1、企業(yè)戰(zhàn)略,賀遠瓊博士講師華中科技大學管理學院工商管理系,參考書目,教材：楊錫懷,冷克平,王江.企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與案例.高等教育出版社,2004.參考書目：項保華.戰(zhàn)略管理藝術(shù)與實務(wù).華夏出版社,2001.周三多,鄒統(tǒng)釬.戰(zhàn)略管理思想史.上海：復旦大學出版社,2002.邵一明,蔡啟明,劉松先.企業(yè)戰(zhàn)略管理.上海：立信會計出版社,2002.王方華,呂巍.企業(yè)戰(zhàn)略管理.上海：復旦大學出版社,2000.蔡希賢.現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理.華中理工大學出版社,1998.,第一章戰(zhàn)略管理概論,第七節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的概念及戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)第三節(jié)戰(zhàn)略管理的概念、特點及作用第一節(jié)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)第四節(jié)戰(zhàn)略管理過程第五節(jié)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)第六節(jié)

2、戰(zhàn)略管理者,第七節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的概念及戰(zhàn)略結(jié)構(gòu),1什么是戰(zhàn)略2什么是企業(yè)戰(zhàn)略3軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的比較4企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu),1什么是戰(zhàn)略,在我國，“戰(zhàn)略”一詞自古有之，先是“戰(zhàn)”與“略”分別使用?！皯?zhàn)”指戰(zhàn)斗和戰(zhàn)爭，“略”指籌略、策略、計劃。例如孫子兵法。在西方，戰(zhàn)略一詞來源于希臘文“Strategos”，其含意是“將軍”。當時這個詞的意義是指揮軍隊的藝術(shù)和科學。在中國，“戰(zhàn)略”起源于兵法，指將帥的智謀。西方的戰(zhàn)略概念起源于古代的戰(zhàn)術(shù)，原指將帥本身，后來指軍事指揮中的活動。,戰(zhàn)略的5種解釋：,明茨博格（Mintzberg）提出的五個定義（5P）：戰(zhàn)略是一種計劃（Plan），例如戰(zhàn)略規(guī)劃；戰(zhàn)略是一種計謀（

3、Ploy），例如三十六計；戰(zhàn)略是一種模式（Pattern）；戰(zhàn)略是一種定位（Position）；戰(zhàn)略是一種觀念（Perspective）。,2什么是企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略就是有關(guān)企業(yè)大政方針方面的政策，它要確定企業(yè)的目標及實現(xiàn)目標的基本措施。陳文雅企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的資源、技術(shù)與企業(yè)面臨的環(huán)境、社會風險及企業(yè)目標之間取得平衡的過程。赫發(fā)舒恩德爾沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒有舵的航船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，它又像個流浪漢一樣無家可歸。喬爾羅斯和邁克爾卡米,企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的現(xiàn)狀及其變化趨勢的基礎(chǔ)上，為了求得企業(yè)的長期生存和發(fā)展所作的整體性、全局性、長遠性的謀劃及其相應的對策。蔡希賢,企業(yè)戰(zhàn)略的共同特

4、征,-全局性：企業(yè)總體行動指南；-外向性：注重監(jiān)控企業(yè)外部環(huán)境的變化、制定有效的戰(zhàn)略方案，利用有限的資源，保證企業(yè)的生存和發(fā)展；-長遠性：謀求企業(yè)長遠的發(fā)展；-階段性：戰(zhàn)略是分階段進行的；-競爭性：是企業(yè)面對激烈競爭環(huán)境求得生存和發(fā)展的方案-綱領(lǐng)性：是指導企業(yè)行動的綱領(lǐng)性文件,3軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的比較,軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的相同點：關(guān)鍵目標都是“獲得競爭優(yōu)勢”，以自己的優(yōu)勢去攻擊競爭者的弱點如果總體戰(zhàn)略是錯誤的，實際運作的效率再高，也不會成功都難以靠偶然因素成功，都依賴于持續(xù)地關(guān)注和洞察外部及內(nèi)部條件的變化并進行調(diào)整有關(guān)競爭者的戰(zhàn)略及資源的了解,軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的不同點：目標不同：競爭規(guī)則不

5、同：使用手段不同：場所：,4企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu),每層戰(zhàn)略為下一層戰(zhàn)略提供方向，并構(gòu)成其戰(zhàn)略環(huán)境,每層戰(zhàn)略為上一層的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供保障和支持。,公司戰(zhàn)略,是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，例如國際化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略等。公司戰(zhàn)略的側(cè)重點在兩個方面：企業(yè)應該從事什么業(yè)務(wù)（企業(yè)明天要去哪里？）如何進行資源分配等（怎么去？）,經(jīng)營戰(zhàn)略,有時也稱為競爭戰(zhàn)略，例如低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略等；經(jīng)營戰(zhàn)略的側(cè)重點是：如何超過競爭對手，獲得競爭優(yōu)勢？,職能戰(zhàn)略,在職能部門中，如生產(chǎn)、市場營銷、研發(fā)、人力資源等，由職能管理人員制定的短期目標和規(guī)劃，其目的是實現(xiàn)公司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略計劃。職能戰(zhàn)略的側(cè)重點是：怎么去？,三

6、種戰(zhàn)略的特點,第三節(jié)戰(zhàn)略管理的概念、特點及作用,1戰(zhàn)略管理的概念2戰(zhàn)略管理的特點3戰(zhàn)略管理的作用,1戰(zhàn)略管理的概念,企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。理解該概念的關(guān)鍵點：1）這個概念指出了戰(zhàn)略管理的全過程：確定企業(yè)使命設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略目標（內(nèi)外部環(huán)境分析）制定戰(zhàn)略計劃實施戰(zhàn)略計劃實施過程中的戰(zhàn)略控制。2）這個概念指出戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)管理過程，在戰(zhàn)略實施過程中，如果發(fā)現(xiàn)什么問題，會隨時根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進行戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略計劃的調(diào)整，然后進行新一

7、輪的戰(zhàn)略過程。,2戰(zhàn)略管理的特點,（1）戰(zhàn)略管理具有全局性。（2）戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。（3）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。（4）戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性。（5）戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。,3戰(zhàn)略管理的作用,（1）有助于正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品-市場領(lǐng)域；（2）企業(yè)戰(zhàn)略成為日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的綱領(lǐng)；（3）日常的經(jīng)營與計劃控制，近期目標與長遠目標結(jié)合了在一起；（4）使得企業(yè)管理者能不斷地對外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進行連續(xù)性的探索，增強創(chuàng)新意識。,第一節(jié)戰(zhàn)略管理的本質(zhì),本質(zhì)1：戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論；本質(zhì)2

8、：戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能；本質(zhì)3：戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。,第四節(jié)戰(zhàn)略管理過程,反饋,第五節(jié)戰(zhàn)略管理系統(tǒng),戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設(shè)立的戰(zhàn)略管理組織、機構(gòu)、制度、規(guī)章等的總稱。影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)規(guī)范性的兩個因素：企業(yè)規(guī)模企業(yè)所處的發(fā)展階段,戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計的模式：自上而下的模式自下而上的模式上下結(jié)合的模式小組計劃模式,第六節(jié)戰(zhàn)略管理者,董事會,高層管理者；戰(zhàn)略管理部門,中層管理者,智囊團,1）提出企業(yè)使命；2）審批高層管理者的建議和決策；3）監(jiān)視環(huán)境變化，提醒高層管理者,1）戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施2）企業(yè)管理工作,1

9、）收集和分析各種數(shù)據(jù)，提出和評價各種可行的戰(zhàn)略選擇,1）戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行,第二章企業(yè)的外部環(huán)境分析,本章學習內(nèi)容,第一節(jié)外部環(huán)境概述第二節(jié)宏觀環(huán)境因素分析第三節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭性分析第四節(jié)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析戰(zhàn)略集團（自學）第五節(jié)競爭對手分析第六節(jié)市場信號辨識,第一節(jié)外部環(huán)境概述,1外部環(huán)境的分類2外部環(huán)境的特點3外部環(huán)境的度量,1外部環(huán)境的分類,宏觀環(huán)境,（第二節(jié)）,競爭分析競爭對手分析（第五節(jié)）市場信號辨識（第六節(jié)）,外部環(huán)境分析的目的是找出外部環(huán)境中機會和威脅！,2外部環(huán)境的特點,企業(yè)外部環(huán)境的惟一性；不同行業(yè)對同一個外部環(huán)境因素的理解不同；不同企業(yè)對同一個外部環(huán)境因素的理解不同；企業(yè)外部環(huán)境的變

10、化性。,第二節(jié)宏觀環(huán)境因素分析,1政治因素Political,2經(jīng)濟因素Economical,3社會因素Social,4技術(shù)因素Technical,宏觀環(huán)境因素PEST模型,1政治-法律因素,政治-法律因素：是指對企業(yè)經(jīng)營活動具有現(xiàn)存的和潛在作用與影響的政治力量，同時也包括對企業(yè)經(jīng)營活動加以限制和要求的法律和法規(guī)等。例如，1）國家和企業(yè)所在地區(qū)的政局穩(wěn)定性；2）執(zhí)政黨所要推行的基本政策以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性；3）產(chǎn)業(yè)政策：明確哪些行業(yè)是重點產(chǎn)業(yè)；4）稅收政策：影響到企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)和投資決策；,2經(jīng)濟因素,1）宏觀經(jīng)濟的總體狀況；2）中央銀行或各專業(yè)銀行的利率水平；3）失業(yè)率；4）消費者收

11、入水平；5）通貨膨脹率；6）產(chǎn)業(yè)集群；7）關(guān)稅等；,3社會因素,社會因素包括社會文化、社會習俗、社會道德觀念、社會公眾的價值觀念、職工的工作態(tài)度以及人口統(tǒng)計特征等。,4技術(shù)因素,技術(shù)因素對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響表現(xiàn)在兩個方面：新技術(shù)的出現(xiàn)使得社會和新興行業(yè)增加對本行業(yè)產(chǎn)品的需求，從而使得企業(yè)可以開辟新的市場和和新的經(jīng)營范圍；技術(shù)進步可能使得企業(yè)通過利用新的生產(chǎn)方法、新的生產(chǎn)工藝過程或新材料等各種途徑，生產(chǎn)出高質(zhì)量、高性能的產(chǎn)品，同時也可能會使得產(chǎn)品成本大大降低。,第三節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭性分析,1潛在的進入者,3替代產(chǎn)品,5供應商,4購買商,2行業(yè)內(nèi)的競爭者,現(xiàn)有企業(yè)間的競爭,供應商的討價還價能力,新進入者

12、的威脅,購買商的討價還價能力,替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅,五力分析模型,1行業(yè)新加入者的威脅,威脅表現(xiàn)在兩方面：擴大生產(chǎn)能力，增加企業(yè)間競爭程度，使得價格下跌；對資源的需求導致行業(yè)生產(chǎn)成本升高。新加入者威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。,決定進入障礙大小的主要因素有：,規(guī)模經(jīng)濟,產(chǎn)品差異優(yōu)勢,資金需求,轉(zhuǎn)換成本,與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢,銷售渠道,2現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度,競爭程度取決于下列因素：（1）競爭者的數(shù)量及其力量；,（2）行業(yè)的銷售增長趨勢；（3）企業(yè)固定成本的高低；（4）產(chǎn)品及服務(wù)的差異化程度；（5）行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力；（6）競爭者在戰(zhàn)略、目標以及組織形式等方面

13、千差萬別；（7）行業(yè)對企業(yè)興衰的影響程度；（8）退出行業(yè)的障礙大小。,3替代產(chǎn)品的威脅,替代產(chǎn)品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其他產(chǎn)品。,4購買商討價還價的能力,購買商在下列情況有較強的討價還價能力：購買商們相對集中并且大量購買；購買的產(chǎn)品占購買商全部費用或全部購買量中很大的比重；從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬標準化或無差別的產(chǎn)品；購買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低；購買商的利潤很低；,購買商們有采用后向一體化對銷售者構(gòu)成威脅的傾向，他們寧愿自己生產(chǎn)而不去購買；銷售者的產(chǎn)品對購買商的產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)無關(guān)緊要；購買商掌握供應商的充分信息。,5供應商討價還價的能力,在下列情況下，供應商有較強的討價還價能力：供應行業(yè)由

14、幾家公司控制，其集中化程度高于購買商行業(yè)的集中程度；供應商無需與替代產(chǎn)品進行競爭；對供應商們來說，所供應的行業(yè)無關(guān)緊要；對買主們來說，供應商的產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)投入要素；供應商們的產(chǎn)品是有差別的，并且使購買者建立起很高的轉(zhuǎn)換成本；前向一體化的威脅。,第五節(jié)競爭對手分析,分析競爭對手的目的是：了解每個競爭對手所可能采取的戰(zhàn)略行動及其實質(zhì)和成功的希望；了解各競爭對手對其他公司的戰(zhàn)略行動可能做出的反應；了解各競爭對手對可能發(fā)生的產(chǎn)業(yè)變遷和環(huán)境的大范圍的變化可能做出的反應等。,競爭對手分析要素,競爭對手的長遠目標,分析競爭對手目標的目的：預測每位競爭對手對其目前位置是否滿意；預知這個競爭對手將如何對競

15、爭對手的行為做出反應；,第六節(jié)市場信號辨識,市場信號是一個競爭對手的任何行動。真實信號：是競爭者動機、意圖和目標的真實指示；虛假信號：是競爭者為本身利益而設(shè)計使其他企業(yè)錯誤地采取和不采取某些行動。,幾種常用的市場信號,（1）提前預告（2）同一產(chǎn)業(yè)競爭者的公開討論（3）競爭者討論和解釋自身的行動,第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析,賀遠瓊?cè)A中科技大學管理學院,本章學習內(nèi)容,第一、二節(jié)企業(yè)資源與能力分析第三節(jié)企業(yè)核心能力與競爭優(yōu)勢分析第四節(jié)價值鏈分析法,第一、二節(jié)企業(yè)資源與能力分析,資源：是指企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和。資源基礎(chǔ)理論認為，最重要的超額利潤源泉是企業(yè)長期積累形成的、獨特的資源及其不可模仿

16、和難以替代的競爭力。,資源的分類：有形資源無形資源,內(nèi)部環(huán)境分析的框架,總體經(jīng)營資源與能力分析,研發(fā)資源與能力分析,營銷資源與能力分析,生產(chǎn)資源與能力分析,財務(wù)資源與能力分析,企業(yè)文化分析,總體經(jīng)營資源與能力分析,主要是判斷企業(yè)是否具有參與競爭的基本資格和能力。包括：1）企業(yè)是否掌握了該行業(yè)競爭特點、競爭狀況、競爭對手的情況，以及躋身于該行業(yè)的條件；2）企業(yè)經(jīng)營者是否具備足夠的決策能力和組織能力（領(lǐng)導層是誰？有什么背景、年齡和經(jīng)歷、性格特點等？）。,研發(fā)資源與能力分析,（一）潛在的能力1）技術(shù)人才分析，包括企業(yè)技術(shù)人才的擁有量和水平，例如研發(fā)部門有多少技術(shù)人才？他們都是什么專業(yè)背景，什么學歷？

17、等等指標。2）技術(shù)裝備與工藝水平，具體指標包括設(shè)備新舊程度、設(shè)備更新率、技術(shù)裝備的先進程度。3）研發(fā)費用分析，通常用研發(fā)費用占企業(yè)銷售收入的比重來表示。,（二）現(xiàn)實的能力1）新產(chǎn)品產(chǎn)值率=新產(chǎn)品的產(chǎn)值/全部各種產(chǎn)品產(chǎn)值，該值越高，企業(yè)的開發(fā)能力越強；2）新產(chǎn)品開發(fā)指數(shù)=新產(chǎn)品產(chǎn)值/工程技術(shù)人員，反映工程技術(shù)人員在產(chǎn)品開發(fā)方面的貢獻大??；3）新產(chǎn)品品種開發(fā)率=新產(chǎn)品品種數(shù)/企業(yè)生產(chǎn)的全部產(chǎn)品品種數(shù)，反映企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)的水平和生產(chǎn)技術(shù)的進步程度；4）專利數(shù)量的多少只能反映企業(yè)的技術(shù)潛在優(yōu)勢，它的實現(xiàn)程度才能反映企業(yè)的現(xiàn)實技術(shù)優(yōu)勢程度。,營銷資源與能力分析,主要包括兩個方面：（一）營銷能力；（二）營

18、銷策略分析,（一）營銷能力,1）銷售人員數(shù)量與素質(zhì)；2）營銷經(jīng)理是否有足夠的經(jīng)驗和能力；3）銷售網(wǎng)點數(shù)量與分布；4）市場占有率；5）市場覆蓋率；6）每個銷售人員平均銷售額和平均毛利；7）營銷費用；8）營銷費用/總利潤。,（二）營銷策略分析,1）是否對市場進行了有效的細分？2）企業(yè)在市場競爭中是否進行了合理定位？3）企業(yè)的市場份額是否在擴大？4）目前的分銷渠道是否可靠和經(jīng)濟？5）產(chǎn)品質(zhì)量和用戶服務(wù)是否良好？6）公司的產(chǎn)品和服務(wù)的定價是否適當？7）公司是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳戰(zhàn)略？,生產(chǎn)資源與能力分析,包括將投入品轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù)的所有活動。（一）生產(chǎn)過程分析：整個生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計等（二）

19、生產(chǎn)能力分析：（三）庫存分析，例如庫存控制政策與程序是否有效（四）勞動力分析，例如勞動者素質(zhì)等（五）質(zhì)量分析，例如質(zhì)量控制政策與程序是否有效等,企業(yè)文化分析,企業(yè)文化是基于共同價值觀之上，企業(yè)全體職工共同遵循的目標、行為規(guī)范和思維方式的總稱。,企業(yè)文化的層次：,企業(yè)物質(zhì)文化：企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)標識企業(yè)行為文化：企業(yè)人的行為，企業(yè)人際關(guān)系；企業(yè)制度文化：組織制度等企業(yè)精神文化：企業(yè)哲學、企業(yè)價值觀企業(yè)精神,財務(wù)資源與能力分析,需要檢測的問題：1）財務(wù)比率分析表明企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢與弱點各是什么？2）是否可以籌集到所需要的短期資金？3）是否可以通過借債或發(fā)行股票而籌集到所需要的長期資金？4

20、）是否有足夠的流動資金？5）企業(yè)的資金預算程序是否有效？6）企業(yè)的股息分配政策是否合理？7）與投資者和股東是否有良好的關(guān)系？8）財務(wù)管理者是否有豐富的經(jīng)驗和受過良好的培訓？,第三節(jié)企業(yè)核心能力與競爭優(yōu)勢分析,資源,能力,核心競爭力,競爭優(yōu)勢,每一種核心競爭力都是能力，但并非每一種能力都是核心競爭力！,如果一家企業(yè)的盈利能力高于整個行業(yè)平均值，則這家企業(yè)相對于競爭對手擁有競爭優(yōu)勢；如果它能夠在多年里保持高于平均水平的盈利能力，則它擁有持續(xù)的競爭優(yōu)勢。,判別核心競爭力的標準,有價值的能力；稀有的能力；難于模仿的能力；不可替代的能力。,第四節(jié)價值鏈分析法,價值鏈中的價值活動可分成兩大類：,1、基本活

21、動要素進料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售服務(wù)2、支持性活動要素采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施,第四章企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標,本章學習內(nèi)容,第一節(jié)企業(yè)使命遠景第二節(jié)環(huán)境、戰(zhàn)略、能力的匹配第三節(jié)戰(zhàn)略目標,第一節(jié)企業(yè)使命（1）企業(yè)愿景（遠景）Vision,遠景是企業(yè)對其前景所進行的廣泛的、綜合的和前瞻性的設(shè)想。即我們要成為什么？遠景只描述對未來的展望，而不包括實現(xiàn)這些展望的具體途徑和方法。遠景不一定要實現(xiàn)，只要有50%-70%的可能性就可以了，關(guān)鍵是要能使大家認可，激勵人們前進。,遠景一般包括10年到30年可見的目標，以及對這個目標實現(xiàn)時情景的生動描述。鼓舞人心的遠景需要一個生動的描繪，在闡述的過程中，你要

22、生動的描述出實現(xiàn)之后會是一個什么樣子。并且用情緒化的，生動而清晰的語言描述，盡量不使用邏輯化的，分析性的語言。,（2）企業(yè)使命Mission,企業(yè)使命旨在闡述企業(yè)長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要規(guī)定企業(yè)目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。使命是企業(yè)存在的目的和理由。利潤是企業(yè)成功經(jīng)營的結(jié)果。,要想獲得一個在戰(zhàn)略的角度上清晰明了的業(yè)務(wù)界定，必須包括三個要素：顧客的需求顧客技術(shù)和活動,界定企業(yè)使命的參考因素,1歷史和文化。2所有者、管理者的意圖和想法。3市場環(huán)境的發(fā)展變化。4資源條件。5核心能力和優(yōu)勢。,第二節(jié)環(huán)境、戰(zhàn)略、能力的匹配,SWOT分析法：是一種對企業(yè)外部環(huán)境中存在的機會、威脅和企業(yè)內(nèi)部條件

23、的優(yōu)勢、劣勢進行綜合分析，據(jù)此對備選的戰(zhàn)略方案作出系統(tǒng)的評價，最終選擇出最佳的競爭戰(zhàn)略的方法。,SWOT法分析過程,1）建立外部因素評價矩陣2）建立內(nèi)部因素評價矩陣3）繪制SWOT矩陣,SWOT分析模型,外部機會,內(nèi)部劣勢,內(nèi)部優(yōu)勢,外部威脅,通過外在的方式來彌補企業(yè)的弱點以最大限度地利用外部環(huán)境中的機會,憑借優(yōu)勢最大限度地利用各種機會,減小威脅和弱點對企業(yè)的影響，例如合并或縮減生產(chǎn)規(guī)模,發(fā)揮優(yōu)勢而減小威脅，并不一定用優(yōu)勢正面回擊威脅；有限度地利用企業(yè)優(yōu)勢，例如多元化戰(zhàn)略；一體化戰(zhàn)略,SWOT分析矩陣,第三節(jié)戰(zhàn)略目標,企業(yè)目標是企業(yè)宗旨和使命的具體化。德魯克精辟的闡述：“有關(guān)企業(yè)及其宗旨和使命

24、的基本定義必須轉(zhuǎn)化成各種目標。否則，它們?nèi)耘f是永遠不會產(chǎn)生成果的構(gòu)想、良好的愿望和漂亮的警句?！?長期目標，又稱為戰(zhàn)略目標。,企業(yè)的戰(zhàn)略決策者一般從兩個大方面考慮建立自己的長期目標。第一，財務(wù)目標第二，戰(zhàn)略地位目標，這是反映企業(yè)競爭力和市場地位的指標。具有代表性的戰(zhàn)略地位目標是：提高企業(yè)的市場份額，如何在行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先地位，如擁有更短的從設(shè)計到市場的周期、比競爭對手更高的產(chǎn)品質(zhì)量、更低的公司總成本、更寬或更有吸引力的產(chǎn)品線、更卓越的顧客服務(wù)、更好的企業(yè)形象與顧客忠誠度、更廣闊的地理覆蓋面、更高顧客滿意度水平，是技術(shù)和產(chǎn)品革新方面的領(lǐng)導者，更好地承擔社會責任方面的目標等。,衡量長期目標的質(zhì)量標準

25、,1）適合性。企業(yè)中的每一個長期目標應該是企業(yè)宗旨的具體體現(xiàn)，違背企業(yè)宗旨的目標往往只會損害企業(yè)自身的利益。2）可度量性。3）合意性。即所制定的目標要適合企業(yè)管理人員的期望和偏好，使他們便于接受和完成。此外，有的長期目標還要能使企業(yè)外部的利益相關(guān)者能接受。4）易懂性。企業(yè)各層次的戰(zhàn)略管理人員都必須清楚地理解他們所要實現(xiàn)的目標，必須理解評價目標效益的主要標準。5）激勵性。企業(yè)長期目標要有一定的挑戰(zhàn)性，激勵人們?nèi)ネ瓿伞?）靈活性。當經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)意外的變化時，企業(yè)應能適時調(diào)整其目標。不過，有時企業(yè)在調(diào)整目標時，會產(chǎn)生一定的副作用，如影響員工的積極性等。為了避免或減少這種副作用，企業(yè)在調(diào)整目標時，最好

26、只是改變目標實現(xiàn)程度，而不改變目標的性質(zhì)，以保證其可行性。,企業(yè)目標的制定過程,對應的負責人,第五章公司戰(zhàn)略選擇,本章學習內(nèi)容,第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略第四節(jié)防御戰(zhàn)略第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略第三節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式第五節(jié)戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實踐,公司級戰(zhàn)略,穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略,成長戰(zhàn)略,防御戰(zhàn)略,密集性成長,一體化成長,多樣化成長,市場滲透,市場開發(fā),產(chǎn)品開發(fā),水平一體化,前向一體化,后向一體化,企業(yè)集團,水平多樣化,垂直多樣化,同心式多樣化,聯(lián)合式多樣化,收獲戰(zhàn)略,調(diào)整戰(zhàn)略,放棄戰(zhàn)略,清算戰(zhàn)略,第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略不是不發(fā)展、不增長，而是穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展。一、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的特征1、公司（企業(yè)）滿足

27、于它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標。2、期望取得的成就每年按大體相同的百分數(shù)來增長。3、公司繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足它的顧客。,二、采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的原因1、管理層不希望承擔較大幅度的改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風險。2、戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變。3、發(fā)展太快可能導致經(jīng)營規(guī)模超出其管理資源，發(fā)生低效率的情況。4、公司的力量跟不上或不了解影響其產(chǎn)品和市場的變化。,三、采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點,能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會由于戰(zhàn)略的突然改變而引起公司在資源分配、組織機構(gòu)和管理技能等方面的變動，保持公司的平穩(wěn)發(fā)展。風險小。,四、采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的缺點1、由于公司只求穩(wěn)定地發(fā)展，可能喪

28、失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機會。2、采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會導致管理者墨守成規(guī)、因循守舊、不求變革的懶惰行為。,五、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的選擇,（1）穩(wěn)定戰(zhàn)略與穩(wěn)定的外部環(huán)境相適應采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)，一般處在市場需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定或者較小動蕩的外部環(huán)境中，企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機會都相對較少。（2）穩(wěn)定戰(zhàn)略與企業(yè)資源狀況相適應但是，在市場需求較大幅度增長或是外部環(huán)境提供了較多發(fā)展機遇的情況下，由于資源不足，有些企業(yè)也不得不采取穩(wěn)定戰(zhàn)略。,公司級戰(zhàn)略,穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略,成長戰(zhàn)略,防御戰(zhàn)略,密集性成長,一體化成長,多樣化成長,市場滲透,市場開發(fā),產(chǎn)品開發(fā),退出與鞏固,水平一體化,前向一體化,后向一體

29、化,企業(yè)集團,水平多樣化,垂直多樣化,同心式多樣化,聯(lián)合式多樣化,收獲戰(zhàn)略,調(diào)整戰(zhàn)略,放棄戰(zhàn)略,清算戰(zhàn)略,第四節(jié)防御戰(zhàn)略,防御戰(zhàn)略，也稱為緊縮戰(zhàn)略，不尋求企業(yè)規(guī)模的擴張，而是通過調(diào)整來縮減企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。緊縮的原因：企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應付外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿意的收益，以致威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。,緊縮戰(zhàn)略的特點,對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略，如放棄某些市場和產(chǎn)品線系列。因而從企業(yè)的規(guī)模來講是縮小的，同時，一些效益指標（如利潤及市場占有率等）都會有明顯的下降。對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出，往往只投入最低限度的資

30、源，因而戰(zhàn)略實施過程中會裁減大量員工，暫停購買一些奢侈品和大額資產(chǎn)等。具有短期性。這是一種以退為進的戰(zhàn)略。,類型包括：,1）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（HarvestingStrategy）2）調(diào)整戰(zhàn)略（TurnaroundStrategy）3）放棄戰(zhàn)略（DivestmentStrategy）4）清算戰(zhàn)略,1）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略定義：指減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資。目的：削減費用支出和改善公司總的現(xiàn)金流量。然后，把通過這種戰(zhàn)略獲得的資金投入到公司中更需要資金的新的或發(fā)展中的領(lǐng)域。,公司可采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的情況：1、企業(yè)的某些領(lǐng)域正處于穩(wěn)定或日益衰退的市場中。2、企業(yè)擴大某領(lǐng)域的市場占有率費用太高，或者要維持現(xiàn)有

31、市場占有率要花費愈來愈高的費用。3、企業(yè)的某領(lǐng)域有可能帶來虧損。4、如減少投資，銷售額下降的幅度不會太大。5、公司如減少該領(lǐng)域的投資，則能更好的利用閑散資源。6、企業(yè)的某領(lǐng)域不是公司經(jīng)營中的主要部分。,2）調(diào)整戰(zhàn)略目的：企圖扭轉(zhuǎn)公司財務(wù)狀況欠佳的局面，提高運營效率，使公司能渡過危機，希望情況將發(fā)生變化，那是再采取新的戰(zhàn)略。,實施調(diào)整戰(zhàn)略時，可采取一下措施和行動：1、更換高層和較底層的管理人員2、削減資本支出3、實行決策集中化以控制成本4、減少新人員的錄用5、減少廣告和促銷支出6、一般性的削減支出，包括解雇一些人員7、強調(diào)成本控制和預算8、出賣一些資產(chǎn)9、加強庫存控制10、催收應收帳款,3）放棄

32、戰(zhàn)略定義：指賣掉公司的一個主要部門，它可能是一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，一條生產(chǎn)線，或者一個事業(yè)部。當抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略或調(diào)整戰(zhàn)略失效時，通常采用放棄戰(zhàn)略。,公司采取放棄戰(zhàn)略的障礙有三個方面：1、結(jié)構(gòu)上的障礙2、內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙3、管理方面的障礙公司決策過程的某些方面阻止放棄一個不盈利的業(yè)務(wù)，這些方面包括：放棄對管理者的榮耀是一種打擊放棄在外界看來是失敗的象征放棄威脅管理人員的前途放棄與社會目標相沖突對管理人員的激勵體制與放棄某一業(yè)務(wù)背道而馳,4）清算戰(zhàn)略此戰(zhàn)略是通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束公司的存在。對任何公司的管理者來說，清算是最無吸引力的戰(zhàn)略。當其他所有的戰(zhàn)略全部失靈時才采用清算戰(zhàn)略。,第二

33、節(jié)企業(yè)的成長戰(zhàn)略,采用成長戰(zhàn)略的公司有如下特征：1）公司不一定比整個經(jīng)濟發(fā)展得更快，但確實要較產(chǎn)品銷售的市場發(fā)展得快。2）公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價格競爭的危險。3）公司定期地開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝及老產(chǎn)品的新用途。4）公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率。5）公司不是去適應外界的變化，它們試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造以前未存在的新的需求，來使外界適應它們自己。,一、密集性成長密集性成長是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長發(fā)展。一般分以下三種:,圖戰(zhàn)略增長方向,成長戰(zhàn)略密集性成長,1、市場滲透市場滲透是指企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市場上進一步滲透，擴大銷量。1.1市場滲透戰(zhàn)

34、略的方法：1）盡量使老顧客增加購買數(shù)量2）奪走競爭對手的顧客3）爭取一些潛在的新用戶,1.2市場滲透戰(zhàn)略的適用一般說來，當整體市場在擴大時，不僅占領(lǐng)先地位的企業(yè)可以增加市場份額，而且占有少量市場份額及新進入市場的企業(yè)也較容易擴大市場份額。相反，在穩(wěn)定和下降的市場中很難實現(xiàn)市場滲透。,2、市場開發(fā)2.1含義及種類市場開發(fā)是指用老產(chǎn)品去開發(fā)新市場，當老產(chǎn)品在老市場上已無進一步滲透的余地，或者新市場的發(fā)展?jié)摿Ω?，或者新市場的競爭相對緩和時，企業(yè)都可以考慮采用市場開發(fā)戰(zhàn)略。市場開發(fā)包括：進入新的細分市場為產(chǎn)品開發(fā)新的用途將產(chǎn)品推廣到新的地理區(qū)域,2.2市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用在資本密集型行業(yè)，公司有特色的

35、核心能力主要來源于產(chǎn)品，通過市場開發(fā)來挖掘產(chǎn)品的潛力是公司的首選方案。例如石油行業(yè)、機械制造、冶金等。擁有技術(shù)訣竅和特殊生產(chǎn)配方的企業(yè)也比較適合采用市場開發(fā)戰(zhàn)略。例如可口可樂、百事可樂等,3、產(chǎn)品開發(fā)所謂產(chǎn)品開發(fā)是指用改進老產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品的辦法來增加企業(yè)在老市場上的銷售量。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適用注意：1）充分重視市場的作用，更關(guān)心產(chǎn)品的市場定位。2）重點開發(fā)以其核心能力和技能為基礎(chǔ)的產(chǎn)品，并以此構(gòu)建其長期發(fā)展的技術(shù)戰(zhàn)略。3）充分借鑒顧客、供應商和銷售人員的意見。4)產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)往往是同步或交替進行的,成長戰(zhàn)略一體化成長二、一體化成長所謂一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)

36、勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。主要指以下三種典型的生產(chǎn)經(jīng)營活動：1）后向一體化，即沿著與企業(yè)當前業(yè)務(wù)的輸入端有關(guān)的活動向上延伸；2）前向一體化，即沿著與企業(yè)當前業(yè)務(wù)的輸出端有關(guān)的活動向下延伸；3）水平一體化，即開展那些與企業(yè)當前業(yè)務(wù)相競爭或相互補充的活動。,一體化成長（IntegrativeGrowth）,競爭者,供應商,企業(yè),批發(fā)商,零售商,顧客,三、多樣化戰(zhàn)略1、兩種含義：一是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進行經(jīng)營，如機械、電子、化工等；二是指企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種或兩種以上的產(chǎn)品或服務(wù)。此種定義較形象，但其含義并未界定清楚。,2、兩種類型（1）相關(guān)多樣化指公司進入與現(xiàn)有的業(yè)

37、務(wù)在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。有三種形式：1）多種產(chǎn)品或勞務(wù)都以相同市場為統(tǒng)一的核心；2）各種產(chǎn)品或勞務(wù)都以相同技術(shù)為統(tǒng)一的核心；3）各種產(chǎn)品或勞務(wù)以相同的市場、技術(shù)為統(tǒng)一核心。優(yōu)點：實現(xiàn)范圍經(jīng)濟所帶來的益處而使成本降低。,（2）非相關(guān)多樣化指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同新產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)為什么采取非相關(guān)多樣化：企業(yè)原有的產(chǎn)品市場需求增長處于長期停滯甚至下降趨勢時；所處產(chǎn)業(yè)集中度高，企業(yè)間相互依賴性強，競爭激烈；外部因素的多變性和不確定性迫使企業(yè)不僅要考慮收益性，更要注意長期收益的穩(wěn)定性。,第三節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式,一、內(nèi)部發(fā)展所謂公司內(nèi)部發(fā)

38、展方式就是在公司內(nèi)部依靠自身的人力、物力和財力來實現(xiàn)公司的發(fā)展。優(yōu)點：風險相對較?。毁Y源共享性強；積累學習能力；鼓勵內(nèi)部企業(yè)家精神；缺點：緩慢的過程。,二、購并主要有下列幾種方式：1、合并（Merger）2、聯(lián)合統(tǒng)一（Consolidation）3、控股經(jīng)營4、收買或兼并（Acqusition）,三、合資經(jīng)營所謂合資經(jīng)營是指一個獨立的公司實體為兩個或兩個以上的母公司聯(lián)合所有。進行合資經(jīng)營的原因有：1、為了對付許多國家針對在其國內(nèi)做生意的外商實行的正式的或非正式的限制。2、許多行業(yè)中存在著與經(jīng)營規(guī)模相聯(lián)的優(yōu)勢，合資經(jīng)營可以使企業(yè)從這些規(guī)模經(jīng)濟中獲益。3、在某些項目中存在巨大的風險。4、一個企業(yè)可

39、能得不到一定的資源和市場。,第六章公司國際化經(jīng)營戰(zhàn)略,本章內(nèi)容,第一節(jié)公司國際化經(jīng)營的原因及特點（動機）第二節(jié)國際化經(jīng)營的環(huán)境因素分析（自學）第三節(jié)公司一般國際競爭戰(zhàn)略的選擇（自學）第四節(jié)企業(yè)進入國際市場的方式第五節(jié)影響企業(yè)進入國際市場方式的因素第六節(jié)國際戰(zhàn)略聯(lián)盟（自學）參考書目：尹柳營，李敏.國際企業(yè)管理經(jīng)營國際化的理論與實務(wù).華南理工大學出版社,2001.,第一節(jié)公司國際化經(jīng)營的原因及特點（國際化的動機）,幾種典型的經(jīng)營國際化動機（1）市場指向型（2）勞動力指向型（3）自然資源指向型（4）繞過貿(mào)易壁壘型（5）全球戰(zhàn)略一體化型,公司國際化經(jīng)營的特點,1）經(jīng)營空間廣泛2）經(jīng)營環(huán)境復雜環(huán)境因素的

40、多樣化、不可控性和不確定性3）競爭激烈4）信息管理難度大5）計劃和組織要周密,第四節(jié)企業(yè)進入國際市場的方式,第五節(jié)影響企業(yè)進入國際市場方式的因素,外部因素,內(nèi)部因素,經(jīng)營國際化過程的漸進性,1）市場疆域擴展的漸進性市場擴張的地理順序通常是：本地市場本國地區(qū)市場全國市場海外相鄰市場全球市場。研究表明，影響企業(yè)經(jīng)營國際化初期疆域擴展的主要因素是：地域相鄰，文化相近，經(jīng)濟發(fā)展水平相近。2）經(jīng)營國際化方式的漸進性從一般企業(yè)來看，其經(jīng)營國際化方式演變的最常見類型是：純國內(nèi)經(jīng)營通過中間商間接出口企業(yè)自行直接出口設(shè)立海外銷售分部設(shè)立海外生產(chǎn)點。,第七章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇,本章內(nèi)容,第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略第二

41、節(jié)不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的競爭戰(zhàn)略（自學）第三節(jié)不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略（自學）第四節(jié)競合戰(zhàn)略（戰(zhàn)略聯(lián)盟）（自學）,第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略,一、低成本戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略三、最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略（自學）四、集中化戰(zhàn)略,成本,獨特性,競爭優(yōu)勢,目標廣泛,目標狹窄,競爭范圍,成本領(lǐng)先,差異化,集中成本領(lǐng)先,集中差異化,一、低成本戰(zhàn)略,低成本戰(zhàn)略，又稱成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。實施低成本戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵在于：在滿足顧客認為至關(guān)重要的產(chǎn)品特征和服務(wù)的前提下，實現(xiàn)相對于競爭對手的可持續(xù)性成本優(yōu)勢。,1）低成本戰(zhàn)

42、略的實施條件低成本戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模效益（即單位產(chǎn)品成本隨生產(chǎn)規(guī)模增大而下降）和經(jīng)驗效益（單位產(chǎn)品成本隨累積產(chǎn)量增加而下降）。條件：1、先進的生產(chǎn)工藝技術(shù)，降低制造成本；2、研究與開發(fā)、產(chǎn)品服務(wù)、人員推銷、廣告促銷等方面的低支出；3、嚴格的、以數(shù)量目標為基礎(chǔ)的成本控制。,3）低成本戰(zhàn)略的優(yōu)缺點優(yōu)勢：1、可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗（競爭對手）2、可以抵御購買商討價還價的能力（購買商）3、可以提高與供應商的討價還價能力（供應商）4、對欲加入該行業(yè)的新進入者形成進入障礙（新進入者）5、在與代用品競爭時，低成本的企業(yè)處于更有利的地位（替代品）,風險：1、生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)可能使得過去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學習經(jīng)驗變得無效，變成無效用的資源。2、行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗或購