的成長，常常會從擁有一個品牌到擁有眾多品牌，這時候注意力的焦點就從“打造一個強勢品牌”轉(zhuǎn)移到“打造強勢的品牌組合”，對于這樣的集團(tuán)而言，擁有一兩個強大的下屬品牌是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它渴望能夠?qū)崿F(xiàn)所有下屬品牌的整體提升。這種更大視野的對品牌組合的管理我們稱之為“集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理”。

1、集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的特征1、整體的視野不局限于某個品牌的績效，更強調(diào)整體品牌組合的績效2、戰(zhàn)略性的分析品牌組合中每一個品牌其未來的前景、競爭地位以及對整體品牌組合的貢獻(xiàn)都是不同的，因而必須區(qū)別對待才可能整體提升3、多樣化的資源配置為了最有效地利用資源，常常需要在不同階段對不同品牌的不同層次和領(lǐng)域上采取不同的行動4、考慮協(xié)同效應(yīng)不僅僅是簡單的資源配置，更要考慮如何去資源共享，如何產(chǎn)生協(xié)同關(guān)系，以達(dá)到整合的效果5、動態(tài)的成長不僅優(yōu)化現(xiàn)有的品牌組合，對于能促進(jìn)增長的新品牌業(yè)務(wù)更盡力規(guī)劃6、強調(diào)實施不僅強調(diào)規(guī)劃，而且對于執(zhí)行所必然涉及到的組織轉(zhuǎn)變、流程再造和業(yè)績管理再三致意

2、集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀、問題與難點

集團(tuán)層次的品牌戰(zhàn)略管理目前還是相當(dāng)?shù)目瞻?，即便是品牌管理的鼻祖P&G也感覺到相當(dāng)單薄盡管它在具體品牌的管理已經(jīng)爐火純青，P&G的“2005改造計劃”的核心其實也在于充實集團(tuán)層次的品牌戰(zhàn)略管理。1、無法形成共同的方向每個品牌都有其獨特的經(jīng)營模式，導(dǎo)致集團(tuán)的遠(yuǎn)景模糊不清2互相競爭每個品牌在市場上渠道上互相競爭，替代性大的品牌痛遭出局3、資源配置矛盾加劇每個品牌之間互相爭奪資源，集團(tuán)難以從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行調(diào)控，有潛質(zhì)的品牌得不到扶持，未來的盈利能力得不到保證4、戰(zhàn)略協(xié)同闕無每個品牌都有獨立的管理隊伍和預(yù)算，重復(fù)占有資源，缺少橫向聯(lián)系5、整體績效下滑組織控管難度加大，管理費用提高，業(yè)務(wù)流程支離破碎6、人力資源陳陳相因品牌經(jīng)理知識形成“小而全”的局面，日后進(jìn)入集團(tuán)層面無法適應(yīng)“大而全”的職務(wù)要求

二、如何進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理？

和業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略管理截然不同，集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的對象是品牌組合，其目的是品牌組合的整體業(yè)績和整體的競爭力。

為了達(dá)成這一目的，集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理首先要確定品牌組合的使命，對品牌組合的未來奠定基調(diào)；其次根據(jù)既定使命對現(xiàn)有的品牌組合進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化，使得其潛力能夠充分發(fā)揮；再次要考慮如何建立新的品牌組合，充分地利用市場機會和彌補戰(zhàn)略缺口；又次不僅要考慮品牌組合的成長，還要考慮如何在品牌組合內(nèi)部加強協(xié)同效應(yīng)以實現(xiàn)“2＋2＝5”的遞增。

以上進(jìn)行的是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，下面就要進(jìn)入品牌戰(zhàn)略實施。

品牌戰(zhàn)略實施的第一步是建立品牌聚焦型組織，以解決傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)不適于品牌戰(zhàn)略管理的問題；第二步是通過對業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)使得品牌戰(zhàn)略管理能夠更為順暢的運行，最后一步是通過導(dǎo)入業(yè)績管理體系，將品牌戰(zhàn)略管理貫徹到每個人每天的工作中去。

如上所述，集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理“七步曲”構(gòu)成了一個完美的閉環(huán)，覆蓋了從規(guī)劃到實施的所有領(lǐng)域。

1、確定品牌組合的使命

這是品牌戰(zhàn)略管理的源頭，它為品牌戰(zhàn)略管理指出了基本的方向和評判標(biāo)準(zhǔn)。使命的雷區(qū)在于它的尷尬處境，如果定得太“實”，容易犯上“近視癥”，對未來的發(fā)展是不利的；如果定得太“虛”，又模棱兩可缺乏實際指導(dǎo)意義。1、我們是誰？顧客誰是主要顧客？產(chǎn)品或服務(wù)主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？市場主要在哪一個地區(qū)或行業(yè)展開競爭？技術(shù)主導(dǎo)技術(shù)是什么？2、我們?nèi)绾慰创约?？目?biāo)的態(tài)度對生存、發(fā)展和盈利的關(guān)注哲學(xué)基本信仰、價值觀念和愿望是什么？3、我們?nèi)绾螌Υ齽e人？對顧客的價值定位?利益清楚、獨特、顯而易見?在競爭者的價值方案影響下仍然可行?是顧客幾個可能的價值方案中最好的?清晰、簡單對競爭者的優(yōu)勢?顧客能感到我們與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同?這種不同直接來自與我們與競爭者的“能力差別”?競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別利益協(xié)調(diào)的有效性是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應(yīng)和銷售的廠商等各利益相關(guān)團(tuán)體的利益激勵程度對激勵企業(yè)員工的重視程度何時我們應(yīng)該變化？改變的時機?決定何時進(jìn)入或退出一個市場?決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇?決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措

2、確定品牌組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化

對于一個集團(tuán)企業(yè)而言，它們往往擁有多個業(yè)務(wù)單元品牌，由于這些SBU品牌目前在品牌組合中的地位和未來的發(fā)展前景都各不相同，必須根據(jù)SBU品牌的特征采取有針對性和差異性的政策，這就是品牌組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，品牌結(jié)構(gòu)優(yōu)化將明確回答建立、擴大、維持、收縮和淘汰哪些業(yè)務(wù)單元品牌。

3、確定品牌組合的成長路線

當(dāng)我們將優(yōu)化后的品牌組合中的每個業(yè)務(wù)單元的運營目標(biāo)匯總之后，可能依然會發(fā)現(xiàn)這與品牌組合的總體戰(zhàn)略目標(biāo)難以吻合，在匯總目標(biāo)和總體目標(biāo)之間仍然存在著戰(zhàn)略缺口（STRATEGICGAP），這意味著現(xiàn)有的品牌組合不能滿足集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的要求，要彌補這一缺口必須規(guī)劃新的品牌組合，只有這樣集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理才能在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展，才能駛?cè)搿翱燔嚨馈?。階段主要任務(wù)成果1、成長途徑評估核心競爭力評估戰(zhàn)略事實評估遠(yuǎn)景目標(biāo)評估能力差距評估集團(tuán)公司優(yōu)勢評估決定“進(jìn)入哪項業(yè)務(wù)？”2、設(shè)計成長藍(lán)圖將實現(xiàn)成長的途徑排序，制定競爭性規(guī)劃—成長階梯—成長資格—成長決心決定“如何進(jìn)入這項業(yè)務(wù)？”3、成長管理—業(yè)績管理

—業(yè)務(wù)管理—人才管理決定“如何管好這項業(yè)務(wù)”4、確定品牌組合的協(xié)同效應(yīng)

對集團(tuán)各下屬業(yè)務(wù)單元品牌之間的相互關(guān)系進(jìn)行管理是集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的本質(zhì)內(nèi)容，一個缺乏對下屬品牌間相互關(guān)系進(jìn)行認(rèn)真管理能力的集團(tuán)公司并不比“一麻袋土豆”強多少，而且在品牌成長路線里規(guī)劃的新業(yè)務(wù)品牌很難在沒有協(xié)同的情況下生存發(fā)展。

5、建立品牌聚焦型組織

品牌戰(zhàn)略實施實際上是一系列配置資源的過程，然而資源的配置是在組織的構(gòu)架內(nèi)進(jìn)行的，組織的特征將極大地影響到戰(zhàn)略實施的成敗。建立品牌聚焦型組織，不僅意味著要在組織內(nèi)部建立強有力的品牌管理部門，而且要求其它的部門都能夠建立品牌導(dǎo)向，也就是“公司品牌化”。集團(tuán)品牌管理部門1、品牌組合管理1.1確定品牌組合的使命1.2確定品牌組合的范圍1.3確定品牌組合的成長方向1.4確定品牌組合的協(xié)同效應(yīng)1.5建立品牌管理的組織架構(gòu)1.6建立品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程1.7建立品牌導(dǎo)向的業(yè)績管理2、公司品牌管理2.1公司形象系統(tǒng)（CIS）的管理2.2確定公司品牌與下屬品牌之間的關(guān)系2.3對公司品牌進(jìn)行戰(zhàn)略性分析2.4創(chuàng)建公司品牌的識別體系2.5公司品牌的推廣、提升和鞏固3、SBU品牌的管控3.1管控SBU品牌的核心識別3.2管控SBU品牌的戰(zhàn)略性傳播3.3對SBU品牌的資產(chǎn)評估SBU品牌管理部門1、品牌領(lǐng)袖制這種體制認(rèn)為品牌管理與保護(hù)必須基于高層管理者的高度重視，所以最高管理者（首席執(zhí)行官或總裁）應(yīng)該是當(dāng)然的品牌領(lǐng)袖，是品牌的主要倡導(dǎo)者2、跨部門品牌管理小組制這種體制認(rèn)為品牌來自于所有部門的集體努力，所以由不同的利益相關(guān)群體派出代表成立一個品牌管理小組，以免品牌管理的行為受到阻撓3、品牌經(jīng)理制這種體制認(rèn)為品牌必須有人對其獨立負(fù)責(zé)，所以必須任命一名品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)從研發(fā)到顧客服務(wù)所有環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)

6、建立品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程

對于顧客而言，他們購買的絕不是作為一個產(chǎn)品的品牌，他們購買的是從研究發(fā)展、原料選擇到顧客服務(wù)的整個過程，也就是業(yè)務(wù)流程。所以盡管很難感覺得到，但成功的品牌事實上包括整個業(yè)務(wù)流程。

圖表3－9建立品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程一級流程二級流程經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定和改進(jìn)戰(zhàn)略實施聯(lián)盟和合作市場營銷市場調(diào)研營銷情報產(chǎn)品線規(guī)劃新產(chǎn)品導(dǎo)入銷售計劃銷售政策價格管理合同、訂單與結(jié)算銷售管理渠道服務(wù)服務(wù)管理計劃投訴客戶咨詢維修網(wǎng)點研究發(fā)展新產(chǎn)品設(shè)想的篩選和確立新產(chǎn)品立項新產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)新產(chǎn)品測試新產(chǎn)品開發(fā)項目管理采購供應(yīng)商的選擇和管理采購組織人力資源人力資源規(guī)劃招聘培訓(xùn)激勵生涯發(fā)展財務(wù)預(yù)算管理現(xiàn)金流管理應(yīng)收帳款管理內(nèi)審

7、建立品牌導(dǎo)向的業(yè)績管理

業(yè)績管理是戰(zhàn)略實施的工具，它將公司總體的、長遠(yuǎn)的目標(biāo)與戰(zhàn)略層層分解落實到每個部門和每個人，從而將部門和個人每天的工作和公司的發(fā)展方向牢牢地結(jié)合在一起，形成對戰(zhàn)略強大的執(zhí)行和監(jiān)控力量。流程工作內(nèi)容輸出成果1、業(yè)績體系診斷?理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系?確定差距?宏觀差距分析?確定主要問題2、建立品牌導(dǎo)向的業(yè)績指標(biāo)?平衡計分法?建立設(shè)計原則?起草頒布并逐級落實衡量標(biāo)準(zhǔn)?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）?能力指標(biāo)3、設(shè)立業(yè)績目標(biāo)?明確遠(yuǎn)大抱負(fù)?評估差距和可行性?設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同?對工作計劃取得共識?挑戰(zhàn)性目標(biāo)?可行性分析?業(yè)績合同?工作計劃4、業(yè)績考核?準(zhǔn)備業(yè)績報告?每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法?制定修改工作計劃?業(yè)績報告?工作計劃5、業(yè)績激勵?進(jìn)行透明的評估與評級?將激勵與業(yè)績相掛鉤?確定激勵/薪酬水平?召開反饋會議?評估最終報告?薪酬結(jié)構(gòu)?薪酬水平確定品牌組合的宏偉使命使命的初啼

品牌使命是集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的萬里長征第一步，使命這個東西人人都認(rèn)為很重要但人人都容易忽視，使命的雷區(qū)在于它的尷尬處境，如果定得太“實”，容易犯上“近視癥”，對未來的發(fā)展是不利的；如果定得太“虛”，又模棱兩可缺乏實際指導(dǎo)意義，怎樣才能不虛不實，著實費思量。

一、使命的本質(zhì)在哪里？

集團(tuán)公司可以被視作為一系列的業(yè)務(wù)單元品牌組合，所以品牌組合的使命就是集團(tuán)公司的使命。1、內(nèi)容?對未來的觀點?對于未來公司業(yè)務(wù)所處的運作空間中政府法規(guī)、競爭及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的展望?競爭領(lǐng)域?公司將參與的業(yè)務(wù)及地理范圍?競爭優(yōu)勢的來源?公司為實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)將開發(fā)/重點傾斜利用的技能；一份對公司如何會取得成功的說明2、作用?對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長?鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊?創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機會，為員工提供發(fā)展的平臺?形成以業(yè)績?yōu)橹鞯钠髽I(yè)文化大家為了共同的理想而奮斗?提升在外界的地位3、原則?有崇高的意義如孟山都的“我們要向全世界提供糧食”?有比較明確的，又是十分具體挑戰(zhàn)性的目標(biāo)--如30%年銷售額與利潤增長率?簡潔、容易對內(nèi)外溝通，盡可能作到人盡皆知?基于對今后三、五及十年的市場、行業(yè)與公司發(fā)展去向和理想的認(rèn)真考慮和分析

從廣義而言，品牌組合的使命包括品牌組合愿景（vision）、品牌組合使命（mission）與品牌組合戰(zhàn)略目標(biāo)三部分構(gòu)成。1、品牌組合愿景品牌戰(zhàn)略管理者對前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述。其構(gòu)成包括核心理念（核心價值觀、信念和行為準(zhǔn)則），以及對未來的展望（由未來5～10年的遠(yuǎn)大目標(biāo)和對目標(biāo)的生動描述構(gòu)成）領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？?指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展?描述一個鼓舞人心的事實?可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn)?主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員）2、品牌組合使命對品牌組合的經(jīng)營范圍、市場目標(biāo)等的概括描述，它比品牌組合的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向公司為什么存在？?為組織內(nèi)所有決策提供前提?描述一個持久的事實?可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）?為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)3、品牌組合戰(zhàn)略目標(biāo)是品牌組合使命的具體化，是品牌組合使命實現(xiàn)的績效量度?明確各項目標(biāo)的具體含義(如市場主導(dǎo)者應(yīng)是獲取至少40%以上的份額)?制定實現(xiàn)這些目標(biāo)的原則和方法?規(guī)劃具體運作中的關(guān)鍵里程碑，以保證目標(biāo)實現(xiàn)

二、使命究竟有何作用？

品牌組合使命的作用實際上比一般人想象的要大得多，請允許我們用“想象”這個詞，因為中國企業(yè)現(xiàn)在的歷史都還比較短，長的不過二十多年，這么短的時間內(nèi)使命的作用是看不出來的，只能是想象。然而使命對那些擁有近百年歷史的跨國公司則作用相當(dāng)明顯，《基業(yè)常青》的作者在對數(shù)百家“長壽公司”的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)能夠如此“長壽”的重要原因之一就在于其使命的基本部分從未發(fā)生過變化，這就為企業(yè)在變幻莫測的驚濤駭浪中找到了一根“定海神針”，使得它們能夠從容不迫地應(yīng)對競爭與變化。1、保證整個企業(yè)經(jīng)營目的的一致性2、為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或環(huán)境3、建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境4、通過集中的表述，使企業(yè)員工認(rèn)識企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們在不明白企業(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動5、有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)，以及向企業(yè)內(nèi)各責(zé)任單位分配任務(wù)6、使企業(yè)的經(jīng)營目的具體化，并將使這些目的轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，以便使成本、時間和績效參數(shù)得到評估和控制7、調(diào)節(jié)分歧

三、如何撰寫實效的使命陳述？

品牌組合使命是關(guān)于企業(yè)存在的目的或?qū)ι鐣l(fā)展的某一方面應(yīng)做出的貢獻(xiàn)的陳述，使命不僅陳述了企業(yè)未來的任務(wù)，而且要闡明為什么要完成這個任務(wù)以及完成任務(wù)的行為規(guī)范是什么。

使命的內(nèi)容可謂是五花八門，我們認(rèn)為一個完整的使命闡述應(yīng)包括以下內(nèi)容：1、我們是誰？顧客誰是企業(yè)的主要顧客？產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？市場企業(yè)主要在哪一個地區(qū)或行業(yè)展開競爭？技術(shù)企業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)是什么？2、我們?nèi)绾慰创约?？目?biāo)的態(tài)度對企業(yè)生存、發(fā)展和盈利的關(guān)注哲學(xué)企業(yè)的基本信仰，價值觀念和愿望是什么？3、我們?nèi)绾螌Υ齽e人？對客戶的價值定位?利益清楚、獨特、顯而易見?在競爭者的價值方案影響下仍然可行?是客戶幾個可能的價值方案中最好的?清晰、簡單對競爭者的優(yōu)勢?顧客能感到我們與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同?這種不同直接來自與我們與競爭者的“能力差別”?競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別利益協(xié)調(diào)的有效性是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應(yīng)和銷售的廠商等各利益相關(guān)團(tuán)體的利益激勵程度對激勵企業(yè)員工的重視程度何時我們應(yīng)該變化？改變的時機?決定何時進(jìn)入或退出一個市場?決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇?決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措管理高績效的品牌組合一張笑臉

品牌組合管理是穿越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的第二站，對于一個擁有若干個品牌組合的集團(tuán)企業(yè)而言，單個品牌的績效提高并不足以讓冷峻的面容掛上笑容，尤其是當(dāng)他們同時發(fā)現(xiàn)品牌組合中若干個作為戰(zhàn)略儲備的品牌表現(xiàn)不佳的時候，臉上的冰可能反而會越結(jié)越厚。只有當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)品牌組合的結(jié)構(gòu)有優(yōu)化的跡象，笑意才會出現(xiàn)在眸子里，緊握著椅把的雙手才會慢慢放松。

一、什么是品牌組合管理？

對于一個集團(tuán)企業(yè)而言，它們往往擁有多個業(yè)務(wù)單元品牌（業(yè)務(wù)單元品牌可以保持一致，也可以各有不同，名稱的一致不會影響到業(yè)務(wù)單元品牌的獨立存在），由于這些SBU品牌目前在品牌組合中的地位和未來的發(fā)展前景都各不相同，有些SBU品牌是“昨天的財源”，有些SBU品牌是“明天的飯碗”，還有些SBU品牌是“燒錢老虎機”，當(dāng)然不可避免地也有一些“奄奄一息”的SBU品牌。

正如“因材施教”，對于這些性格各異的SBU品牌采用相同的管理方法顯然是不行的，必須根據(jù)SBU品牌的特征采取有針對性和差異性的政策，這就是品牌組合管理。

品牌組合管理的程序是：

二、業(yè)務(wù)單元品牌分析

品牌組合管理的第一步就是對各個業(yè)務(wù)單元品牌分別進(jìn)行內(nèi)外部因素分析，以求對各個業(yè)務(wù)單元品牌所處的市場形勢和具備的競爭實力有透徹而全面的了解，如果不能明了各個業(yè)務(wù)單元品牌的戰(zhàn)略實態(tài)，下一步的品牌組合分析與規(guī)劃就會缺少足夠的信息支持，錯誤的品牌組合決策在所難免。

1、業(yè)務(wù)單元品牌分析的內(nèi)容

業(yè)務(wù)單元品牌分析的內(nèi)容有二，一個是外部因素分析，包括宏觀環(huán)境分析、行業(yè)與競爭分析兩部分，分析的目的在于分析外部的機會和威脅，從而判斷業(yè)務(wù)單元品牌所處的市場的吸引力。另一個是內(nèi)部因素分析，包括業(yè)績分析、能力分析兩部分，分析的目的在于分析內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，從而判斷業(yè)務(wù)單元品牌的競爭實力。

1.2外部因素分析的具體內(nèi)容

外部因素分析的內(nèi)容詳見下表：具體內(nèi)容議題信息來源宏觀環(huán)境分析?經(jīng)濟(jì)的發(fā)展情況以及對業(yè)務(wù)單元的影響?技術(shù)的發(fā)展情況以及對業(yè)務(wù)單元的影響?政策的發(fā)展情況以及對業(yè)務(wù)單元的影響?社會文化的發(fā)展情況以及對業(yè)務(wù)單元的影響?政府部門的訪談?文獻(xiàn)檢索?宏觀經(jīng)濟(jì)專家訪談行業(yè)與競爭分析?行業(yè)整體的業(yè)績情況(利潤率)?行業(yè)的發(fā)展?jié)摿εc速度?行業(yè)的競爭情況以及進(jìn)入/退出壁壘?行業(yè)的關(guān)鍵成功因素?行業(yè)結(jié)構(gòu)以及價值鏈分析（考慮整合機會）?專業(yè)市場調(diào)查?行業(yè)協(xié)會?行業(yè)專家訪談?行業(yè)內(nèi)主要競爭者訪談?主要競爭者的年報表?文獻(xiàn)檢索

1.

2內(nèi)部因素分析的具體內(nèi)容

內(nèi)部因素分析的具體內(nèi)容見下表；具體內(nèi)容議題信息來源業(yè)績分析?投資回報率?市場份額?獲利能力與行業(yè)平均利潤率之比較?內(nèi)部分析?行業(yè)協(xié)會/統(tǒng)計能力分析?研發(fā)優(yōu)勢/弱點?生產(chǎn)優(yōu)勢/弱點?營銷優(yōu)勢/弱點?人力資源優(yōu)勢/弱點?財務(wù)優(yōu)勢/弱點?內(nèi)部分析?市場訪談/反饋?客戶訪談?案例分析?投資人訪談?專家訪談

2、業(yè)務(wù)單元品牌分析的方法

業(yè)務(wù)單元分析的方法有3種：EFE矩陣（外部因素評價矩陣）、IFE矩陣（內(nèi)部因素評價矩陣）和CPM矩陣（競爭態(tài)勢矩陣）。EFE矩陣適用于對外部因素進(jìn)行歸納和評價，IFE矩陣適用于對內(nèi)部因素進(jìn)行歸納和評價，CPM矩陣適合于對多個競爭對手進(jìn)行比較。

2.1EFE矩陣

EFE矩陣的結(jié)構(gòu)見下表：關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)評分機會12n威脅12n總計1.00

注：評分值表示企業(yè)對各因素反應(yīng)的程度：1=反應(yīng)很差；2=反應(yīng)為平均水平；3=超過平均水平；4=反應(yīng)很好

2.2IFE矩陣

IFE矩陣的結(jié)構(gòu)見下表：關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)評分優(yōu)勢12n劣勢12n總計1.00

注：評分值涵義：1=重要弱點；2=次要弱點；3=次要優(yōu)勢；4=重要優(yōu)勢2.2.2IFE矩陣的建立程序

2.3CPM矩陣

CPM矩陣的結(jié)構(gòu)見下表：關(guān)鍵因素權(quán)重被分析企業(yè)競爭企業(yè)1競爭企業(yè)n評分加權(quán)評分評分加權(quán)評分評分加權(quán)評分市場份額價格競爭力財務(wù)狀況產(chǎn)品質(zhì)量用戶忠誠度總計

注：評分值表示企業(yè)對各因素是否作出了有效的反應(yīng)：1=弱；2=次弱；3=次強；4=強。為了簡化，只列出5個關(guān)鍵因素，比實際矩陣中的因素少得多

三、品牌組合的分析與規(guī)劃

業(yè)務(wù)單元品牌分析結(jié)束后，就進(jìn)入了品牌組合的分析與規(guī)劃，品牌組合的分析與規(guī)劃將首先建立一個“市場吸引力－競爭實力矩陣”，根據(jù)各個業(yè)務(wù)單元的市場吸引力和競爭實力的不同把它們歸入不同的區(qū)間，然后根據(jù)區(qū)間獨特的戰(zhàn)略要求分別制訂針對性的規(guī)劃。

1、品牌組合的分析

1.1建立“市場吸引力－競爭實力矩陣”

以市場吸引力為縱軸，以競爭實力為橫軸，橫縱軸的評價指標(biāo)見下表：行業(yè)吸引力競爭地位評估指標(biāo)權(quán)數(shù)評估指標(biāo)權(quán)數(shù)行業(yè)增長率平均投資收益率*與業(yè)務(wù)組合的配合程度長期增長能力行業(yè)集中程度*客戶影響力供應(yīng)商影響力替代產(chǎn)品的威脅政策法規(guī)限制25%15%15%15%10%5%5%5%5%市場份額投資收益率品牌知曉度價格競爭力員工素質(zhì)專利數(shù)25%25%15%15%15%5%

1.2各業(yè)務(wù)單元品牌的位置確認(rèn)

將各業(yè)務(wù)單元品牌在每個評估指標(biāo)的分?jǐn)?shù)分別乘以其對應(yīng)的權(quán)數(shù)并加總，得出各業(yè)務(wù)單元品牌的市場吸引力總分和競爭實力總分，根據(jù)得分情況將它們的位置繪制入矩陣

2、品牌組合的規(guī)劃

2.1對各象限進(jìn)行定義

根據(jù)市場吸引力和競爭實力的不同，可以把象限分為“明星”（市場吸引力強、競爭實力強）、“金?！保ㄊ袌鑫θ?、競爭實力強）、“問題”（市場吸引力強、競爭實力弱）、“金?！保ㄊ袌鑫θ?、競爭實力弱）四個區(qū)域。

2.2規(guī)劃每個象限的策略

應(yīng)采取差別化的策略：

明星品牌(stars)。它是指處于高市場吸引力、高競爭實力象限內(nèi)的品牌群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機會，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星品牌的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。

現(xiàn)金牛品牌(cashcow)。它是指處于低市場吸引力、高競爭實力象限內(nèi)的品牌群，已進(jìn)入成熟期。其財務(wù)特點是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星品牌投資的后盾。對這一象限內(nèi)的大多數(shù)品牌，市場吸引力的繼續(xù)下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。①把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其它品牌提供資金。對于這一象限內(nèi)的市場吸引力仍有所增長的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場細(xì)分，維持現(xiàn)存市場吸引力或延緩其下降速度。對于現(xiàn)金牛品牌，適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物。

問號品牌(questionmarks)。它是處于高市場吸引力、低競爭實力象限內(nèi)的品牌群。前者說明前景好，而后者則說明在策略上存在問題。其財務(wù)特點是利潤率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。對問題品牌應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會成為明星的品牌進(jìn)行重點投資，提高競爭實力，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對其它將來有希望成為明星的品牌則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。因此，對問題品牌的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。對問題品牌的管理組織最好是采取智囊團(tuán)或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險、有才干的人負(fù)責(zé)。

瘦狗品牌(dogs)。它是處在低市場吸引力、低競爭實力象限內(nèi)的品牌群。其財務(wù)特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些市場吸引力和競爭實力均極低的品牌應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗品牌與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。

2.3品牌組合改進(jìn)策略

盡管我們關(guān)心每個業(yè)務(wù)單元品牌在“市場吸引力－競爭實力矩陣”中的位置情況，但我們更關(guān)心作為整體的品牌組合的優(yōu)劣情況。經(jīng)過上一步根據(jù)各個業(yè)務(wù)單位品牌在象限中的總體分布，我們可以判斷品牌組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)劣程度，以下是判斷的法則。

第一法則：成功的月牙環(huán)。在企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種品牌的分布若顯示月牙環(huán)形，這是品牌組合成功的象征，因為盈利大的品牌不只一個，而且這些品牌的銷售收入都比較大，還有不少明星品牌。問題品牌和瘦狗品牌的銷售量都很少。若產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯示的散亂分布，說明其事業(yè)內(nèi)的品牌組合未規(guī)劃好，企業(yè)整體業(yè)績必然較差。這時就應(yīng)區(qū)別不同產(chǎn)品，采用不同策略。

第二法則：黑球失敗法則。如果在第四象限內(nèi)一個品牌都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個大黑球表示。該種狀況顯示企業(yè)沒有任何盈利大的品牌，說明應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)有品牌組合進(jìn)行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，考慮向其它事業(yè)滲透，開發(fā)新的品牌組合。

第三法則：東北方向大吉。一個集團(tuán)企業(yè)的品牌在四個象限中的分布越是集中于東北方向，則顯示該企業(yè)的品牌組合中明星品牌越多，越有發(fā)展?jié)摿?；相反，品牌的分布越是集中在西南角，說明瘦狗品牌數(shù)量大，說明該企業(yè)品牌組合衰退，經(jīng)營不成功。

第四法則：踴躍移動速度法則。從每個品牌的發(fā)展過程及趨勢看，市場吸引力越高，為維持其持續(xù)增長所需資金量也相對越高；而競爭實力越大，創(chuàng)造利潤的能力也越大，持續(xù)時間也相對長一些。按正常趨勢，問題品牌經(jīng)明星品牌最后進(jìn)入金牛品牌階段，標(biāo)志了該品牌從純資金耗費到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。

四、品牌組合策略的評價

經(jīng)過上一階段對品牌組合的分析和策略規(guī)劃，我們已經(jīng)掌握了一些優(yōu)化品牌組合的具體策略，然而這些策略是否將有效，這就需要運用定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）對認(rèn)定的可行備選策略進(jìn)行客觀評價。

定量戰(zhàn)略計劃矩陣是一種分析比較可選戰(zhàn)略以確定可行戰(zhàn)略的矩陣。在分析得出的可選戰(zhàn)略中，根據(jù)策略對各關(guān)鍵因素的影響（策略吸引力）、權(quán)重，得出其總分，從而作出策略的評價和最終選擇。

權(quán)重被選策略策略1策略2策略nASTASASTASASTAS關(guān)鍵外部因素12n關(guān)鍵內(nèi)部因素12n

AS=吸引力分?jǐn)?shù)；TAS=吸引力總分；

吸引力分?jǐn)?shù)：1=沒有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當(dāng)吸引力；4=很有吸引力確定品牌組合的成長藍(lán)圖我聽過你的歌

這里是穿越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理雷區(qū)的第三站，俗話說“不想當(dāng)元帥的兵不是好兵”，同樣不力謀增長的品牌組合也絕不是優(yōu)秀的品牌組合。在第一站我們是對現(xiàn)有的品牌組合進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化，而在這里我們將考慮新的品牌組合，新的品牌組合將為集團(tuán)品牌戰(zhàn)略注入新的活力，它有助于品牌組合在變化的環(huán)境中歷久彌新、長盛不衰！

一、品牌組合的成長方向

當(dāng)我們將優(yōu)化后的品牌組合中的每個業(yè)務(wù)單元的運營目標(biāo)匯總之后，可能依然會發(fā)現(xiàn)這與品牌組合的總體戰(zhàn)略目標(biāo)難以吻合，在匯總目標(biāo)和總體目標(biāo)之間仍然存在著戰(zhàn)略缺口（STRATEGICGAP），這意味著現(xiàn)有的品牌組合不能滿足集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的要求，要彌補這一缺口必須規(guī)劃新的品牌組合，只有這樣集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理才能在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展，才能駛?cè)搿翱燔嚨馈薄?/p>

品牌組合的成長方向有3類9種，每一種成長方向都意味著不同的品牌組合和不同的機會缺口填補方式。密集型成長一體化成長多樣化成長1市場滲透1后向一體化1同心多樣化2產(chǎn)品發(fā)展2前向一體化2水平多樣化3市場發(fā)展3水平一體化3復(fù)合多樣化

二、品牌組合成長的方式

明確品牌組合成長的方向之后，下一個問題就是如何成長。從廣義的范圍而言，成長有兩種基本手段，內(nèi)部成長和外部成長。內(nèi)部成長是指通過自建新價值鏈的方式獲取成長，這種成長手段的優(yōu)點是控制力強，而問題則在于可能需要的時間太長以至于會失去業(yè)務(wù)機會，另外現(xiàn)有的能力也許根本就不足以對新業(yè)務(wù)形成支持。

我們將著重探討的是外部成長，因為這是一種充分利用資源整合的開放式成長手段，目前正越來越成為主流，外部成長的優(yōu)勢在于時間快，無須自己來一步步地搭建；整合資源，充分利用已有的外部資源和能力；互動的提升，新的業(yè)務(wù)單位能夠與已有的業(yè)務(wù)單位之間形成學(xué)習(xí)關(guān)系，避免內(nèi)部成長的思維僵化。

外部成長的主要手段有兩種，并購與聯(lián)盟。并購是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的品牌組合，從而對業(yè)務(wù)領(lǐng)域產(chǎn)生控制和影響。聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了互補的目的結(jié)成的品牌組合聯(lián)合體。

這些內(nèi)容都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)品牌管理的范圍，這就是我們稱之為品牌戰(zhàn)略管理的原因，下面我們僅以協(xié)同性并購來看看具體的執(zhí)行程序。交易實施與賣方建立初步聯(lián)系分析不同交易結(jié)構(gòu)準(zhǔn)備初步招標(biāo)談判條款執(zhí)行計劃兼并前管理談判結(jié)構(gòu)管理兼并后整合第一輪分析一輪談判第二輪分析二輪談判主要工作?確定與候選者聯(lián)系的最佳品牌戰(zhàn)略?確定工作安排?達(dá)成保密和信息共享協(xié)議?安排交易，以實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略需要–確認(rèn)公司形式–確定融資方式(股票、債券)–確定會計、稅務(wù)結(jié)構(gòu)–確定法律審批事項和時間安排?隨著結(jié)構(gòu)演變，重新衡量價值創(chuàng)造的潛力?將交易價格、條款同價值及前提假設(shè)掛鉤?評估價值影響，制定談判條款?利用項目意向書，尋求有關(guān)機構(gòu)開展審慎調(diào)研–快速行動–保持客觀：簽完意向書后可能只有1/3真正達(dá)成了交易?評估目標(biāo)的品牌戰(zhàn)略地位，組織優(yōu)勢和管理能力?將各種信息匯總，重新估算價值?目標(biāo)的重新定價?明確界定關(guān)鍵決策的責(zé)任?確定業(yè)績預(yù)期水平?制定溝通計劃?就目標(biāo)達(dá)成一致?為具體的挑戰(zhàn)制定解決方案?鼓勵員工上下統(tǒng)一認(rèn)識，共擔(dān)風(fēng)險，共享回報?制定重要職能的整合計劃?對協(xié)同作用進(jìn)行量化分析，制定具體的行動和時間安排?對人員監(jiān)管和運營問題進(jìn)行咨詢?評估財務(wù)結(jié)構(gòu)，確保價值受到保護(hù)?采取行動，實施兼并后品牌戰(zhàn)略

(即挽留雙方實體中的頂尖人才，將公司職能合并?實施被收購公司的重組計劃最終成果?評估銷售者的興趣?了解日后的交易流程最優(yōu)化的交易結(jié)構(gòu)和談判品牌戰(zhàn)略收購條款得到調(diào)整實現(xiàn)協(xié)同作用和重組機遇的品牌戰(zhàn)略交易完成充分實現(xiàn)收購的價值

三、品牌組合的成長藍(lán)圖規(guī)劃

通過前面的闡述，我們已經(jīng)清楚了品牌組合的成長方向和成長手段，接下來就可以進(jìn)行整個成長藍(lán)圖的策略規(guī)劃。

1、品牌組合成長藍(lán)圖規(guī)劃的原則

成長總歸是要付出代價的，但有時代價會高昂到“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前”的驚人地步，不僅新的品牌組合顆粒無收，舊有的品牌組合也因遭受牽連而風(fēng)光不再，所以在成長藍(lán)圖規(guī)劃是建立可靠的原則是有益的。1、對于每個公司及其高層領(lǐng)導(dǎo)人來講，選擇進(jìn)入、保持和退出某項業(yè)務(wù)是一個最根本的問題之一2、企業(yè)增長作為首要考慮的問題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上?市場份額領(lǐng)先?盈利能力較強?具有較強的抗競爭能力?能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財務(wù)基礎(chǔ)3、在中短期內(nèi)向非核心業(yè)務(wù)的增長最好可以通過利用核心能力及發(fā)揮協(xié)同效益來完成4、進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化擴張的企業(yè)必須認(rèn)識到其業(yè)務(wù)性質(zhì)與風(fēng)險投資公司非常相似?企業(yè)需要有業(yè)務(wù)組合的選擇-而不僅僅在一兩個業(yè)務(wù)下賭注?大多數(shù)項目將達(dá)不到所期望的回報?由于失敗的業(yè)務(wù)經(jīng)營造成資本和人力資源的浪費和閑置，盡早認(rèn)清和退出失敗業(yè)務(wù)將是至關(guān)重要的5、最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險或直覺判斷的基礎(chǔ)上。必須嚴(yán)格衡量分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和新業(yè)務(wù)機會，并且對它們實施積極主動的管理和控制

2、品牌組合成長藍(lán)圖規(guī)劃的流程

品牌組合成長藍(lán)圖規(guī)劃的流程分為：確定和評估實現(xiàn)增長的各種途徑、戰(zhàn)略設(shè)計和實施階段主要任務(wù)成果1、成長途徑評估核心競爭力評估戰(zhàn)略事實評估遠(yuǎn)景目標(biāo)評估能力差距評估集團(tuán)公司優(yōu)勢評估決定“進(jìn)入哪項業(yè)務(wù)？”2、設(shè)計成長藍(lán)圖將實現(xiàn)成長的途徑排序，制定競爭性規(guī)劃—成長階梯—成長資格—成長決心決定“如何進(jìn)入這項業(yè)務(wù)？”3、成長管理—業(yè)績管理—業(yè)務(wù)管理—人才管理決定“如何管好這項業(yè)務(wù)”

2.1成長途徑評估

成長途徑評估的重點是：確定可選擇的成長方式和評估成長的準(zhǔn)備情況。領(lǐng)域模塊描述1、確定可選擇的增長方式核心競爭力評估?評估已建立的核心競爭力?確定正在開發(fā)的競爭力?競爭力的動態(tài)發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)評估?檢驗/回顧現(xiàn)有成長目標(biāo)?制定成長的可能方式戰(zhàn)略事實評估?理解成長要求—文化/資源—時間—擴張的必要條件2、評估增長的準(zhǔn)備情況能力差距分析?確定有較大發(fā)展?jié)摿Φ尿?qū)動力?確定能力差距集團(tuán)公司優(yōu)勢評估從母公司角度確定成長的方式

2.2設(shè)計成長藍(lán)圖

成長藍(lán)圖實際上是對成長途徑的排序，應(yīng)遵循由易而難的原則。階段一：核心業(yè)務(wù)的擴張與防守階段二：發(fā)展新興業(yè)務(wù)階段三：開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)?我們能保持并提高市場的占有率嗎？?我們?nèi)绾翁岣呤袌龅恼加新剩?我們應(yīng)集中滲入哪個客戶群？?我們應(yīng)該進(jìn)入/擴張哪些新業(yè)務(wù)？?我們什么時候進(jìn)入或加速擴張選定的業(yè)務(wù)？?新業(yè)務(wù)成長速度如何？?制定可行性方案的最佳途徑是什么？?我們將如何安排有限的資源？

這是NOKIA的成長藍(lán)圖案例：核心業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)未來業(yè)務(wù)產(chǎn)品?通過建立品牌促進(jìn)手機銷售?使產(chǎn)品系列延伸，例如“象Swatch一樣的手機”?向公共電訊營運商擴大固定和移動網(wǎng)絡(luò)的銷售?通過開發(fā)新功能以及附件，例如電話外殼不同尺寸的電池等來擴大產(chǎn)品開發(fā)?贏得私人電訊營運商作為新的客戶?推出第一代無線產(chǎn)品（例如Nokia9000集電話、傳真、電子郵件和上網(wǎng)功能于一身）?建立研發(fā)聯(lián)盟，以進(jìn)行無線數(shù)據(jù)傳輸和終端技術(shù)的產(chǎn)品開發(fā)市場?進(jìn)一步向斯堪的納維亞半島以及西歐部分地區(qū)滲透?通過更強大的分銷網(wǎng)絡(luò)，提高在亞太、美國和其他歐盟國家的定位?為電信市場的完全開放以及進(jìn)入其他市場作準(zhǔn)備條件

2.3成長管理

對成長進(jìn)行細(xì)致的管理是相當(dāng)必要的，我們看到很多集團(tuán)只重視像“猴掰玉米”一樣不斷地進(jìn)入一個個新的領(lǐng)域，然后又一個個地棄置不顧，結(jié)果初期良好的成長形勢由于粗放的管理而畏縮。

由于每一類新業(yè)務(wù)其特點有所不同，所以管理上應(yīng)區(qū)別對待。核心業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)未來業(yè)務(wù)業(yè)績管理業(yè)績?短期財務(wù)業(yè)績和現(xiàn)金流量?增長和資金利用率?回報量和成功率衡量標(biāo)準(zhǔn)?利潤，成本，生產(chǎn)率?銷售增長，市場分額，新客戶等?機會評估，項目各階段設(shè)定的目標(biāo)等業(yè)務(wù)管理側(cè)重?保護(hù)、延伸和提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤?投資建立新業(yè)務(wù)?判斷未來的機會選擇內(nèi)容?年營運計劃?創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略?投資決定人才管理類型營運人才?創(chuàng)業(yè)人才?預(yù)見未來的人才策略?根據(jù)短期業(yè)績給予合理獎罰?給予自我管理，行動的自由；給予創(chuàng)業(yè)的機會?給予榮譽，地位以及事業(yè)發(fā)展機會強化品牌組合內(nèi)的協(xié)同作用每個人都以同一音調(diào)唱歌并不就意味著和諧

品牌組合的協(xié)同作用是我們跨越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理雷區(qū)的第四站，這可能是最兇險的一站，正如一百塊磚毫無黏合地壘起來是經(jīng)不起任何風(fēng)雨的，一群毫無內(nèi)在聯(lián)系的品牌也是經(jīng)歷不了市場波折的，所以在力求每個品牌盡可能獨特的同時，集團(tuán)應(yīng)力求在品牌之間建立各種各樣的協(xié)同效應(yīng)，一旦手拉著手，我們就能比長城更長！

一、為什么要尋求協(xié)同作用？

“2+2=5”表達(dá)了這樣一種理念，品牌組合的整體價值大于每個品牌價值的簡單總和，正是這種系統(tǒng)性的理念為集團(tuán)進(jìn)行品牌戰(zhàn)略管理實提供了理論基礎(chǔ)，否則讓每個業(yè)務(wù)單元進(jìn)行品牌戰(zhàn)略管理就拉倒了。

所以對集團(tuán)各下屬業(yè)務(wù)單元品牌之間的相互關(guān)系進(jìn)行管理是集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的本質(zhì)內(nèi)容，一個缺乏對下屬品牌間相互關(guān)系進(jìn)行認(rèn)真管理能力的集團(tuán)公司并不比“一麻袋土豆”強多少，而且在品牌成長路線里規(guī)劃的新業(yè)務(wù)品牌很難在沒有協(xié)同的情況下生存發(fā)展。

品牌戰(zhàn)略管理者可以尋求的協(xié)同效應(yīng)有兩種：品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同和業(yè)務(wù)協(xié)同。它們兩者之間可以存在互相替代的關(guān)系，當(dāng)品牌組合無法尋求到品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同的時候，它可以加強業(yè)務(wù)協(xié)同（如寶潔就沒有品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同，但具有很強的營銷協(xié)同）；當(dāng)品牌組合無法尋求到業(yè)務(wù)協(xié)同的時候，它可以加強品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同（如維珍從唱片到服飾到飲料，絲毫沒有業(yè)務(wù)協(xié)同，但通過共用品牌產(chǎn)生很強的品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同）。

二、品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同

品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同是品牌戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同的建立反映了品牌組合之間的整體關(guān)聯(lián)，其目的在于使品牌價值最大化。品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同是通過對品牌資產(chǎn)的共享或轉(zhuǎn)移在不同的品牌上傳遞相對一致的信息使得顧客在心理認(rèn)知上能夠產(chǎn)生協(xié)同，這種對品牌的“團(tuán)隊式的管理”，能夠使得品牌之間互相幫助，避免漠不關(guān)心甚至互相牽制。

在現(xiàn)實中，由于品牌組合常常擁有多種（有時完全不同的）產(chǎn)品、渠道和識別，這種類似于萬花筒一樣紛繁復(fù)雜的現(xiàn)象不僅讓顧客感到迷惑和沮喪，甚至連股東、員工等利益相關(guān)者都感覺到含混的、不能取信于人。

1、運用品牌關(guān)系譜識別協(xié)同的程度

品牌關(guān)系譜反映了在策略的執(zhí)行中以及最終在顧客的頭腦中品牌被分離的程度，包含4個基本關(guān)系和8個次級關(guān)系的連續(xù)體，每一種關(guān)系都意味著不同程度的品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同。多品牌結(jié)構(gòu)背書品牌結(jié)構(gòu)主副品牌結(jié)構(gòu)單品牌結(jié)構(gòu)無關(guān)聯(lián)度品牌輕度關(guān)聯(lián)影子背書強勢背書主品牌驅(qū)動共同驅(qū)動相同識別不同識別

1.1多品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同

多品牌又稱為獨立品牌，由于這種品牌結(jié)構(gòu)使得品牌組合之間幾乎不存在任何品牌資產(chǎn)的關(guān)聯(lián)，所以它幾乎不會產(chǎn)生任何品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同，必須積極尋求業(yè)務(wù)協(xié)同以求彌補。寶潔的洗發(fā)水品牌就是這種結(jié)構(gòu)，在漂柔、海飛絲、潘婷和沙宣之間不存在任何品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同，但它們在采購、分銷上具有相當(dāng)強的業(yè)務(wù)協(xié)同。多品牌結(jié)構(gòu)涵義優(yōu)勢劣勢1、無關(guān)聯(lián)度無關(guān)聯(lián)度品牌包含了各種獨立的、彼此沒有聯(lián)系的品牌，每個品牌都在某個市場施展自己最大的影響力。寶潔是多品牌組合體，通過80多種大品牌來經(jīng)營。這些品牌與寶潔以及品牌彼此之間都沒有太多的聯(lián)系使公司可以根據(jù)品牌的功能性優(yōu)勢來給品牌定位，并控制相應(yīng)的市場領(lǐng)域而無須過多考慮它的功用是否適應(yīng)于其他產(chǎn)品市場背景避免某種與受托人不協(xié)調(diào)的品牌聯(lián)想物。百威與啤酒味道的關(guān)聯(lián)會阻礙百威可樂的成功。表明托權(quán)品牌的突破性優(yōu)勢。GM決定起用土星這個與現(xiàn)有的GM的牌子沒有任何聯(lián)系的品牌也避免削弱土星所傳達(dá)的新信息通過使用反映產(chǎn)品某個關(guān)鍵優(yōu)勢的叫得響的名稱來獲得新產(chǎn)品的層次聯(lián)想如果品牌之間沒有聯(lián)系，它們在競爭性的渠道里銷售通常不會有沖突開發(fā)新的或單獨品牌是昂貴且困難的，多個品牌對公司和顧客來說都使品牌結(jié)構(gòu)更復(fù)雜2、輕度關(guān)聯(lián)輕度關(guān)聯(lián)的聯(lián)系并不顯而易見，但很多顧客心里清楚它們的關(guān)系有知名企業(yè)在背后支持，但又盡量減少聯(lián)想物的干擾，即使暴露了相互之間的關(guān)系，各品牌不是明顯地聯(lián)系在一起這個事實也已經(jīng)可以讓品牌自說自話了。如豐田－凌志上，知道凌志是豐田生產(chǎn)的人心理上很踏實，因為他們知道豐田的財力和名聲支持了凌志。但是，凌志也有自己的優(yōu)勢，如果它與豐田有明顯的聯(lián)系，這種優(yōu)勢就會削弱

1.2背書品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同

背書品牌的結(jié)構(gòu)協(xié)同盡管比多品牌的結(jié)構(gòu)協(xié)同要強，因為品牌之間的關(guān)系已經(jīng)因為背書行動而明朗，但背書品牌的結(jié)構(gòu)協(xié)同仍然通常很小，協(xié)同效應(yīng)僅限于提供信譽和保證，仍應(yīng)積極尋找業(yè)務(wù)協(xié)同以為補充。背書品牌結(jié)構(gòu)涵義特征1、影子背書任何情況下，象征性托權(quán)人都不會占據(jù)中心位置，受托品牌才需要特寫。例如，雀巢在美極品牌包裝的背面都印上了保證書：“所有美極的產(chǎn)品都獲益于雀巢在全球生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的經(jīng)驗?！毕笳餍云放频淖饔镁褪且屍放浦g的關(guān)系明朗化，特別是為新品牌提供信譽和保障，同時仍允許受托品牌有最大的自由創(chuàng)建自己的聯(lián)想物如果受托品牌需要與托權(quán)者保持更遠(yuǎn)的距離，如托權(quán)者也許有一些不受歡迎的特征，那么象征性托權(quán)是比強勢托權(quán)活動更好的選擇有時象征性托權(quán)是逐漸改換品牌名稱的第一步：象征性托權(quán)變成強勢托權(quán)行為，然后是合作品牌，最后成為驅(qū)動者主品牌。這個過程還涉及到品牌資產(chǎn)從托權(quán)品牌到受托品牌的轉(zhuǎn)移2、強勢背書通常會顯示在突出醒目的標(biāo)志上。如拉爾夫·勞倫的Polo牛仔強勢托權(quán)人通常比象征性托權(quán)人或有關(guān)聯(lián)的名稱關(guān)系起更大的驅(qū)動作用，因此，它在產(chǎn)品市場背景中應(yīng)有信譽和對應(yīng)的聯(lián)想物

1.3主副品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同

主副品牌的結(jié)構(gòu)協(xié)同已經(jīng)相當(dāng)顯著，它不僅明朗了同一來源，而且還強調(diào)了品牌之間親密關(guān)系。1、共同驅(qū)動主品牌和副品牌都起主要的驅(qū)動作用。如吉列和Sensor，吉列經(jīng)過多年的革新已經(jīng)成為剃刀產(chǎn)品類中享有顧客忠實度的品牌，但Sensor是一個特別有創(chuàng)新的剃刀品牌也確實贏得了忠實的顧客在共同驅(qū)動的情況中，如果兩個品牌代表的產(chǎn)品質(zhì)量不相當(dāng)，這種聯(lián)系就可能會損壞名氣比較大的那個品牌2、主品牌驅(qū)動主品牌是基本驅(qū)動者，例如，戴爾Dimension的客戶相信他/她購買和使用的是戴爾的電腦，而不是戴爾Dimension，盡管Dimension這個副品牌具體說明一種產(chǎn)品樣式，對購買也許也有影響副品牌如果驅(qū)動作用很小，說明企業(yè)不應(yīng)在亞品牌中投入大量的資源，而重點應(yīng)放在主品牌上

1.4單一品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同

這是最強的一種品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同，因為所有的業(yè)務(wù)單元都共用一個品牌，品牌資產(chǎn)是完整意義上的共享，任何一個業(yè)務(wù)單元品牌在資產(chǎn)上的積累都能夠無損地轉(zhuǎn)移到其它業(yè)務(wù)單元。這種高度的協(xié)同常常能使品牌組合的范圍在最低預(yù)算的情況下走到遠(yuǎn)得不能再遠(yuǎn)的地方，如“維珍”利用這種協(xié)同從維珍音像一直走到維珍航空、維珍快遞、維珍廣播、維珍鐵路、維珍可樂、維珍牛仔等絲毫沒有業(yè)務(wù)協(xié)同的領(lǐng)域。1、相同識別通常能使清晰度最大化，因為顧客清楚地知道他們能得到的東西。如“維珍鐵路”指的就是維珍集團(tuán)控制的一條鐵路。雇員和傳播人員也能從一個更清晰的、焦點更集中的主控品牌中受益，對品牌化的組合中哪個品牌的保護(hù)更重要或者哪個品牌應(yīng)優(yōu)先發(fā)展應(yīng)該是沒有什么遲疑的能最大程度地實現(xiàn)協(xié)調(diào)，因為參與某個產(chǎn)品市場所創(chuàng)造出的聯(lián)想物和知名度有益于其他市場。維珍在一個行業(yè)中的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新增強了這個品牌在其他行業(yè)中的實力。而且，品牌在某個環(huán)境中不斷暴光使人們更為熟悉，從而加強了所有環(huán)境中的品牌意識。品牌化的組合策略加強了主品牌在更多產(chǎn)品背景中的作用。例如維珍的品牌資產(chǎn)價值就在多種環(huán)境中被充分利用2、不同識別當(dāng)同一個品牌在不同的產(chǎn)品、市場和國家使用時，通常需要的是數(shù)量有限的品牌識別，它們既包含共同的元素又有區(qū)別（如GECapital需要某些不適合GE電器聯(lián)想物）[NextPage]

2、平衡品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同與品牌識別

盡管追求協(xié)同效應(yīng)對集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理是極為重要的，但由于業(yè)務(wù)單元各有其差異性，品牌識別勢必具有獨特性，過分的品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同效應(yīng)有可能使這種獨特性削弱，最終將損害到品牌的優(yōu)勢，品牌優(yōu)勢如果不復(fù)存在，協(xié)同效應(yīng)也無異于舍本逐末，所以應(yīng)在品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同與品牌識別之間保持平衡。品牌識別與品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同應(yīng)有著不同的分工與配合，品牌識別幫助每個個體品牌做得更出色，而品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同則起教練的作用，它把運動員分配到合適的位置，使他們成為一支隊伍而不是烏合之眾。以下是在兩者之間保持平衡的檢核問題：1、主品牌是否有助于受托品牌1、加強價值取向的聯(lián)想物最基本的問題是主品牌是否使產(chǎn)品更吸引顧客？主品牌的積極聯(lián)想物是否轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品環(huán)境里？這些聯(lián)想物之間有關(guān)聯(lián)嗎？合適嗎？如果答案是肯定的，品牌的資產(chǎn)價值就可在新的環(huán)境得以加強。2、組織聯(lián)想的可信度3、出現(xiàn)頻率4、傳播工作效率（規(guī)模經(jīng)濟(jì)和整合優(yōu)勢）2、主品牌能否得到加強人們通常會忽視品牌延伸（如維珍可樂）或品牌托權(quán)（索尼旗下的公司）對主品牌資產(chǎn)的影響，而這很可能至關(guān)重要。只要Sunkist的產(chǎn)品傳遞的是健康、活力、和維他命C，它們就是在幫助Sunkist這個品牌；如果這個品牌用于糖果或蘇打產(chǎn)品，那么就威脅到品牌的核心產(chǎn)品3、是否迫切需要建立單獨品牌1、建立和擁有某個聯(lián)想物2、代表新的、不同的受托品牌3、避免某種聯(lián)想物4、保留或抓住顧客與品牌的關(guān)系5、避免在銷售渠道上發(fā)生沖突4、市場行情是否支持新品牌名如果業(yè)務(wù)太少或持續(xù)時間短，無法支持必要的品牌創(chuàng)建，那么不管其他理由如何，引進(jìn)新品牌名稱就是不可行的

3、實施品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同

我們已經(jīng)根據(jù)品牌關(guān)系譜選擇了不同程度的品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同，也已經(jīng)考慮到了品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同與品牌識別的綜合平衡，現(xiàn)在已經(jīng)可以著手實施品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同，實施品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同就是規(guī)劃協(xié)調(diào)、清晰和平衡的品牌結(jié)構(gòu)。

品牌結(jié)構(gòu)具體規(guī)定了品牌的作用、各品牌之間的關(guān)系，以及不同的產(chǎn)品市場環(huán)境。品牌結(jié)構(gòu)的內(nèi)容包括5個方面：品牌體系、品牌地位、品牌角色、品牌體系結(jié)構(gòu)以及品牌圖形。

3.1品牌體系

品牌體系指所有附于產(chǎn)品市場受托人的品牌和亞品牌，包括與其他公司合作的品牌。當(dāng)許多品牌并存時，單單要辨認(rèn)出所有品牌和亞品牌是件不容易的事，有些品牌很不明顯，甚至是隱匿的。1、是否應(yīng)增加一個或更多的品牌？有時添加品牌能加強某個品牌組合，但必須由具備組合眼光的人或團(tuán)隊來決定或批準(zhǔn)。而且應(yīng)建立系統(tǒng)化的框架來考慮是否添加品牌。有時還要制定一份正規(guī)的流程表，在每個框中具體注明各項審核的標(biāo)準(zhǔn)2、是否應(yīng)當(dāng)刪掉一些品牌？每個品牌都要分享品牌創(chuàng)建所需的資源，如果品牌過多也許不足以支持所有的品牌，更糟的是多余品牌的存在就會帶來混亂

3.2品牌體系作用

獨立地看待品牌，把品牌看作是業(yè)務(wù)單位擁有的私人武裝會導(dǎo)致資源的不合理配置以及無法建立和利用品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同。品牌地位包括戰(zhàn)略性品牌、關(guān)鍵品牌、銀彈品牌和金牛品牌。一個品牌可以擁有不同的地位，可以同時是關(guān)鍵品牌和銀彈品牌，也可以從戰(zhàn)略性品牌發(fā)展為金牛品牌。1、戰(zhàn)略性品牌預(yù)示著品牌未來的銷售和利潤水平，它目前也許是主控品牌（有時也稱為大品牌）正規(guī)劃著維持或擴大現(xiàn)有的地位，或是計劃著成為大品牌的小品牌2、關(guān)鍵品牌是大型商業(yè)領(lǐng)域或公司展望未來前景的平衡點，它為建立顧客忠誠度奠定了基礎(chǔ)，從而直接影響某個經(jīng)營領(lǐng)域，是造成差異化的資源3、銀彈品牌正面影響其他品牌形象的品牌或亞品牌，它是創(chuàng)造、改變或維持品牌形象的力量。如IBMThinkPad。這種創(chuàng)新產(chǎn)品盡管銷售額很小卻大大提升了公眾對IBM品牌的看法。如大眾新甲殼蟲汽車也是大眾在美國重新興起的象征4、金牛品牌戰(zhàn)略性品牌、關(guān)鍵品牌和銀彈品牌都必須考慮如何投資和進(jìn)行積極管理，從而完成它們的戰(zhàn)略任務(wù)。相反金牛品牌的作用就是創(chuàng)造盈余資源，投資到戰(zhàn)略性品牌、關(guān)鍵性品牌和銀彈品牌中，這是品牌組合未來增長和保持活力的基礎(chǔ)

3.3品牌角色

一般情況下，幾個品牌結(jié)合起來可以描述某個產(chǎn)品市場環(huán)境中托權(quán)人的特征。例如，安裝了北極星系統(tǒng)的卡迪拉克Seville是個具體的受托人，而卡迪拉克則是起基本驅(qū)動作用的主品牌；Seville是副品牌，而北極星則發(fā)揮了品牌基本元素的作用。依據(jù)對具體的受托人進(jìn)行定義程度的不同，品牌角色有4種：托權(quán)品牌角色主品牌（或庇護(hù)品牌）是受托品牌的主要指示器和參照點。托權(quán)品牌應(yīng)是一個知名品牌，能為受托品牌提供信譽和實質(zhì)內(nèi)容，而亞品牌在特定環(huán)境內(nèi)可以修正主品牌的聯(lián)想物。每個相關(guān)品牌都可以在其他環(huán)境中使用，但它們共同為一個不同的受托品牌賦予意義（意義最好是清晰的）受益品牌角色受益品牌是能夠加強品牌受托人的某種品牌化的特征，或品牌化的產(chǎn)品要素，或某項服務(wù)，品牌化利益可以起銀彈作用。如立頓茶——即飲包、康柏——IntelInside、UPS——私人郵件共同品牌角色當(dāng)不同集團(tuán)的品牌（或同一集團(tuán)但出現(xiàn)在完全不同的經(jīng)營領(lǐng)域）結(jié)合起來，共同創(chuàng)造了一個受托品牌，而且每個品牌都能發(fā)揮驅(qū)動作用時，共同品牌的情形就出現(xiàn)了。其中一個共同品牌可以是品牌化的產(chǎn)品成分或要素（如雀巢巧克力的PillsburyBrownies）或托權(quán)者（如Kellogg's的健康選擇麥片）。它還可以是由多個主品牌構(gòu)成的復(fù)合品牌，如由三個品牌構(gòu)成的花旗銀行－美國航空公司Visa信用卡驅(qū)動角色驅(qū)動作用反映了一個品牌促使消費者決定購買以及影響使用經(jīng)歷的程度。能扮演驅(qū)動角色的品牌本身已有一定的顧客忠誠度。設(shè)計品牌結(jié)構(gòu)時要選擇起主要驅(qū)動作用的一套品牌，它們是品牌建設(shè)中的重點。品牌結(jié)構(gòu)還包括理解每個品牌在不同產(chǎn)品市場的驅(qū)動責(zé)任。其實當(dāng)牽涉多個品牌時，每個品牌的驅(qū)動作用可以是介于0到百分之百之間。品牌結(jié)構(gòu)在簡化驅(qū)動者方面的能力是靈活而強大的

3.4、品牌體系結(jié)構(gòu)

品牌體系結(jié)構(gòu)是對品牌之間的關(guān)系的寫真，有3種方法可以討論和說明品牌體系結(jié)構(gòu)：品牌歸類、品牌層次樹和品牌范圍。1、品牌歸類歸類的方法有區(qū)間（如Courtyard是為商旅設(shè)的，而FairfieldInn傳供有空閑的游客）、產(chǎn)品（供長期停留的瑪利洛特ResidenceInns和僅供一日停留的瑪利洛特）、質(zhì)量（豪華的瑪利洛特和經(jīng)濟(jì)的瑪利洛特FairfieldInn）、渠道（歐萊雅在百貨商場和精品店賣蘭蔻和Biotherm，在廉價店和打折店中賣歐萊雅和美寶蓮，在美容院中則賣另一套產(chǎn)品包括Redken）、應(yīng)用范圍（耐克的一套產(chǎn)品是根據(jù)其應(yīng)用在個人體育活動如籃球、徒步旅行等中來歸類的）2、品牌層次樹橫向的內(nèi)容反映了品牌傘所包含的品牌范圍，是由亞品牌或受托品牌決定的?？v向的內(nèi)容則體現(xiàn)了進(jìn)入單一產(chǎn)品市場需要的品牌和亞品牌數(shù)。品牌層次樹形圖提供了有助于評估品牌結(jié)構(gòu)的觀察角度。首先，考慮市場環(huán)境和支持品牌的客觀現(xiàn)實，品牌是過多還是過少？品牌在哪些地方應(yīng)鞏固？哪些地方新品牌可以加強市場影響力？第二，品牌體系是清晰和符合邏輯的還是混亂、特殊的？如果不夠清晰和符合邏輯，要做什么樣的改變3、品牌范圍跨市場和產(chǎn)品水平延伸的最大范圍是多少？垂直延伸到高級市場或價值市場的最大程度又是多少？如何能使托權(quán)品牌和亞品牌擴大品牌的影響，而且使需要加強的品牌聯(lián)想物得到保護(hù)?

3.5品牌圖形

品牌圖形是運用在跨品牌和商場環(huán)境下的視覺標(biāo)識的模式，它能夠?qū)⑵放平Y(jié)構(gòu)以視覺的方式清晰地傳遞給顧客。1、相對驅(qū)動作用組合圖表的作用之一是表示各套品牌的相對驅(qū)動作用。同一商標(biāo)上兩個品牌的字體大小和位置反映了它們的相對重要性和驅(qū)動作用。ThinkPad品牌名的字體比IBM小這個事實告訴顧客IBM是這個產(chǎn)品的主要驅(qū)動者2、表明兩個品牌或環(huán)境的分離組合圖形的另一作用是表明兩個品牌或環(huán)境的分離。為了區(qū)分家用產(chǎn)品與其他產(chǎn)品，惠普采用了不同的顏色（紫色和黃色），獨特的包裝（帶有商用白色包裝上沒有的人像）和不同的廣告語（“探索各種可能”）3、指示品牌結(jié)構(gòu)組合圖形還能指示品牌結(jié)構(gòu)。顏色和同一標(biāo)志（或標(biāo)志的一部分）的使用可以說明品牌歸屬的類別，例如美極作為主品牌對亞品牌的影響力非常強，這是由于它的顏色和包裝設(shè)計，這也意味著它們有共同的品牌聯(lián)想物，是同屬一類的[NextPage]

三、業(yè)務(wù)協(xié)同

從上面的分析可以看到，有時我們可能被迫選擇較低的品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同，如寶潔的多品牌體系，這樣的話，我們必須尋求加強業(yè)務(wù)協(xié)同的途徑，否則品牌組合將是一盤散沙。

1、什么是業(yè)務(wù)協(xié)同？

共同的客戶、渠道、技術(shù)和其他因素的存在使相關(guān)業(yè)務(wù)單元有機會對價值鏈上的活動進(jìn)行共享，業(yè)務(wù)協(xié)同即由此產(chǎn)生。業(yè)務(wù)協(xié)同常常可以降低成本或者可以使與競爭對手之間的差異增加，使得單個品牌因為整體效應(yīng)而增加競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)“2＋2＝5”的系統(tǒng)提升。

盡管業(yè)務(wù)協(xié)同比品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同的應(yīng)用范圍要廣泛得多，途徑來源也靈活得多，然而值得注意的是，不同的行業(yè)的業(yè)務(wù)協(xié)同有所不同：

2、如何創(chuàng)造業(yè)務(wù)協(xié)同？

只要兩個業(yè)務(wù)單元品牌能在價值鏈的某個活動環(huán)節(jié)形成資源的共享，業(yè)務(wù)協(xié)同就會發(fā)生，如寶潔的各個洗發(fā)水品牌可以在原料的采購（成分基本一致）、物流（不需要區(qū)別性的運輸方式）、分銷（相同的渠道）和營銷技能（品牌經(jīng)理制）上創(chuàng)造很強的業(yè)務(wù)協(xié)同，協(xié)同效應(yīng)是一個寶潔被很多人有意無意忽視的關(guān)鍵成功因素。

由于價值活動的廣泛性，所以業(yè)務(wù)協(xié)同可以有相當(dāng)多的來源。

建立品牌聚焦型組織靠近我

品牌聚焦型組織是穿越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略雷區(qū)的第五站，前四站我們完成了品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃，從這一站開始我們進(jìn)入品牌戰(zhàn)略的實施。從實效的角度而言，一百個完美的規(guī)劃還比不上一次到位的執(zhí)行，然而本土企業(yè)與跨國公司最大的差距也就在于執(zhí)行，激動人心的方案被疲軟無力的執(zhí)行弄得慘不忍睹早已司空見慣。所以，一切從執(zhí)行開始，執(zhí)行從組織開始！

一、組織與品牌戰(zhàn)略管理

品牌戰(zhàn)略實施實際上是一系列配置資源的過程，然而資源的配置是在組織的構(gòu)架內(nèi)進(jìn)行的，組織的特征將極大地影響到戰(zhàn)略實施的成敗。一個好的組織不僅能夠完成艱巨的戰(zhàn)略任務(wù)，甚至能夠通過出色的執(zhí)行產(chǎn)生意料不到的效果從而超過我們的預(yù)期，而一個差的組織不僅使得目標(biāo)大打折扣，甚至還會因為莫名其妙的原因自己打垮自己。

很長一段時間以來人們認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)與品牌戰(zhàn)略無關(guān)，他們深信任何組織都有可能執(zhí)行完美的品牌戰(zhàn)略，他們并不相信傳統(tǒng)的公司結(jié)構(gòu)對品牌發(fā)展是不合時宜的，這種謬傳使得一家家企業(yè)站起來宣稱自己要建立品牌導(dǎo)向，然后又一家家死得不明不白。

今天的問題已經(jīng)不是無休無止地懷疑結(jié)構(gòu)是否必須追隨戰(zhàn)略，而是如何建立品牌聚焦型組織，這是一場變革，這不僅意味著要在組織內(nèi)部建立強有力的品牌管理部門，而且要求其它的部門都能夠建立品牌導(dǎo)向，也就是“公司品牌化”。

二、建立強有力的品牌管理部門

基于品牌戰(zhàn)略管理分為集團(tuán)和SBU兩大層面，所以品牌管理部門也會相應(yīng)地做同樣的區(qū)分。

1、集團(tuán)品牌管理部門

正如前面所講的“集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理是一片難以穿越的雷區(qū)”，那些擁有多元化品牌的集團(tuán)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己在品牌管理部門的設(shè)置上處于尷尬的境地，如果介入下屬品牌的日常管理，這必然會與下屬品牌的品牌管理部門互相沖突；如果不介入的話，又面臨無品牌可管的形同虛設(shè)，所以集團(tuán)層次設(shè)不設(shè)品牌管理部門一直是一個有爭議的問題。

然而這一爭議可以休矣！傳統(tǒng)的品牌管理僅著眼于具體品牌的管理，所以集團(tuán)層次的管理部門自然可設(shè)可不設(shè)；但是品牌戰(zhàn)略管理認(rèn)為除了具體品牌需要管理之外，品牌組合也需要管理，而這正是集團(tuán)品牌管理部門的職責(zé)所在。正是基于這樣的考慮，越來越多的集團(tuán)企業(yè)開始堅定地認(rèn)為設(shè)立集團(tuán)品牌管理部門是大有必要的，像GE、惠普、3M等都設(shè)立了直屬于最高決策層的“品牌管理委員會”，在中國潤迅通信集團(tuán)也設(shè)有類似的“不再隸屬于市場營銷部門而直屬總裁的企業(yè)品牌推廣部”。

集團(tuán)品牌管理部門有三大主要職責(zé)：對品牌組合的管理、對集團(tuán)公司品牌的管理和對SBU品牌的管控。1、品牌組合管理1.1確定品牌組合的使命1.2確定品牌組合的范圍1.3確定品牌組合的成長方向1.4確定品牌組合的協(xié)同效應(yīng)1.5建立品牌管理的組織架構(gòu)1.6建立品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程1.7建立品牌導(dǎo)向的業(yè)績管理2、公司品牌管理2.1公司形象系統(tǒng)（CIS）的管理2.2確定公司品牌與下屬品牌之間的關(guān)系2.3對公司品牌進(jìn)行戰(zhàn)略性分析2.4創(chuàng)建公司品牌的識別體系2.5公司品牌的推廣、提升和鞏固3、SBU品牌的管控3.1管控SBU品牌的核心識別3.2管控SBU品牌的戰(zhàn)略性傳播3.3對SBU品牌的資產(chǎn)評估

2、SBU品牌管理部門

由于傳統(tǒng)品牌管理就是SBU品牌管理，所以人們對SBU品牌管理部門并不陌生。

2.1三種類型的SBU品牌管理部門

基于寶潔強大示范效應(yīng)的影響，很多人認(rèn)為SBU品牌管理部門就是品牌經(jīng)理制（又稱產(chǎn)品經(jīng)理制），其實不然，SBU品牌管理部門并不是只有這一種形式，而是具有三種形式：1、品牌領(lǐng)袖制這種體制認(rèn)為品牌管理與保護(hù)必須基于高層管理者的高度重視，所以最高管理者（首席執(zhí)行官或總裁）應(yīng)該是當(dāng)然的品牌領(lǐng)袖，是品牌的主要倡導(dǎo)者。以雀巢為例，其營養(yǎng)SBU的副總裁就是Carnation的品牌領(lǐng)袖，速溶咖啡SBU的副總裁就是Nescafe的品牌領(lǐng)袖2、跨部門品牌管理小組制這種體制認(rèn)為品牌來自于所有部門的集體努力，所以由不同的利益相關(guān)群體派出代表成立一個品牌管理小組，以免品牌管理的行為受到阻撓。這種體制的好處在于能夠協(xié)調(diào)一致，因為品牌經(jīng)理往往無法對有很大自主權(quán)的部門發(fā)號施令,從而被擠在決策層外致使品牌管理踏空3、品牌經(jīng)理制這種體制認(rèn)為品牌必須有人對其獨立負(fù)責(zé)，所以必須任命一名品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)從研發(fā)到顧客服務(wù)所有環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)

由于品牌經(jīng)理制是目前最為流行的SBU品牌管理體制，所以下面重點介紹的是品牌經(jīng)理制。

2.2品牌經(jīng)理制的背景

上世紀(jì)三十年代由寶潔首創(chuàng)的品牌經(jīng)理制能取得今日如此輝煌的成就并非偶然，它來自于深刻的戰(zhàn)略思考：企業(yè)的產(chǎn)品愈來愈多企業(yè)分工日趨專業(yè)化隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)會不斷擴大自己的產(chǎn)品品牌，每個部門只負(fù)責(zé)每個產(chǎn)品品牌的部分工作，難免會有一些產(chǎn)品因得不到各部門全面的照顧而導(dǎo)致失敗，并且沒有人會對此負(fù)責(zé)任研究和開發(fā)從生產(chǎn)、包裝和分銷中分離出來，市場研究、推銷和定價處于不同的部門，銷售、廣告、促銷和售后服務(wù)等都有不同部門負(fù)責(zé)，需要有人來協(xié)調(diào)各部門的工作

正是基于此，品牌管理部門由最初的職能部門體制逐步發(fā)展到今天的品牌經(jīng)理制，品牌經(jīng)理制也在進(jìn)一步發(fā)生改變，如高露潔由品牌經(jīng)理制（高露潔牙膏）發(fā)展到品類經(jīng)理制（牙膏），又轉(zhuǎn)換至顧客需求經(jīng)理制（口腔健康）。1、職能部門體制這是一種適合單一品牌的組織形式，其核心是將同一個品牌拓展到不同的市場，著眼點在于發(fā)揮各種營銷職能的專業(yè)優(yōu)勢，這種形式很普遍，通常包括市場部和銷售部兩種職能，分別承擔(dān)起對品牌的推廣、傳播以及維護(hù)工作，其優(yōu)點在于專業(yè)化，但是對市場的適應(yīng)性不夠2、品牌經(jīng)理制這也是一種多品牌的組織形式，其側(cè)重點在于有效利用企業(yè)資源為特定的產(chǎn)品/品牌服務(wù)，保證多種品牌都能得到足夠的重視，同時該形式又能充分引發(fā)各品牌之間的內(nèi)部競爭，利于促進(jìn)品牌的整體發(fā)展。此種形式的優(yōu)點在于充分考慮了產(chǎn)品/品牌的需要，但弱點在于需要與企業(yè)各部門進(jìn)行太多的溝通和協(xié)調(diào)，效率較低，而且容易發(fā)