1、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理,課程主要內容,第一部分 成本管理與戰(zhàn)略成本管理概述 第二部分 基本成本概念 第三部分 成本數(shù)量利潤分析 第四部分 資金成本與資金結構 第五部分 戰(zhàn)略成本管理的分析工具 第六部分 作業(yè)成本會計 第七部分 目標成本和生命周期成本,第一部分 成本管理與戰(zhàn)略成本管理,戰(zhàn)略管理的發(fā)展對傳統(tǒng)成本管理提出挑戰(zhàn)： 1. 傳統(tǒng)成本管理關注企業(yè)內部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費 2. 傳統(tǒng)成本管理的目標是謀求成本的最小化和利潤的最大化，難以同戰(zhàn)略管理的目標相協(xié)調,3. 傳統(tǒng)成本管理基于實時實地的管理思想，而戰(zhàn)略管理是一種前瞻性管理 4. 傳統(tǒng)成本管理對決定成本高低的因素的分析不全面，無形地阻礙了管理者的

2、視野。,現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境的變化對成本管理的影響 全球競爭力加強 生產(chǎn)與信息技術的提高 更關注于顧客,以往的、現(xiàn)代的企業(yè)環(huán)境的比較,成本管理信息 它是經(jīng)理們有效管理企業(yè)所需的關于成本收益的財務信息，以及關于生產(chǎn)率、質量和其他關鍵成功因素的非財務信息,過去及現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境中的成本管理重心,關鍵成功因素：對企業(yè)競爭優(yōu)勢和成功至關重要的業(yè)績的衡量指標，許多關鍵成功因素是財務方面的，同時許多也是非財務方面的,一些具備關鍵成功因素的領先企業(yè),成功的財務指標與非財務指標關鍵成功因素 成功的財務指標： 銷售增長率 利潤增長率 股利增長率 債券與信用評級 現(xiàn)金流 股價增長,成功的非財務指標： 內部經(jīng)營程序 產(chǎn)品的高質

3、量 生產(chǎn)革新 高生產(chǎn)率 循環(huán)時間 廢品減少,成功的非財務指標： 顧客指標： 市場份額與市場份額增長率 顧客服務 準時送貨 顧客滿意度 品牌認同 在有利市場中的地位,成功的非財務指標： 創(chuàng)新與學習 經(jīng)理的實力和正直能力與品德 士氣和企業(yè)文化 教育與培訓 新產(chǎn)品和生產(chǎn)方法創(chuàng)新,作為計算機生產(chǎn)者和計算機的直接銷售商，在這樣一個價格敏感同時顧客的期望又與日劇增的行業(yè)里，戴爾是如何一方面降低成本，一方面又提高產(chǎn)品價值的呢？,成本管理信息提供給管理的四項職能： 戰(zhàn)略管理 計劃與決策 管理與經(jīng)營控制 編制財務報告,戰(zhàn)略 它是一整套目標和為實現(xiàn)目標所需的行動計劃，如果這些計劃成功，將為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略

4、管理 它為企業(yè)制定可持續(xù)的競爭力定位從而為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，并最終為企業(yè)帶來持續(xù)的成功。,一些公司的長期目標,福特：成為低成本高質量產(chǎn)品的制造者，并為顧客提供最好的價值 通用電氣：在公司涉足的市場中位居第一或者第二，成為市場領導者和知名品牌 柯達：成為世界最好的化學影像和電子影像公司 IBM：成為全世界最成功的信息科技企業(yè),某企業(yè)的戰(zhàn)略 企業(yè)家管理 我們要力求將公司管理的企業(yè)家特性和文化制度化，并維持根本性的財務與戰(zhàn)略控制和高度專業(yè)化 顧客價值 我們將對顧客銷售具有真正和巨大價值的產(chǎn)品和服務,全球擴張 我們將通過在全球擴展主要品牌，投資于在全球急劇擴張的歐美企業(yè)，在關鍵市場進行戰(zhàn)略兼并用以獲得

5、競爭領先地位等措施加速我們的增長 提高的回報 我們力求提高投入資產(chǎn)的報酬率,計劃與決策 包括預算和利潤規(guī)劃、現(xiàn)金流量管理以及其它與企業(yè)經(jīng)營相關的決策 經(jīng)營控制與管理控制 中層經(jīng)理監(jiān)控生產(chǎn)層次經(jīng)理及雇員的行為是經(jīng)營控制；高層經(jīng)理評估中層經(jīng)理的行為是管理控制。 編制財務報告,戰(zhàn)略成本管理,戰(zhàn)略成本管理： 它是企業(yè)如何利用成本管理信息進行戰(zhàn)略選擇，以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。,戰(zhàn)略成本管理的目標,一、戰(zhàn)略成本管理目標應該服從于戰(zhàn)略管理目標 二、戰(zhàn)略成本管理的基本目標就是為決策者提供決策有用的戰(zhàn)略性成本信息 三、戰(zhàn)略成本管理的最終目標應該落實在企業(yè)成本的持續(xù)降低上來。,戰(zhàn)略成本管理的目標,通過

6、戰(zhàn)略性成本信息的提供與分析利用，促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立,戰(zhàn)略成本管理的內容,成本升高,競爭力增強,成本下降,競爭力減弱,一,二,三,四,戰(zhàn)略成本管理的內容,利用戰(zhàn)略性成本信息進行戰(zhàn)略選擇,在不同的競爭戰(zhàn)略下正確組織成本管理,戰(zhàn)略成本管理的特點,1.外向性特征 2.競爭性特征 3.信息多樣性和全面性 4.具有動態(tài)系統(tǒng)特征,現(xiàn)代管理技術對成本管理的影響,標桿競爭：是一個過程，通過這一過程企業(yè)識別關鍵成功因素，研究其他企業(yè)最佳的實踐，然后實行改進措施以追趕或打敗競爭對象。 作業(yè)成本法與作業(yè)管理：通過對成本對象進行成本追蹤來提高成本分析的精確性的一種成本分析方法；作業(yè)管理是使用

7、作業(yè)分析改進經(jīng)營控制和管理控制的一種管理方法。,目標成本法：以給定的競爭價格為基礎決定產(chǎn)品的成本，以保證實現(xiàn)預期的利潤。 生命周期成本法：用于識別和顯示一項產(chǎn)品整個生命周期成本的一種管理技術。,平衡計分卡：為了強調財務或非財務戰(zhàn)略信息，企業(yè)業(yè)績的會計報告常?；谒膫€方面的關鍵成功因素： 1. 財務業(yè)績 2. 顧客滿意度 3. 內部業(yè)務流程 4. 創(chuàng)新與學習 基于這四個方面的財務報告成為平衡計分卡,戴爾是怎樣超過其競爭對手的？ 成功的秘訣是速度 定單處理的速度 生產(chǎn)的速度 收款速度 速度降低成本，為顧客增加價值，使得戴爾可以賺到更多的錢,第二部分 基本成本概念,成本： 當資源為某種目的而耗用時就

8、會發(fā)生成本。 成本對象：為了某種管理的目的而將成本向其分配的任何產(chǎn)品、服務或組織單位。 成本動因：促使成本增加的驅動因素。 成本池：成本被歸納為各具意義的不同類別,成本的分類： 1.生產(chǎn)成本 2. 營業(yè)費用 3. 管理費用 直接材料 營銷成本 研究與開發(fā) 直接人工 配送成本 設計成本 燃料和動力 客戶服務成本 行政管理 制造費用,成本,成本動因,成本池,成本動因,成本對象,電動傳送,材料處理,監(jiān)督,包裝材料,組裝車間,包裝車間,洗碗機,洗衣機,成本動因的類型 作業(yè)基礎的成本動因 數(shù)量基礎的成本動因 結構性的成本動因 執(zhí)行性的成本動因,作業(yè)基礎的成本動因 通過作業(yè)分析來識別，對每一項作業(yè)都建立一

9、個成本動因以解釋由作業(yè)引起的成本如何變化,作業(yè)基礎的成本動因 作業(yè) 成本動因 材料采購 采購訂單份數(shù) 材料整理 材料移動次數(shù) 質量控制 檢查次數(shù) 維修 機器故障次數(shù) 訂藥 訂單數(shù)量（而非藥物數(shù)量）,結構性成本動因具有戰(zhàn)略性質，它涉及具有長期影響的計劃與決策： 規(guī)模 經(jīng)驗 技術 復雜性,執(zhí)行性成本動因是企業(yè)在短期經(jīng)營決策中進行管理以降低成本的一些因素： 員工參與 生產(chǎn)過程設計 供應商關系,固定成本：在相關范圍內不隨成本動因數(shù)量變化而變化的成本部分 變動成本：在總成本中隨成本動因數(shù)量變化而變化的部分 邊際成本：成本動因增加一個數(shù)量時增加的成本,機會成本：選擇某項方案后，放棄其他的方案所損失的收益

10、沉沒成本：過去已經(jīng)發(fā)生的一些無關成本，決策者在將來不能改變它們，它們也不能夠影響未來可用的現(xiàn)金流,制造企業(yè)的成本流動,購買原材料,所耗用的原材料,人工,制造費用,在產(chǎn)品,完工品,產(chǎn)品銷售成本,期初存貨,期末存貨,存貨帳戶 本期成本發(fā)生額 轉出成本 材料 購買材料 生產(chǎn)消耗的材料 在產(chǎn)品 1.材料成本 本期完工品成本 2.人工成本 3.制造費用 完工品 產(chǎn)品生產(chǎn)成本 產(chǎn)品銷售成本,第三部分 成本數(shù)量利潤分析,損益方程式 1.基本的損益方程式 利潤銷售收入總成本 總成本單位變動成本產(chǎn)量固定成本 銷售收入單價銷量,2.損益方程式的變換形式 銷量（固定成本利潤）（單價單位變動成本） 單價（固定成本利潤

11、）銷量單位變動成本 單位變動成本單價（固定成本利潤）銷量,固定成本單價銷量單位變動成本銷量利潤 3. 計算稅后利潤的損益方程式 稅后利潤利潤總額利潤總額所得稅稅率 銷量【固定成本稅后利潤（1-所得稅稅率）】（單價單位變動成本）,例 某企業(yè)每月固定制造成本1000元，固定銷售費用100元，固定管理費用150元；單位變動制造成本6元，單位變動銷售費0.70元，單位變動管理費用0.30元；該企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品單價10元，所得稅匯率50，本月計劃產(chǎn)銷600件產(chǎn)品，預期利潤是多少？若計劃實現(xiàn)凈利潤500元，應產(chǎn)銷多少件產(chǎn)品？,邊際貢獻方程式 1. 邊際貢獻 邊際貢獻銷售收入變動成本 單位邊際貢獻單價單位變

12、動成本 制造邊際貢獻銷售收入產(chǎn)品變動成本 產(chǎn)品邊際貢獻制造邊際貢獻銷售和管理變動成本,2. 邊際貢獻率 邊際貢獻率邊際貢獻銷售收入,經(jīng)濟增加值 又稱經(jīng)濟利潤，是一定時期的公司稅后凈利潤與投入資本的資金成本之差額，經(jīng)濟增加值不僅對債務資本計算成本，而且對權益資本也計算成本。 EVA 稅后經(jīng)營利潤債務成本股本成本,1.經(jīng)濟增加值可以更準確地評價公司或者部門的經(jīng)營責任 2.經(jīng)濟增加值使決策與股東財富一致 3.經(jīng)濟增加值結束了多目標引起的混亂,盈虧平衡點及其確定,固定成本：在一定的生產(chǎn)規(guī)模限度內不隨產(chǎn)量的變動而變動的費用 變動成本：隨產(chǎn)量的變動而變動的費用，變動成本中的大部分與產(chǎn)品產(chǎn)量成正比的關系。

13、總成本費用：固定成本與變動成本之和,C = Cf +CvQ C- 總成本費用 Cf- 固定成本 Cv-變動成本 Q- 產(chǎn)品產(chǎn)量,盈虧平衡點及其確定,0,Q,B, C,Q*,Cf,CvQ,C =Cf + CvQ,B = PQ,虧損,盈利,在盈虧平衡點，銷售收入等于總成本費用 盈虧平衡產(chǎn)量： Q*=Cf /(P-Cv) 盈虧平衡生產(chǎn)能力利用率: (項目設計生產(chǎn)能力Qc) E*=Q*/Qc 若按照設計生產(chǎn)能力進行生產(chǎn)和銷售，盈虧平衡銷售價格: P*=Cv+Cf /Qc,某工程設計生產(chǎn)能力每年12萬噸，售價每噸510元，總固定成本1500萬元，單位成本250元，并與產(chǎn)量成正比關系，求：以產(chǎn)量、生產(chǎn)能力

14、利用率以及價格表示的盈虧平衡點。,互斥方案盈虧平衡分析,假設兩個互斥方案的經(jīng)濟效果都受某不確定性因素x的影響，兩個方案的經(jīng)濟效果指標表示為： E1=f 1 (x) E2=f 2 (x),例：生產(chǎn)某種產(chǎn)品有三種工藝方案，采用方案一年固定成本800萬元，單位產(chǎn)品變動成本10元；采用方案二，年固定成本500萬元，單位產(chǎn)品變動成本為20元；采用方案三，年固定成本300萬元，單位產(chǎn)品變動成本為30元。分析各個方案適用的生產(chǎn)規(guī)模。,c3,c2,c1,Qm,Qn,第四部分 資本成本與資金結構,一 、資金成本的概念 資金成本：企業(yè)為籌集和使用資金而付出的資金籌集費和資金使用費。 資金成本=資金使用費/（籌集資

15、金總額-資金籌集費） 資金使用費：與證券發(fā)行有關的成本,二、 個別資金成本的計算 權益資本成本 ：公司的普通股東投資的預期報酬率 債務資本成本 ： 公司債權人的預期報酬率,債券的成本：令發(fā)行債券籌集到的資金總額等于企業(yè)未來支付的利息和本金現(xiàn)值之和，得出的折現(xiàn)率即為債券的稅前資金成本率： P-F=I/(1+K)t+B/(1+K)n 稅后資金成本： Kb=K*(1-T),例4-1 某企業(yè)發(fā)行債券5000萬元，按面值發(fā)行，期限5年，票面利率12%，每年末支付一次利息，到期還本，發(fā)行費用為面值的3%，所得稅稅率為33%,發(fā)行該筆債券的資金成本為多少。,銀行借款的成本 例：某企業(yè)向銀行借款100萬元，年

16、利率12%，3年到期，按照借款合同，企業(yè)每年末支付利息一次，到期一次還本，計算其稅前資金成本。,普通股的成本：支付給普通股股東的股利以及發(fā)行費用。權益資本的成本率可被看作是預計未來的股利的現(xiàn)值與所籌得的資金相等的折現(xiàn)率。 方法 以預計的未來股利為基礎,例 某股份公司普通股的發(fā)行價格為6.20元，發(fā)行費用為每股0.20元，預計第一年末的股利為0.60元，今后每年增長30%，該公司普通股的資金成本是多少？,負債資金與權益資金籌資的比較,三、 加權平均資金成本的計算 當企業(yè)采用多種方式進行資金籌集的時候，就要計算全部資金的總成本，即加權平均資金成本。,賬面價值法：根據(jù)各種資金的賬面價值計算出各種資金

17、占總資金的比重，求出權數(shù)，再乘以各項資金的資金成本，得出加權平均資金成本。,例4-7 各種資金的賬面價值和資金成本如下表所示：我們假設現(xiàn)有資金融資比例將延伸到將來。,四、財務杠桿系數(shù)的含義與計算 財務杠桿是指采用固定成本融資時（通過發(fā)行固定利率的債券，向銀行取得固定利率的貸款，或者發(fā)行固定利率的優(yōu)先股所取得的資金）所獲得的收益超過了或沒有達到所支付的固定融資成本而對普通股股東的每股收益帶來的影響。,EBIT為息稅前收益； 普通股每股收益 EPS= (EBIT-I)*(1-T)-DP/N 財務杠桿系數(shù)：息稅前收益變動1%所引起的企業(yè)每股收益變動的百分比 DFL= EPS/EPS EBIT/EBI

18、T,例4-10 現(xiàn)有A,B兩個公司，其資金總額均為5000萬元，息稅前收益相等，息稅前收益的增長率也相同，不同的只有資金結構。A公司全部資金都是普通股（每股面值1元，共5000萬股）；B公司除了有普通股2000萬元（每股面值1元，共2000萬股）外，還有年利率8.75%的公司債券2000萬元和年股利率12%的優(yōu)先股1000萬元。,兩個公司本年度息稅前收益均為1000萬元，下半年息稅前收益將增長20%，設公司所得稅稅率為40%，分析兩個公司的財務杠桿系數(shù)。,當DFL1，擁有固定融資成本，所有者收益的增長或下降幅度大于息稅前收益的增長或下降幅度； 當DFL=1，沒有固定成本的融資，所有者收益的增長

19、幅度等于息稅前收益的增長幅度。,財務杠桿作用 指負債和優(yōu)先股籌資在提高企業(yè)所有者收益中所起的作用。 例4-11 （接上例）當本年度息稅前收益為1000萬元，息稅前收益率為1000/5000=20%，有負債和優(yōu)先股的B公司每股收益比沒有負債和優(yōu)先股收益的A公司要高。,所有資金帶來的息稅前收益率負債和優(yōu)先股稅前的加權平均資金成本時， 財務杠桿的正作用； 此時擁有固定融資成本的籌資方的每股收益比沒有固定融資成本的融資方的每股收益要高；,所有資金帶來的息稅前收益率負債和優(yōu)先股稅前的加權平均資金成本時， 財務杠桿的負作用； 此時擁有固定融資成本的籌資方的每股收益比沒有固定融資成本的融資方的每股收益要低；

20、,所有資金帶來的息稅前收益=負債和優(yōu)先股稅前的加權平均資金成本時， 財務杠桿不發(fā)生作用；,四. 財務杠桿與財務風險 財務風險：為了取得財務杠桿利益而利用負債和優(yōu)先股籌集資金時，增加了破產(chǎn)機會或普通股每股收益大幅度變動機會所帶來的風險。 財務杠桿系數(shù)越大，財務風險越大； 財務杠桿系數(shù)越小，財務風險越小。,確定資金結構即確定負債與權益資本的比率 資金結構中負債的意義 1. 降低資金成本 2. 發(fā)揮財務杠桿作用 3. 會加大財務風險,企業(yè)資金結構的優(yōu)化應考慮的要素： 1. 經(jīng)營杠桿與經(jīng)營風險 營業(yè)杠桿系數(shù)DOL：產(chǎn)出或銷售變動1%所導致的營業(yè)利潤（EBIT)變動的百分比 DOL= (EBIT/EBI

21、T)/ (SALES/SALES),2. 企業(yè)目前及未來的盈利能力 3.企業(yè)目前及未來的財務狀況 3.債權人和股東的態(tài)度,第五部分 戰(zhàn)略成本管理的分析工具,一、 價值鏈分析 1. 價值鏈的種類 企業(yè)內部價值鏈：企業(yè)內部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動及相關支持活動 企業(yè)外部價值鏈：與企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動,制造業(yè)企業(yè)內部價值鏈,產(chǎn)品流程,設計,獲得原料,生產(chǎn)：組裝、測試、包裝,倉儲和零售配送,零售,顧客服務, 基礎設施方面的活動 二 人力資源管理方面的活動 三 產(chǎn)品開發(fā) 四 供應 五 生產(chǎn) 六 銷售 七 行政管理 八 后勤管理,企業(yè)外部價值鏈,養(yǎng)雞場 肉食加工廠 批發(fā) 零售 消費者

22、（行業(yè)價值鏈） 購貨 加工 銷售 （企業(yè)價值鏈） 收到訂單 確認訂單 發(fā)貨 運輸 收帳 （業(yè)務單元）,價值鏈分析的內容,1.企業(yè)內部價值鏈分析的步驟 確定價值鏈中的單項價值活動 確認單項價值活動應分攤點的成本 評估單項價值活動的成本與其對客戶滿意的貢獻 找出企業(yè)內部各單元價值鏈之間的聯(lián)系 評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調性 采取改進行動,2. 企業(yè)外部價值鏈分析 供應商價值鏈與企業(yè)價值鏈之間聯(lián)系的分析 購買商價值鏈及其與企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系 競爭對手的價值鏈分析 行業(yè)價值鏈分析,該企業(yè)所處行業(yè)價值鏈中所面臨的壓力,養(yǎng)雞場,肉食加工廠,批發(fā),零售,消費者,有可能成 為低成本 供應商,受到私人企業(yè)產(chǎn)品

23、的沖擊較大,需要更多的產(chǎn)品價值和更全面的服務,二 戰(zhàn)略定位分析 企業(yè)通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應采取的戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的成本管理戰(zhàn)略,戰(zhàn)略定位分析的方法 1. 波特的“五種力量分析法” 企業(yè)間競爭分析 新競爭者進入市場的障礙 購買者力量的強弱 供應商的議價力量 替代品的威脅,2. 外部環(huán)境分析的PEST法 政治因素：WTO， 競爭與環(huán)保立法， 消費者保護立法， 稅收政策，就業(yè)政策與法規(guī) 經(jīng)濟因素：經(jīng)濟周期，GNP趨勢，貨幣政策，利率，失業(yè)與就業(yè)，能源供應及其成本 社會文化因素：人口數(shù)量和質量，人群的穩(wěn)定性，生活方式的變化，價值觀念的變化 技術因素：政府對研究的投入

24、，政府和行業(yè)對于技術創(chuàng)新的支持，新技術的發(fā)明和傳播速度，勞動方式的轉變，勞動生產(chǎn)率的提高,3. 內外部環(huán)境綜合分析的SWOT法 第一步： 確定與關鍵的環(huán)境因素相聯(lián)系的、支持企業(yè)競爭力形成的資源優(yōu)勢以及資源弱點 確定與關鍵的環(huán)境因素相聯(lián)系的機會與威脅 對企業(yè)優(yōu)勢與弱點、機會與威脅以及相應的戰(zhàn)略作出判斷,識別企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢 生產(chǎn)線 管理 研究與開發(fā) 制造 營銷 戰(zhàn)略,識別競爭和威脅： 進入壁壘 競爭強度 替代品壓力 顧客討價還價能力 供應商的討價還價能力,第二步：為第一步中識別的關鍵成功因素制定相關的和可信賴的衡量指標,衡量關鍵成功因素,關鍵成功因素 如何衡量關鍵成功因素 財務因素 盈利性 營業(yè)

25、收入 流動性 現(xiàn)金流充足程度，利息保障倍 數(shù)，資產(chǎn)周轉率，存貨周轉率 銷售 銷售水平，新產(chǎn)品的銷售比率 市場價值 股票價格,關鍵成功因素 如何衡量關鍵成功因素 顧客因素 顧客滿意度 顧客退貨與抱怨， 顧客調查 中間商和分銷商 中間商的覆蓋范圍及實力和分 銷商的渠道關系 營銷和銷售 銷售業(yè)績趨勢 送貨時間 準時送貨，從定貨到收貨的時間 質量 客戶抱怨，保證金費用，服務速 度及效率,關鍵成功因素 如何衡量關鍵成功因素 企業(yè)內部流程 質量 次品數(shù)量，退貨數(shù)量，返工數(shù)量 生產(chǎn)率 循環(huán)時間，勞動效率，機器效率 靈活性 準備時間， 時間安排的有效性 設備準備 停工時間，操作工經(jīng)驗，機器 維護 安全性 事故

26、數(shù)量，事故影響,第三步：為支持企業(yè)的整體戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略性成本信息系統(tǒng),企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 目標集聚戰(zhàn)略,三種競爭戰(zhàn)略的特別之處,競爭戰(zhàn)略對所需技能、報告系統(tǒng)和成本管理系統(tǒng)的影響,第六部分 作業(yè)成本會計,即時制 （JIT)：一種綜合的生產(chǎn)和存貨管理系統(tǒng)，在此系統(tǒng)下，原材料和其他生產(chǎn)部件僅在需要時才購買或者生產(chǎn)，并且生產(chǎn)過程中的每一步都必須即時進行,傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)的局限 當人工成本部分在全部制造成本中占據(jù)主要地位時，即產(chǎn)品需要大量的人工投入時，傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)得到了發(fā)展。,作業(yè)基礎成本計算 作業(yè)：組織內部進行的工作 資源：在作業(yè)進行中被運用或者使用的經(jīng)濟要素 成本動因

27、：導致某項作業(yè)的成本變動的因素 資源動因：對一項作業(yè)所消耗的資源數(shù)量的計量,作業(yè)成本法：一種基于產(chǎn)品或服務對作業(yè)的消耗而導致資源消耗，從而將成本分配至產(chǎn)品或服務的成本計算方法,傳統(tǒng)兩步制程序,資源成本,成本池： 工廠或部門,成本對象,第一步,第二步,作業(yè)基礎的兩步制程序：,資源成本,成本池： 作業(yè)或作業(yè)中心,成本對象,第一步,第二步,ABC系統(tǒng)與傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)的區(qū)別： 1. 成本池通過作業(yè)或者作業(yè)中心界定，而非生產(chǎn)車間或者部門成本中心 2. 用以分配作業(yè)成本到成本對象的成本動因是建立在因果關系基礎上的作業(yè)動因，而傳統(tǒng)方法則采用單一的數(shù)量基礎的成本動因,設計ABC系統(tǒng)的步驟 步驟一 識別資源成

28、本和作業(yè) 步驟二 將資源成本分配給作業(yè) 步驟三 將作業(yè)成本分配給成本對象,作業(yè)基礎的成本動因 作業(yè) 作業(yè)成本動因 材料采購 采購訂單份數(shù) 材料整理 材料移動次數(shù) 質量控制 檢查次數(shù) 維修 機器故障次數(shù),作業(yè)基礎成本計算的主要成效 1. 提供了更真實、豐富的產(chǎn)品信息. 2. 提供了更真實的作業(yè)驅動成本的計量信息,ABC系統(tǒng)的程序 1. 相同或者類似資源動因的成本被分配到同樣的成本池或作業(yè)中心去 2. 以選定的作業(yè)動因為基礎，為每一作業(yè)中心計算間接成本率 3. 用特定的間接成本率乘以產(chǎn)品消耗的作業(yè)動因量，將間接成本分配給每一產(chǎn)品,某公司生產(chǎn)和銷售兩種打印機：,管理會計師劃分了下列作業(yè)、預算成本池及作業(yè)動因：,兩種產(chǎn)品的實際作業(yè)量或交易量如下：,傳統(tǒng)成本計算下產(chǎn)品盈利能力分析,ABC分析 每一作業(yè)成本動因的成本動因率,ABC系統(tǒng)下產(chǎn)品盈利能力分析 豪華型 普通型 單位售價 ￥400 ￥200 單位產(chǎn)品成本： 直接材料和人工 ￥200 80 工廠間接成本： 技術 10 5 調整 40 6.67 機器運行 100 66.67 包裝 5 155 3.33 81.67 每一單位成本 355 161.67 產(chǎn)品利潤 45 38.33,兩種成本計算方法的比較 分配方法 差異額 傳統(tǒng)法 ABC 豪華型 間接成本總額 500000 775000