1、企業(yè)贏利模式與財務(wù)決策,授課目的,通過舉一反三，觸類旁通，開啟：,為創(chuàng)業(yè)者指明方向，為困惑的企業(yè)家指點迷津。,商智,現(xiàn)代管理學之父彼得德魯克,“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”,商業(yè)模式,商業(yè)模式,前時代華納首席執(zhí)行官邁克爾鄧恩,“相對于商業(yè)模式而言，高技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營企業(yè)的過程當中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件。”,內(nèi)容,一什么是商業(yè)模式,二商業(yè)模式的核心原則,三商業(yè)模式的競爭戰(zhàn)(策)略,五商業(yè)模式的發(fā)展趨勢,四商業(yè)模式轉(zhuǎn)型（再造）路徑,1.商業(yè)模式無處不在,2.商業(yè)模式的定義,一、什么是商業(yè)模式,商業(yè)模式的定義商業(yè)模式的組

2、成商業(yè)模式的價值創(chuàng)造形態(tài),麥當勞的商業(yè)模式順馳和萬科的模式大型家電超市集團的模式戴爾的商業(yè)模式“商業(yè)地產(chǎn)+金融投資+經(jīng)營管理”“好邦客”商業(yè)模式,商業(yè)模式無處不在,在市場競爭的初期和企業(yè)成長的不成熟階段，企業(yè)的商業(yè)模式大多是自發(fā)的，隨著市場競爭的加劇和企業(yè)的不斷成熟，企業(yè)開始重視對市場競爭和自身商業(yè)模式的研究，既使如此，也并不是所有企業(yè)都有找到商業(yè)模式的幸運。,商業(yè)模式分為自發(fā)的商業(yè)模式和自覺的商業(yè)模式兩種:,自發(fā)的商業(yè)模式是自發(fā)形成的，企業(yè)對如何贏利，未來能否贏利缺乏清醒的認識，企業(yè)雖然盈利，但商業(yè)模式不明確不清晰，其商業(yè)模式具有隱蔽性、模糊性、缺乏靈活性的特點；據(jù)報道,企業(yè)從創(chuàng)業(yè)開始,1年

3、內(nèi)倒閉的達到70%，3年內(nèi)仍然存活的不到15%，7年以后剩下的不到5%。自覺的商業(yè)模式，是企業(yè)通過對贏利實踐的總結(jié)，對商業(yè)模式加以自覺調(diào)整和設(shè)計而成的，它具有清晰性、針對性、相對穩(wěn)定性、環(huán)境適應(yīng)性和靈活性的特征。,你心中的商業(yè)模式概念是什么?你自己的企業(yè)的商業(yè)模式是什么?你有什么啟發(fā)?,討論,商業(yè)模式的定義,商業(yè)模式的定義商業(yè)模式的組成商業(yè)模式的價值創(chuàng)造形態(tài),標準的企業(yè)運作流程是：開始的“錢”指的是資本，包括資產(chǎn)和資金；“物”指的是產(chǎn)品，包括有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品；最后的“錢”是開始資本的增值。由此公式及結(jié)合上面的列舉的案例，我們可以初步得出一般商業(yè)模式的流程：,錢物錢,商業(yè)模式（business

4、model）的定義,提供給需求者,用什么方式,怎么做,資本做什么,為誰做,用什么做,獲取利潤,獲得資本,商業(yè)模式（businessmodel）的流程:,利差服務(wù)費,渠道和手段,生產(chǎn)方式,材料采購物流,市場定位,需求產(chǎn)品服務(wù),融資模式,目標消費群,整體解決方案,營銷模式,贏利模式,概括起來，商業(yè)模式的定義就是：,為了實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)并通過提供產(chǎn)品和服務(wù)使系達成持續(xù)贏利目標的整體解決方案。,商業(yè)模式（businessmodel）的定義,小系統(tǒng)（企業(yè)）內(nèi)外各要素整合行成合力（高效率）,核心競爭力,產(chǎn)品服務(wù),客戶

5、價值最大化,持續(xù)贏利,大系統(tǒng)（產(chǎn)業(yè)價值鏈）,客戶價值最大化整合高效率系統(tǒng)持續(xù)贏利核心競爭力整體解決,這七個關(guān)鍵詞也就購成了成功商業(yè)模式的七個要素，缺一不可。,商業(yè)模式（businessmodel）的定義,眼睛僅僅盯著利潤上的企業(yè)，總有一天是沒有利潤的。,德魯克,其中：“整合”、“高效率”、“系統(tǒng)”是基礎(chǔ)或先決條件，“核心競爭力”是手段，“客戶價值最大化”是主觀目的，“持續(xù)贏利”是客觀結(jié)果。,“系統(tǒng)”，既指企業(yè)內(nèi)的小系統(tǒng)，也指企業(yè)所屬整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的大系統(tǒng)；“系統(tǒng)”是最佳整體的意思，即個體的最佳組合。,“持續(xù)贏利”是企業(yè)為“客戶實現(xiàn)價值最大化”的客觀結(jié)果，“實現(xiàn)客戶價值最大化”是企業(yè)的主觀追求,

6、“整合”是協(xié)調(diào)、組織和融合,使企業(yè)內(nèi)外部與企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)進行有機的整合,形成一個整體。,“高效率”是將系統(tǒng)內(nèi)外的各要素，通過整合方式，使之高效率地運行運作。其目的就是使系統(tǒng)形成核心競爭力。,商業(yè)模式定義內(nèi)涵:,核心技術(shù),核心能力,核心業(yè)務(wù),核心競爭力,核心產(chǎn)品,產(chǎn)品來自技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)造業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)實現(xiàn)能力。,“核心競爭力”有三個特征：明顯的競爭優(yōu)勢；擴展應(yīng)用的潛力；競爭對手難以模仿。,商業(yè)模式定義內(nèi)涵:,資源力整合力決策力執(zhí)行力,品牌力,產(chǎn)品力,營銷力,制造力,研發(fā)力,商業(yè)模式定義內(nèi)涵:,競爭九力,“客戶價值最大化”是企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點，是企業(yè)一切經(jīng)濟活動的指南和動力源泉。客戶價值最大化的核

7、心是客戶用同樣的成本可以獲得更好的服務(wù)和獲得同樣的服務(wù)只需更低的成本!“客戶價值最大化”有四層含義：,一是這里的客戶包括消費者、股東、合作伙伴、員工和社會，其中消費者是主導，只有消費者的價值實現(xiàn)了，后四者的價值才能實現(xiàn)；二是確定消費者，并能洞察消費者內(nèi)心真實需求；三是不斷滿足客戶需求和能給予超值的服務(wù)；四是客戶不僅僅是指公司外的，也包括公司內(nèi)所有創(chuàng)造價值的員工，所有的下游都是上游的客戶，讓下游滿足是上游工作的標準。,商業(yè)模式定義內(nèi)涵:,客戶價值實現(xiàn)因素,客戶在哪里,誰是客戶,客戶需求,客戶需求變化,不斷滿足客戶,客戶實現(xiàn)價值,事業(yè)戰(zhàn)略:研究市場、客戶需求，解決做什么，為誰做的問題。就是選擇什么

8、產(chǎn)品、服務(wù)，做為企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，這是企業(yè)首要的、第一層次的戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略:研究競爭對手，用什么競爭手段戰(zhàn)勝競爭對手。功能戰(zhàn)略:對自己的優(yōu)勢進行分析，為了取得競爭勝利，企業(yè)的財務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)流程及公司治理應(yīng)該怎樣進行。,如何“做正確的事”,如何“把事做正確”,企業(yè)戰(zhàn)略,如何“做正確的事”如何“把事做正確”,戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的實施路徑,研究與調(diào)查,采購,研發(fā),生產(chǎn),財務(wù),人力資源,在哪些方面進行努力來增強競爭力？,企業(yè)產(chǎn)業(yè)定位、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)問題、競爭優(yōu)勢問題、內(nèi)部組織問題,商業(yè)模式的組成和分類,我們把“如何獲得資本”的方法稱為融資模式；把“做什么”，“給誰做”，“做了賣給誰”，即如何賺錢的的方案稱為贏利

9、模式；把能使整個系統(tǒng)高效率的運作起來的方法稱為管理模式；把“怎么做”稱為生產(chǎn)模式；把“做什么”（產(chǎn)品），（產(chǎn)品）“賣給誰”，如何賣的方法稱為營銷模式。,商業(yè)模式的組成和分類,融資模式,經(jīng)營模式,擴張模式,生產(chǎn)模式,贏利模式,管理模式,營銷模式,商業(yè)模式組成圖,股權(quán)債權(quán)等12種,人單合一3+2模式“RAR模式TPS模式大船結(jié)構(gòu)模式,個體戶家族制合伙人制股份制,最優(yōu)成分系統(tǒng)模式形象授權(quán)模式價值附加值模式等種,訂單驅(qū)動式生產(chǎn)模式準時制生產(chǎn)模式網(wǎng)絡(luò)制造與動態(tài)聯(lián)盟綠色制造等種,概念營銷電視導購服務(wù)營銷體驗營銷等種,連鎖托管兼并聯(lián)盟,盈利模式：做什么，服務(wù)誰,管理模式：如何提高運作效率,融資模式：如何獲得

10、資本,營銷模式：如何賣,擴張模式：怎么做大做強,生產(chǎn)模式：怎么做,核心產(chǎn)品核心技術(shù)核心業(yè)務(wù)核心運營能力,產(chǎn)品(服務(wù))品牌標準思想,客戶價值最大化,產(chǎn)品經(jīng)營品牌經(jīng)營資本經(jīng)營人才經(jīng)營,核心競爭力,股東價值最大化顧客價值最大化員工價值最大化伙伴價值最大化社會價值最大化,進入:金融資本產(chǎn)業(yè)資本商業(yè)資本,上市,資產(chǎn)證券化,方式,能力,載體,結(jié)果,通路,如營銷模式的任何一次創(chuàng)新，生產(chǎn)模式、管理模式的任何一次改變和融資模式的任何一次突破，以及所創(chuàng)造價值的再發(fā)現(xiàn)或是客戶需求、潛在需求的再滿足或是成功地創(chuàng)造了一個需求或是解決了一個新的問題、突破了某個瓶頸甚至是對整個游戲規(guī)則的顛覆等等，都能直接地改變他的商業(yè)模式

11、，從而引領(lǐng)企業(yè)走向成功，這在實踐中是屢見不鮮的。,商業(yè)模式價值實現(xiàn)路徑:,舊經(jīng)濟模式企業(yè)的業(yè)務(wù)是以“資產(chǎn)驅(qū)動型思維”為基礎(chǔ)的，其典型的運營方式:資產(chǎn)投入產(chǎn)品服務(wù)渠道顧客現(xiàn)在以顧客為起點來進行規(guī)劃:顧客渠道產(chǎn)品服務(wù)投入資產(chǎn),商業(yè)模式價值實現(xiàn)路徑:,商業(yè)模式價值創(chuàng)造、實現(xiàn)流程圖,客戶需求,實現(xiàn)載體,實現(xiàn)方式,產(chǎn)品（服務(wù)）品牌,創(chuàng)造價值,標準思想,產(chǎn)品經(jīng)營品牌經(jīng)營資本經(jīng)營人才經(jīng)營,核心能力核心技術(shù)核心業(yè)務(wù)核心產(chǎn)品,整合營銷,贏利模式,實現(xiàn)全過程的組織系統(tǒng)的高效率,直供商業(yè)模式總代理制商業(yè)模式聯(lián)銷體商業(yè)模式倉儲式商業(yè)模式專賣式商業(yè)模式,生產(chǎn)方式,融資模式,產(chǎn)品差異化品牌差異化渠道擴張模式售后贏利模式營

12、銷系統(tǒng)組織,上市,4+1模式,4P、4C、4R+金融工具,管理升級,產(chǎn)品經(jīng)營,品牌經(jīng)營,資本經(jīng)營,人才經(jīng)營,企業(yè)經(jīng)營管理有四個層次,經(jīng)營公司,價值實現(xiàn)的方式,商業(yè)模式,四流企業(yè),三流企業(yè),二流企業(yè),一流企業(yè),賣產(chǎn)品(服務(wù)),賣品牌,賣標準,賣思想,不同的商業(yè)模式,價值實現(xiàn)的載體,價格戰(zhàn)容易摧毀整個行業(yè)品牌讓消費者對你有信任感標準讓消費者認為你是行業(yè)的權(quán)威者思想讓消費者成為你的永久忠誠者,賣產(chǎn)品:價格戰(zhàn)賣品牌:心智資源爭奪賣標準:壟斷之爭賣思想:新、奇、特之爭,商業(yè)模式的內(nèi)涵、特性；是對商業(yè)模式定義的延伸和豐富，是成功商業(yè)模式必備的屬性。,客戶價值最大化原則,資源整合原則,持續(xù)贏利原則,融資有效

13、性原則,組織管理高效率原則,創(chuàng)新原則,風險控制原則,合理避稅原則,二、商業(yè)模式的核心原則,整合就是要優(yōu)化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優(yōu)。在戰(zhàn)略思維的層面上，資源整合是系統(tǒng)論的思維方式，是通過組織和協(xié)調(diào)，把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)但卻彼此分離的職能，把企業(yè)外部既參與共同的使命又擁有獨立經(jīng)濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務(wù)的系統(tǒng)，取得1+12的效果。在戰(zhàn)術(shù)選擇的層面上，資源整合是優(yōu)化配置的決策，是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場需求對有關(guān)的資源進行重新配置，以突顯企業(yè)的核心競爭力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結(jié)合點，目的是要通過組織制度安排和管理運作協(xié)調(diào)來增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高客戶

14、服務(wù)水平。,商業(yè)模式的核心原則資源整合原則,“除了老婆和孩子外，其余什么都要改變！”三星董事長李建熙,商業(yè)模式的核心原則創(chuàng)新原則,一個成功的商業(yè)模式不一定是在技術(shù)上的突破，而是對某一個環(huán)節(jié)的改造，或是對原有模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對整個游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經(jīng)營的整個過程之中，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環(huán)節(jié)，也就是說，在企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)上的創(chuàng)新都可能變成一種成功的商業(yè)模式。,創(chuàng)新的基本方法,企業(yè)直接融資（股權(quán)融資）1、引入新股東戰(zhàn)略投資者財務(wù)投資者2、原股東增資擴股3、股票市場融資發(fā)行新股上市融資增發(fā)新股融資（定向增發(fā)、市場增發(fā)）

15、配股融資（定向配股、市場配股）企業(yè)間接融資1、銀行信貸融資2、企業(yè)信托融資3、產(chǎn)業(yè)投資基金與企業(yè)投融資4、企業(yè)債券融資5、企業(yè)典當融資6、中小企業(yè)信用擔保與中小企業(yè)融資,融資有效性原則,持續(xù)贏利原則,租還是賣；政策行為還是市場行為；是剛性的還是軟性的；(價格與價值)是單點的還是多點的；贏利模式是開放的還是封閉的；(亞伯拉汗)贏利模式是主要靠利潤率還是資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來贏利的；邊際效益高嗎？,以服務(wù)提高產(chǎn)品附加值，創(chuàng)造新的利潤,重新“定位”企業(yè)，發(fā)現(xiàn)新的商機利潤,尋找并剔除公司里“不創(chuàng)造價值的流程”就是創(chuàng)造效益,給資金流加速，挖掘沉淀的利潤,用“利潤”中心”的理念，發(fā)現(xiàn)隱藏的利潤,如何發(fā)現(xiàn)“隱藏”的利

16、潤,一切都將過去，只有品牌永存,品牌擴張是利潤倍增器，是為企業(yè)實現(xiàn)超額贏利而架起的一座金橋。,消費者的心智資源是取之不盡的利潤源泉,五糧液模式,五糧液一年賣48萬噸白酒，白酒行業(yè)第二名賣不到8萬噸，最有名的茅臺賣不到6000噸。那么，它為什么能賣這么多？我給它的案例起了一個名字，就叫品牌聯(lián)盟，用品牌聯(lián)盟這樣一種商業(yè)模式進行市場運作。也就是說五糧液集團自有的品牌最有名的就是兩個，一個是五糧液，這是最高檔的；還有一個尖莊，這是低檔的?，F(xiàn)在它吸收了別人的品牌，比如說湖南酒業(yè)公司注冊的瀏陽河加盟算它的分品牌。北京的京酒是北京酒業(yè)公司注冊的品牌，也加盟到它那里。五糧醇、金六福都不是它注冊的，加盟到五糧液

17、。那么加盟的辦法是什么？第一，加盟成為五糧液的分品牌；第二，這個牌子的廣告是注冊者做；第三，誰做廣告誰做總經(jīng)銷。那么五糧液干什么？五糧液就給它灌酒，不管是什么牌子，酒都是我五糧液給你灌，這就起了兩個作用：第一，因為大家都知道酒都是五糧液的，質(zhì)量有保證，所以就暢銷。第二，五糧液的效益是什么？做好酒和壞酒不是分著做的，它有上等、中等、下等，過去只是把五糧液這個上等的賣出去了，剩下的中等、下等都按照最便宜的價格賣了，所以它的效益損失很大?，F(xiàn)在，每一個檔次都有相應(yīng)的品牌了，就是每個檔次的酒質(zhì)量都產(chǎn)生了相應(yīng)的效益。然后，廣告人家做，五糧液不承擔風險；總經(jīng)銷別人去做，它也不負責營銷。但是，別人做金六福的廣

18、告，做瀏陽河的廣告，都等于給五糧液做廣告，順便把五糧液品牌托起來了。,迪士尼通過品牌形象分類授權(quán)推出衍生產(chǎn)品，實現(xiàn)廣告宣傳成本的最低化,五糧液酒,增加用戶,金六福,其它酒,瀏洋河,其它酒,五糧液模式,三、商業(yè)模式的競爭戰(zhàn)略,商業(yè)模式的競爭戰(zhàn)略，解決的是商業(yè)模式向何處去的方向問題?？晒┻x擇的戰(zhàn)略有二種：一種是“價格競爭戰(zhàn)略”，一種是“差異化戰(zhàn)略”?！皟r格競爭戰(zhàn)略”指的是積極地參與競爭，向?qū)κ职l(fā)起攻擊，通過與競爭對手割喉殺價、血腥拼搏，試圖跨越對手，解決競爭，然后取而代之，成為市場中的老大；“差異化戰(zhàn)略”是擺脫既有市場競爭者，不與競爭者競爭，開創(chuàng)全新市場空間或領(lǐng)域，在新的戰(zhàn)場中將競爭者遠遠拋在后面

19、，獨自悠悠地身處一片嶄新的天地之中?！皟r格競爭戰(zhàn)略”是以競爭為核心，“差異化戰(zhàn)略”則是以差異化為核心。毫無疑問，明智的決策者應(yīng)該是選擇“差異化戰(zhàn)略”。,發(fā)現(xiàn)市場空隙,占領(lǐng)市場空隙,擴大市場空隙,獨占市場空隙,“差異化戰(zhàn)略”的要義:就是發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造一個市場縫隙，擴大這個市場縫隙，最后獨占這個市場縫隙。,商業(yè)模式的競爭戰(zhàn)略,商業(yè)模式的競爭戰(zhàn)略,市場縫隙有許多種，有模式縫隙、產(chǎn)品縫隙、技術(shù)縫隙、人群縫隙、行業(yè)縫隙、品牌形象縫隙、地域縫隙、渠道縫隙、包裝縫隙、需求縫隙、標準縫隙等等。蒙牛發(fā)現(xiàn)包裝縫隙金六福發(fā)現(xiàn)喜慶市場縫隙喜之郎發(fā)現(xiàn)果凍市場縫隙,對于商家來說，差異化的手段很多，有融資模式的差異化、管理模式

20、的差異化、贏利模式的差異化、產(chǎn)品供應(yīng)模式的差異化、擴張模式的差異化、產(chǎn)業(yè)鏈整合模式差異化、營銷模式的差異化；營銷模式的差異化又包含企業(yè)品牌差異化、經(jīng)營產(chǎn)品差異化、企業(yè)定位差異化、服務(wù)（售前、售中、售后）差異化、品牌傳播差異化和銷售策略差異化等等。建立“壁壘”的手段也很多，包括模式壁壘、品牌壁壘、技術(shù)壁壘、資金壁壘、政策壁壘、區(qū)域壁壘、渠道壁壘等等。,“差異化戰(zhàn)略”下的商業(yè)模式競爭策略，解決的是如何去的方法問題。也有兩種：一種是“差異化”的競爭策略，一種是建立“壁壘”的競爭策略。,差異化的本質(zhì)就是創(chuàng)新人無我有，人有我優(yōu)。,商業(yè)模式的競爭戰(zhàn)略,企業(yè)間的競爭恰如自然界中的不同生物種之間的競爭，弱者之

21、所以能夠生存繁衍，是因為它們與強者的生存空間不完全重合，即有各自的“生存空間”。,企業(yè)競爭戰(zhàn)略,一.自然生存空間(縫隙生存空間)“大廠遺漏我們檢，大廠缺失的我們補，大廠不做的我們做”二.空白生存空間當前一代產(chǎn)品開始衰退，后一代產(chǎn)品尚未投入之時，市場往往出現(xiàn)“戰(zhàn)略空白”“空白小生位”日本索尼在晶體管還沒有取代電子管時，在美國幾家大公司仍沉溺于豪華超外插式收音機的高超生產(chǎn)技藝，沒有立刻轉(zhuǎn)產(chǎn)晶體管收音機時，索尼只用2.5萬美元買下“貝爾實驗室”的技術(shù)專利，推出便攜式半導體收音機，與市場上同功能的電子管收音機相比，重量不到起1/5，成本不到1/3。三年后，索尼占領(lǐng)了美國低檔收音機市場，又過了五年，日本

22、占領(lǐng)了全世界的收音機市場三.協(xié)作生存空間日本豐田公司一次發(fā)包的企業(yè)就有248家，這248家還要向4000多家企業(yè)二次發(fā)包日本松下電器由協(xié)作生產(chǎn)的零部件達80%以上“協(xié)作小系統(tǒng)”四.專利生存空間擁有獨特技術(shù)和生產(chǎn)技藝的企業(yè)，可以運用工業(yè)產(chǎn)權(quán)來防止大企業(yè)染指自己的專有知識，向自己的產(chǎn)品市場滲透，從而在法律制度的保護下形成有利于企業(yè)成長的“專利小生位”五.潛存生存空間在我們的現(xiàn)實生活中,常有一些只得到局部滿足,根本未得到滿足或正在孕育既將形成的社會需求.需求盲點-“潛在小生位”,在競爭中的四種不同地位企業(yè)的競爭策略,市場領(lǐng)導者,市場挑戰(zhàn)者,市場追隨者,市場補缺者（滲透）,利潤乘數(shù)模式,產(chǎn)品金字塔模式

23、,行業(yè)標準模式,搶占先機模式,大客戶挖掘模式,戰(zhàn)略聯(lián)盟模式,差異化構(gòu)建模式,跟進尾隨模式,專業(yè)聚焦模式,虛擬經(jīng)營模式,乘隙插足模式,利基生存模式,千鳥傍鱷魚模式,47,行業(yè)集中度,100%,0%,10%,50%,40%,30%,20%,70%,60%,80%,90%,時間,第一階段開創(chuàng),第二階段規(guī)模,第三階段專營,第四階段聯(lián)盟,鐵路,電信,公用事業(yè),保險,航空運輸,銀行,釀酒,藥品,化學,飯店與快餐,紙漿與紙,鋼鐵制造,食品,橡膠與輪胎制造,玩具零售,卡車制造,航天工業(yè),飛機制造,造船,自動控制,國防,煙草,鞋業(yè),軟飲料,國內(nèi)文具制造業(yè),行業(yè)整合生命周期曲線,10-30%,15-45%,35-

24、70%,70-90%,1.商業(yè)模式轉(zhuǎn)型是歷史發(fā)展的必然趨勢,2.商業(yè)模式的改造路徑,商業(yè)模式的定義商業(yè)模式的組成商業(yè)模式的價值創(chuàng)造形態(tài),四、商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型及改造路徑,全球管理發(fā)展軌跡商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的理論基礎(chǔ),1.商業(yè)模式轉(zhuǎn)型是歷史發(fā)展的必然趨勢,全球管理發(fā)展軌跡商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的理論基礎(chǔ),上世紀80年代實施公司組織重組（EOR）組織重組是組織對組織內(nèi)部架構(gòu)的重新安排以適應(yīng)公司新的戰(zhàn)略需要.通常的組織重組包括組織機構(gòu)的重新組合、增減、拆并等.另外由于新的管理系統(tǒng)的引入通常也會引發(fā)組織重組已適應(yīng)新的流程.組織重組是組織不斷適應(yīng)環(huán)境和對為未來環(huán)境變化的前驅(qū)性準備.面對動蕩變化的組織環(huán)境以及越來越加劇的不確

25、定性,敏捷、柔性、高效的組織結(jié)構(gòu)是每一個組織追求的目標.,健全、完善的組織設(shè)計是企業(yè)運行的基石，合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計能夠提高組織運行效率，減少部門間協(xié)調(diào)工作量，進而迅速有效地組織資源滿足市場需求。,全球企業(yè)管理發(fā)展軌跡,整合的原則,組織架構(gòu)設(shè)計原則,程序化、規(guī)范化的原則,彈性的原則,效率的原則,組織架構(gòu)設(shè)計原則,全球企業(yè)管理發(fā)展軌跡,90年代實施業(yè)務(wù)流程再造（BPR）“BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)

26、境”。在管理學界號稱是繼全面質(zhì)量管理后的第二次革命。,全球企業(yè)管理發(fā)展軌跡,2000年后實施商業(yè)模式轉(zhuǎn)型(再造)(BusinessModelTransformation，BMT)成長型、變革型、國際化型據(jù)報道,IBM公司日前在紐約發(fā)布了2006年全球商業(yè)領(lǐng)袖情況調(diào)查報告.報告結(jié)果顯示,由于商業(yè)競爭激烈,市場壓力增大,全球65%的大公司總裁計劃未來兩年內(nèi)對公司進行全面改組,希望通過新的商業(yè)模式和管理手段保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展,全球企業(yè)管理發(fā)展軌跡,商業(yè)模式改造途徑,通過量的增長擴展現(xiàn)有商業(yè)模式,根本改變商業(yè)模式,通過兼并增加新模式,在新領(lǐng)域復制成功模式,更新已有商業(yè)模式的獨特性,公司治理,公司組織,業(yè)

27、務(wù)流程,角色定位,組織考核,公司制度,發(fā)掘現(xiàn)有能力，增加新的商業(yè)模式,商業(yè)模式的改造路徑,商業(yè)模式的改造路徑,1、重新定義顧客，提供特別的產(chǎn)品和服務(wù)顧客需求不斷發(fā)生變化企業(yè)根據(jù)這種變化重新定義顧客，選擇新的細分顧客，提供特別的、更新的、更快的、更全的產(chǎn)品和服務(wù)給顧客，可以幫助企業(yè)更好的適應(yīng)顧客需求，獲取潛在的利潤，從根本上創(chuàng)新的商業(yè)模式。如中國民營航空公司春秋航空，避開了與大航空公司的競爭，作出了特別的顧客定義，抓住了觀光度假旅客和中低收入商務(wù)旅客的需求，僅僅對顧客提供最基本的服務(wù)，如在飛機上僅提供一瓶免費的礦泉水等，以此來實現(xiàn)降低機票價格“省之于旅客，讓利于旅客”，創(chuàng)造了國內(nèi)唯一的“廉價航空

28、”商業(yè)模式。既要區(qū)分顧客與顧客之間的需求不同,也要注意顧客自身需求的變化;通過發(fā)現(xiàn)生活方式的改變來獲取商機.它是顧客基于個人生活需要而采取的一系列消費觀念,包括觀念、習慣、友誼、情感等。我們不再要細分顧客，而是需要細分生活方式；或者說，企業(yè)將不再是通過細分顧客發(fā)現(xiàn)商機，而是通過發(fā)現(xiàn)生活方式的改變來獲取商機。,2.改變提供產(chǎn)品/服務(wù)的路徑改變提供產(chǎn)品/服務(wù)的路徑,就是改變分銷渠道，例如戴爾消除了分銷商的環(huán)節(jié)，創(chuàng)造了直銷的商業(yè)模式。戴爾通過電話、郵件、互聯(lián)網(wǎng)以及面對面與顧客直接接觸，根據(jù)顧客的要求定制電腦。通過直接接觸，特別是互聯(lián)網(wǎng)，戴爾能夠掌握第一手的顧客需求和反饋信息，為顧客提供“一對一”的服

29、務(wù)。圍繞直銷，戴爾打造了整合采購、裝配、輸出的高效的運轉(zhuǎn)鏈條，將電腦動到顧客手中。戴爾的直銷，去除了中間商賺去的利潤，極大地降低了成本，取得了巨大的競爭優(yōu)勢?；诠I(yè)時代的、固定的、標準的、模式化的產(chǎn)品或服務(wù)無法滿足現(xiàn)代消費個性化的需求，而基于信息與知識時代的、開放的、包容的、具有個性化選擇功能的“解決方案”才能滿足現(xiàn)代個性化的需求。因此，從現(xiàn)在開始至未來，企業(yè)的產(chǎn)品將是一個或一種“解決方案”即企業(yè)的產(chǎn)品將不再是有形的實物或完整的服務(wù)，而只能也必將是基于個體的、個性化生活方式的“解決方案”,商業(yè)模式的改造路徑,3、改變收入模式連鎖快餐企業(yè)麥當勞，令人驚訝地有90%的收入來源于房地產(chǎn)，麥當勞將租來的房產(chǎn)轉(zhuǎn)租給加盟店，通過賺取租金差額來獲得大