1、國美和沃爾瑪供應鏈的比較,沃爾瑪與國美的供應鏈管理比較分析 國美和沃爾瑪?shù)墓溔对S多相同之處，比如上者都是商業(yè)零售企業(yè)，都是進行連鎖經營。二者供應鏈管理也有許多相似之處:其一，都是大量發(fā)展連鎖店，以量取勝;其二，都是五個統(tǒng)一，即統(tǒng)一品牌和形象標識，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一資金結算;其三，都是以低價取勝。二者的區(qū)別在于，前者是專業(yè)連鎖，只經營家用電器，后者是百貨連鎖，產品品種數(shù)以萬計。,1沃爾瑪與國美的供應鏈管理比較,國美和沃爾瑪正是采用了相同的營銷策略，沃爾瑪才實現(xiàn)了“天天平價”，國美才吸引了眾多消費者的眼光，得以發(fā)展。下面從采購態(tài)度、廠商關系、信息管理、價格策略等方面進行比較。,

2、1.1采購態(tài)度的比較,采購態(tài)度，同樣嚴謹 “讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的首要目標，“顧客滿意是保證未來成功與成長的最好投資”。沃爾瑪始終站在消費者的立場上進行采購，苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價，公司要求采購人員必須強硬，為顧客爭取到最好的價錢。沃爾瑪不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨，唯一要的就是得到最低價，讓顧客得到實惠。目的就是做到在商品齊全，品質有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。,山姆沃爾頓一直強調，商品零售是直接也最終是同消費者打交道的行業(yè)，成功的秘訣其實很簡單，那就是“顧客至上，保證讓顧客滿意，以滿足顧客需求為己任”。沃爾頓經常告誡每一位采購人員:“你們不是在為

3、商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢”。公司要求每一個采購人員都必須強硬，因為他們不是在為公司討價還價，而是為顧客在討價還價，規(guī)定采購人員不得接受免費餐或是來自供貨方代表的任何禮物，以避免任何可能損害公司利益的事情發(fā)生。,同樣，在國美，每位采購人員作為顧客采購代理人的身份使其處處為顧客利益著想，盡力采購價廉物美的商品，不斷想方設法降低管理成本、廉價銷售，給顧客提供物超所值的商品。公司嚴禁采購人員收受供貨方任何物品，在他們的名片后面都印有舉報電話，便于監(jiān)督。 以這種采購態(tài)度為指導，沃爾瑪和國美都采用了包括全國合作協(xié)議、包銷、大定單、招標定購、定制等全新的操作模式，實

4、現(xiàn)了“擺脫一切中間商，直接與制造商合作”的營銷模式，為消費者贏得了更多的實惠，較同行具有了明顯的價格優(yōu)勢，吸引了眾多的消費者。,1.2廠商關系的比較,沃爾瑪與廠商合作雙贏，國美讓廠商又愛又恨沃爾瑪和供應商實行的是相互合作、共生共榮的“雙贏”關系。最初，沃爾瑪與其供應商也存在著博弈關系，寶潔和沃爾瑪也“翻過臉”，1986年約1000家制造商組成制造商代表組織在全國新聞界展開一場譴責沃爾瑪?shù)男麄骰顒?，包括在華爾街雜志上刊登文章控告譴責沃爾瑪?shù)牟少彶呗?，還有人把沃爾瑪稱為“最粗暴的客戶”。但是沃認識到與供應商的對抗，對企業(yè)的長期發(fā)展是不利的，并且改進了這種關系，最終與供應商建立了全新的供應商和經銷商

5、關系，甚至實現(xiàn)了電腦互聯(lián)的信息共享，得到了雙贏。,一方面，沃爾瑪依賴于供應商提供優(yōu)質、廉價的商品，來滿足顧客的需求，同時，以日益增多的商業(yè)利潤不斷的擴大經營規(guī)模，另一方面，供貨商又依賴于沃爾瑪銷售其庫存商品，以騰出資金和贏得利潤進行可持續(xù)的發(fā)展。沃爾瑪甚至為一些大型供應商安排適當?shù)目臻g展示產品，甚至讓供應商自行布置展區(qū)，以在店內造成一種更吸引人，更專業(yè)化的購物環(huán)境，以便爭取更多的顧客。,國美與沃爾瑪有著很大的不同，國美雖然憑借較大份額的市場占有率，與生產廠家建立良好的合作關系，創(chuàng)建承諾經銷的供銷模式，但“國美在廠商關系中處于強勢地位，很多供應商根本無法與其建立對等的關系”，國美更多的是將“長大

6、”的成本轉嫁給廠家。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯(lián)想等工T巨頭翻臉，后來由于聯(lián)想的強硬，此事不了了之。2004年，國美又與家電行業(yè)同樣以強硬出名的供應商格力鬧翻，最后弄得沸沸揚揚，兩敗俱傷。外界評論“國美并沒有使價值增值，只是簡單的價格轉移”，國內眾多供應商質疑國美為何不能像沃爾瑪那樣與供應商建立起長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，取得雙贏。,1.3信息管理的比較,沃爾瑪科學先進，國美電器初具規(guī)模 沃爾瑪很大程度上是由其完善的信息管理、先進的商業(yè)理念和精確的價值鏈定位決定的。全世界都知道沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)是最先進的，它投入大、功能全、速度快、智能化和全球聯(lián)網。,在信息技術的支持下，沃爾瑪能

7、夠以最低的成本、最優(yōu)質的服務、最快速的管理反應進行全球運作。盡管信息技術并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產率和勞動生產率。 國美2004年自主開發(fā)了實現(xiàn)全面管理的信息系統(tǒng)，為整個連鎖網絡的物流運作提供了強有力的支撐，實現(xiàn)了實時庫存管理、統(tǒng)計自動化、庫存管理自動化及低成本物流。,漢金力攜手Sybase打造的“金力供應鏈系統(tǒng) JLSCM”在國美電器集團和所有分公司實施，使得國美的電子商務管理模式得到進一步的更新提高。從現(xiàn)代企業(yè)理念、物流體系和全方位服務的角度，解決了企業(yè)的決策、計劃、管理、核算、經營、物流、服務、人事

8、及電子商務等問題。從管理的角度來講，優(yōu)化了集團-分公司一門店之間的工作流程、業(yè)務流程、物流流程、服務流程，以及核算體系和單據(jù)流轉環(huán)節(jié);從直接運用效果來講，理順并提高了從銷售開單、提貨、配送、安裝、維修，到進貨、結算的速度和效率。,國美總部與各分公司、各分公司與門店、物流中心之間通過ERP系統(tǒng)連接，商品進、銷、存數(shù)據(jù)可以時時在線查詢。國美銷售的商品通過E即系統(tǒng)傳送到配送中心，再由中心給客人進行配送，在資源上實現(xiàn)了共享。,1.4價格策略的比較,沃爾瑪“天天平價”，國美“天天低價”沃爾瑪想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式、營銷費用、行政開支等一切辦法節(jié)省資金，把利潤讓給顧客。為了爭取低廉進價，沃爾瑪避

9、開了一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。所以沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”不是空洞的口號，也不是低價處理庫存積壓商品，不是一朝一夕的短暫的低價促銷活動，更不同于某些商場、專賣店為吸引客流而相互進行的惡意低價傾銷，或一面提價，一面用打折來欺騙消費者，而是實實在在的“始終如一”的讓利于顧客的行為。,一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務人員“苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價”，以盡可能低的價位從廠家采購商品，另一方面，他們實行高度節(jié)約化經營，并處處精打細算，降低成本和各項費用支出。 國美在成長和擴張過程中，低價策略是最有效的殺手銅之一。當?shù)谝患覈离娖髟诒本╅_業(yè)時，就將價格競爭作為它的基本的經營戰(zhàn)略，通過制定比其他商場低的零售價格吸引顧客。在當時國營企業(yè)占主導地位的家電經營領域，國美很容易地取得成本和價格上的優(yōu)勢，開始了它的擴張。在低價策略下，國美一路攻城掠地，所向披靡，發(fā)展成為如今家電零售中的龍頭企業(yè)。,然而國美打“價格戰(zhàn)”的資源幾乎完全來自廠商，而廠商的“價格資源”是有限的，再加上額外索取的進店費、展示費等