1、.,Roland Berger Strategy Consultants,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和電子商務(wù) 可能的合作課題、羅蘭貝格的相關(guān)案例和方法 萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和電子商務(wù) | 2001年1月12日,.,Roland Berger Strategy Consultants,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral pr

2、esentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.,內(nèi)容頁(yè)碼,A.萬(wàn)科未來(lái)的發(fā)展需要在增長(zhǎng)和盈利之間取得平衡3 B.萬(wàn)科需要制定相關(guān)的策略以適應(yīng)快速增長(zhǎng)但競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng)13 C.萬(wàn)科未來(lái)發(fā)展需要解決的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 - 羅蘭貝格目前的看法30 D.羅蘭貝格的相關(guān)方法和案例47 E.下一步的計(jì)劃73,.,Roland

3、Berger Strategy Consultants,A.萬(wàn)科未來(lái)的發(fā)展需要在增長(zhǎng)和盈利之間取得平衡,.,Roland Berger Strategy Consultants,萬(wàn)科是一家以經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主，并涉及商業(yè)零售及工業(yè)制造的大型股份制企業(yè),主要業(yè)務(wù),萬(wàn)科,房地產(chǎn)開(kāi)發(fā),商業(yè)零售,工業(yè)制造,在深圳、上海、北京、天津、沈陽(yáng)、成都等大城市進(jìn)行房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，控股18家房產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司 主要開(kāi)發(fā)與銷(xiāo)售中高檔的商品化住宅 在國(guó)內(nèi)地產(chǎn)界樹(shù)立了“萬(wàn)科”品牌的精品形象 1999年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)19.8億人民幣，占全國(guó)住宅市場(chǎng)份額的0.87%,控股深圳市萬(wàn)佳百貨股份公司 在深圳以超級(jí)市場(chǎng)與傳統(tǒng)百貨相結(jié)合的

4、模式從事商業(yè)零售業(yè)務(wù) 1999年?duì)I業(yè)收入達(dá)8.56億元，零售額躍居廣東省首位，占全國(guó)市場(chǎng)份額的0.04%,控股深圳萬(wàn)科精品制造有限公司 主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)禮品、紀(jì)念品模型、樣品、工藝品 1999年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為0.29億元,資料來(lái)源：萬(wàn)科公司；羅蘭貝格分析,.,Roland Berger Strategy Consultants,核心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)的快速增長(zhǎng)顯示了萬(wàn)科在這一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,資料來(lái)源：萬(wàn)科公司，中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒2000，羅蘭貝格分析,其它,商業(yè)零售,房地產(chǎn),1,956,2,269,2,912,+22%p.a.,+2%p.a.,+18%p.a.,+25%p.a.,主營(yíng)業(yè)務(wù)收入：19971999

5、百萬(wàn)元,年均增長(zhǎng)率,.,Roland Berger Strategy Consultants,萬(wàn)科已經(jīng)成為我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先者之一,深深房,萬(wàn)科,深振業(yè),深長(zhǎng)城,金田 房產(chǎn),新黃浦,中華 企業(yè),中遠(yuǎn) 發(fā)展,深深房,萬(wàn)科,深振業(yè),深長(zhǎng)城,金田 房產(chǎn),新黃浦,中華 企業(yè),中遠(yuǎn) 發(fā)展,資料來(lái)源：中國(guó)上市公司資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析,主要房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的資產(chǎn)總額(1999年中期) 百萬(wàn)元,主要房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的主營(yíng)收入(1999年中期) 百萬(wàn)元,.,Roland Berger Strategy Consultants,零售業(yè)務(wù)在快速發(fā)展，但盈利能力一般,萬(wàn)佳百貨主營(yíng)業(yè)務(wù)收入(1997-1999) 百萬(wàn)元,

6、萬(wàn)佳百貨營(yíng)業(yè)毛利(1997-1999) 百萬(wàn)元,萬(wàn)佳百貨營(yíng)業(yè)毛利率(1997-1999),+17.6% p.a.,+18.9% p.a.,1999年凈利潤(rùn)為2,108萬(wàn)元，凈利潤(rùn)率為2.46%，屬行業(yè)中等水平,資料來(lái)源：萬(wàn)科股份，羅蘭貝格分析,.,Roland Berger Strategy Consultants,萬(wàn)科未來(lái)將面臨著改善其主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力的重要課題,深深房 萬(wàn)科 中遠(yuǎn)發(fā)展 深物業(yè),1) 稅前利潤(rùn),資料來(lái)源：中國(guó)資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析,主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率1)：19971999 %,與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較，萬(wàn)科的盈利能力偏低，且呈下滑的趨勢(shì) 未來(lái)的擴(kuò)張需要考慮盈利水平，通過(guò)提高萬(wàn)科股票的市場(chǎng)吸

7、引力來(lái)增強(qiáng)未來(lái)的融資能力,.,Roland Berger Strategy Consultants,在未來(lái)的發(fā)展中應(yīng)該處理好盈利和增長(zhǎng)兩個(gè)發(fā)展目標(biāo)的關(guān)系,盈利能力與增長(zhǎng)：19971999,利潤(rùn)率1),銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率,行業(yè)平均值,行業(yè)平均值,陸家嘴,深物業(yè),深長(zhǎng)城,深深房,中遠(yuǎn) 發(fā)展,浦東 金橋,萬(wàn)科,新 黃浦,深 寶安,資料來(lái)源：中國(guó)資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析,1)毛利潤(rùn),提高盈利水平,維持或加快 增長(zhǎng),在增長(zhǎng)的同時(shí)提高盈利水平,.,Roland Berger Strategy Consultants,萬(wàn)科還需要提高營(yíng)運(yùn)費(fèi)用的利用效率，從而提高總體的盈利能力,營(yíng)業(yè)費(fèi)用：1999 萬(wàn)元,銷(xiāo)售額：1999

8、 萬(wàn)元,萬(wàn)科,深深房,深物業(yè),中遠(yuǎn)發(fā)展,291,238,84,916,194,249,53,285,15,175,712,3,806,資料來(lái)源：中國(guó)上市公司資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析,/,/,營(yíng)運(yùn)效率比較：1999,.,Roland Berger Strategy Consultants,價(jià)值鏈的優(yōu)化不僅可以提高萬(wàn)科房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的盈利能力，而且可以培育未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),目前萬(wàn)科房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈定位,評(píng)價(jià),資源,設(shè)計(jì),建筑,營(yíng)銷(xiāo),裝潢,物業(yè) 管理,土地儲(chǔ)備 建材生產(chǎn) 概念設(shè)計(jì) 建筑設(shè)計(jì) 環(huán)境設(shè)計(jì) 原材料采購(gòu) 項(xiàng)目管理 建筑施工 項(xiàng)目驗(yàn)收 廣告策劃 營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃 銷(xiāo)售 客戶(hù)管理 裝潢設(shè)計(jì) 材料采購(gòu) 裝潢施工

9、物業(yè)管理 房屋維修,萬(wàn)科涉足的領(lǐng)域,資料來(lái)源：萬(wàn)科公司，羅蘭貝格分析,萬(wàn)科目前在房地產(chǎn)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上均有不同程度的滲透 各個(gè)環(huán)節(jié)的盈利能力將最終決定整個(gè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的盈利水平，因此必須分析每一個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，從而確定改善盈利能力的途徑 “萬(wàn)科房地產(chǎn)業(yè)務(wù)未來(lái)應(yīng)該在哪些環(huán)節(jié)上具備自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？”將是未來(lái)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展必須回答的主要問(wèn)題之一 價(jià)值鏈上的不同程度滲透在很大程度上決定了營(yíng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的反應(yīng)能力,.,Roland Berger Strategy Consultants,萬(wàn)科目前的主要業(yè)務(wù)處于增長(zhǎng)率和回報(bào)率均較低的區(qū)域，進(jìn)入新的領(lǐng)域是業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的可能途徑,=1000億人民

10、幣,煙草加工,證券公司,醫(yī)藥制造,非金屬礦制品,商業(yè)銀行,房地產(chǎn),金屬加工,有色金屬加工,環(huán)保,軟件,信息服務(wù),電子及通信設(shè)備制造,電信,廣告,保險(xiǎn),硬件,旅游,行業(yè)回報(bào)率,10%,15%,行業(yè)增長(zhǎng)率,資料來(lái)源：中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒，中國(guó)金融年鑒，中國(guó)經(jīng)濟(jì)年鑒，中國(guó)行業(yè)報(bào)告，中國(guó)上市公司基本分析，中國(guó)旅游統(tǒng)計(jì)年鑒，羅蘭貝格公司分析,飯店,商業(yè)零售,萬(wàn)科目前所處行業(yè),.,Roland Berger Strategy Consultants,B.萬(wàn)科需要制定相關(guān)的策略以適應(yīng)快速增長(zhǎng)但競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng),.,Roland Berger Strategy Consultants,中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的主要特征

11、和發(fā)展趨勢(shì),住宅市場(chǎng)將仍然作為未來(lái)中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)增長(zhǎng)的主要推動(dòng)力，城市中高檔住宅市場(chǎng)有較大的發(fā)展?jié)摿?.,Roland Berger Strategy Consultants,在未來(lái)5年中，中國(guó)固定資產(chǎn)投資將以年均8%的速度增長(zhǎng)，其中60%以上將投入于建設(shè)工程,固定資產(chǎn)投資的增長(zhǎng)：19952004 10億元,固定資產(chǎn)投資的結(jié)構(gòu)(1999) 10億元,資料來(lái)源: 中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒，專(zhuān)家訪談，羅蘭貝格分析,8.8%,13.9%,5.1%,8%p.a.,1879.3,400.6,設(shè)備采購(gòu),建設(shè)工程 及安裝,其它,705.3,合計(jì): 2985.3,.,Roland Berger Strategy Cons

12、ultants,住宅市場(chǎng)是中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的主導(dǎo)，其中城市住宅是房地產(chǎn)市場(chǎng)增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)力,房產(chǎn)供應(yīng)量：19952000 億平方米,城市住宅是過(guò)去房地產(chǎn)市場(chǎng)增長(zhǎng)的主要來(lái)源，隨著中國(guó)的城市化進(jìn)程和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，城市住宅將仍然是增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)力 農(nóng)村住宅的供應(yīng)量增長(zhǎng)主要受農(nóng)民收入的限制而較為緩慢 非住宅市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢，市場(chǎng)基本處于供過(guò)于求的局面，新一輪的高增長(zhǎng)的到來(lái)將仍然需要比較長(zhǎng)的時(shí)間，中國(guó)加入WTO將加速這一進(jìn)程,房產(chǎn)供應(yīng)量的趨勢(shì),+6.5% p.a.,城市住宅,農(nóng)村住宅,非住宅,14.6,16.2,16.6,17.1,18.7,20.31),資料來(lái)源 : 2000年中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒，中國(guó)建筑工業(yè)年報(bào)1

13、999，羅蘭貝格分析,+8.5%,1)專(zhuān)家預(yù)測(cè),+12.7%,+6.0%,+3.5%,.,Roland Berger Strategy Consultants,中國(guó)的城市化進(jìn)程將帶動(dòng)住宅市場(chǎng)的持續(xù)增長(zhǎng).,資料來(lái)源：中國(guó)社科院經(jīng)濟(jì)研究所；中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒；羅蘭貝格分析,中國(guó)未來(lái)10年的城市化率的變化 %,中國(guó)未來(lái)10年的新增住宅建設(shè)面積 億平方米,.,Roland Berger Strategy Consultants,流動(dòng)人口的 增長(zhǎng),流動(dòng)人口是指在目前中國(guó)人口管理體制下長(zhǎng)期“人房分離”的人口 隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，我國(guó)的人口流動(dòng)率將進(jìn)一步上升，對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著積極的促進(jìn)作用 預(yù)計(jì)到2010年，

14、我國(guó)流動(dòng)人口將從8000萬(wàn)增長(zhǎng)到1.5億，每年需開(kāi)發(fā)建設(shè)3000萬(wàn)平方米以上的相應(yīng)房屋才能滿(mǎn)足需要,消費(fèi)結(jié)構(gòu)的 變化,消費(fèi)支出大幅度提高，恩格爾系數(shù)明顯下降，居住占消費(fèi)支出的比例由4.3%上升到9.4% 消費(fèi)重心開(kāi)始轉(zhuǎn)移，對(duì)“住和行”的需求明顯上升，出現(xiàn)大量的二次購(gòu)房者來(lái)改善自身的居住環(huán)境，人均居住面積逐步上升，如果從目前的9.3平方米增加到國(guó)家設(shè)定的目標(biāo)：2010年人均13平方米，每年需要新建住宅3.3億平方米,國(guó)家政策的 引導(dǎo),住宅產(chǎn)業(yè)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展有很強(qiáng)的誘發(fā)作用，可以帶動(dòng)建材、冶金、紡織、化工、森工、機(jī)械等50多個(gè)行業(yè)的發(fā)展，對(duì)我國(guó)GDP的貢獻(xiàn)達(dá)到10%，政府對(duì)待住宅產(chǎn)業(yè)發(fā)展的態(tài)度是積

15、極和樂(lè)觀的 取消福利分房，實(shí)現(xiàn)貨幣化分房，開(kāi)放住房二級(jí)市場(chǎng)，多下調(diào)存貸利率，以抵押信貸擴(kuò)大長(zhǎng)期住房消費(fèi)等政策都有利于住宅產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,.同時(shí)，流動(dòng)人口增長(zhǎng)，消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化和國(guó)家政策的引導(dǎo)都將刺激住宅產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,.,Roland Berger Strategy Consultants,中國(guó)政府“通過(guò)全面啟動(dòng)個(gè)人消費(fèi)，將住宅建設(shè)培育成新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)”的經(jīng)濟(jì)政策將促進(jìn)住宅市場(chǎng)的發(fā)展,全面推進(jìn)住宅貨幣化分配，通過(guò)住房補(bǔ)貼的發(fā)放，提高個(gè)人買(mǎi)房的支付能力，促進(jìn)個(gè)人買(mǎi)房 針對(duì)企業(yè)，實(shí)行企業(yè)住宅分配貨幣化，消除福利化分房現(xiàn)象 對(duì)現(xiàn)有公房采取加快出售，逐步提租，回收資金的政策，促進(jìn)住房體制的轉(zhuǎn)換 開(kāi)放住宅二

16、級(jí)市場(chǎng)，簡(jiǎn)化有關(guān)程序促進(jìn)二級(jí)市場(chǎng)的發(fā)展，同時(shí)規(guī)范中介市場(chǎng)，促進(jìn)存量住房的流通 鼓勵(lì)社會(huì)開(kāi)展多種住房消費(fèi)服務(wù)，包括價(jià)格評(píng)估、信息咨詢(xún)、買(mǎi)賣(mài)中介、租息介紹、置業(yè)擔(dān)保等多項(xiàng)服務(wù) 完善住宅金融體系建設(shè)，提高公積金個(gè)人住房貸款的發(fā)放力度 規(guī)范物業(yè)管理，實(shí)行物業(yè)管理的招投標(biāo)制，同時(shí)規(guī)范收費(fèi)，提供質(zhì)價(jià)相符的服務(wù) 起草住宅法，規(guī)范住宅的生產(chǎn)、流通、消費(fèi)環(huán)節(jié)，保障購(gòu)房者的占有權(quán)、處置權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、收益權(quán) 轉(zhuǎn)換政府角色，把直接管理和干預(yù)轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^(guò)經(jīng)濟(jì)手段來(lái)間接調(diào)控的市場(chǎng)調(diào)控體系，建立適合我國(guó)的住房金融制度和住房財(cái)稅制度,資料來(lái)源：國(guó)家建設(shè)部房地產(chǎn)業(yè)司,.,Roland Berger Strategy Consult

17、ants,高檔住宅市場(chǎng)在過(guò)去5年中顯示出穩(wěn)定增長(zhǎng)的勢(shì)頭，廣東、北京和上海是主要的市場(chǎng),別墅，高檔公寓的銷(xiāo)售增長(zhǎng)1) 百萬(wàn)平方米,高檔住宅市場(chǎng)的組成 (1999) 百萬(wàn)平方米,1)高檔住宅定義為1999年的價(jià)格高于4500元/平方米,廣東,其它,上海,北京,+15%p.a.,2.52,0.89,0.55,0.39,42%,總計(jì): 4.36,.,Roland Berger Strategy Consultants,越來(lái)越多的家庭進(jìn)入高收入階層將帶動(dòng)中高檔住宅需求的增長(zhǎng),居民家庭月收入結(jié)構(gòu)分類(lèi)1) 元,3000-5000,3000,概括,在中國(guó)最大的三個(gè)城市，超過(guò)130萬(wàn)個(gè)的家庭月收入超過(guò)8000元

18、,5000-8000,8000-10000,10000,11.39,4.91,4.19,2.29,1.31,資料來(lái)源：中國(guó)商業(yè)報(bào)告庫(kù)，羅蘭貝格分析,上海,北京,廣州,總計(jì),高收入家庭,家庭總戶(hù)數(shù) 百萬(wàn),1)僅計(jì)算北京、上海和廣州三個(gè)城市,.,Roland Berger Strategy Consultants,越來(lái)越多的開(kāi)發(fā)商進(jìn)入中高檔住宅開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，將使這一細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈,住宅開(kāi)發(fā)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì),重慶市房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)檔次逐步提升，居民住宅消費(fèi)觀念有了根本轉(zhuǎn)變。居民由為了基本解決人的居住條件向追求居住環(huán)境、戶(hù)型、生活配套等，對(duì)商品房的需求品味提高 金融機(jī)構(gòu)對(duì)住房消費(fèi)支持力度的不斷增加，促進(jìn)了住房

19、市場(chǎng)的發(fā)展，特別是使普通收入居民購(gòu)買(mǎi)中高檔住宅成為可能 重慶市較有實(shí)力的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商紛紛進(jìn)入此市場(chǎng)的角逐，例如：協(xié)信、南方、中建科、華宇、廣廈、重慶利達(dá)物業(yè)等,重慶市住宅開(kāi)發(fā)市場(chǎng)細(xì)分 萬(wàn)平方米 ,豪宅,454,500,中高檔住宅,普通商品房,安居,資料來(lái)源：羅蘭貝格訪談,.,Roland Berger Strategy Consultants,中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的消費(fèi)形態(tài)正從以“集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)”為導(dǎo)向向以“個(gè)人購(gòu)買(mǎi)”為導(dǎo)向轉(zhuǎn)換,.,Roland Berger Strategy Consultants,房地產(chǎn)行業(yè)具有高風(fēng)險(xiǎn)和高收益并存的特點(diǎn)，吸引了大量資本的流入因而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具有更大的不確定性,.,Rola

20、nd Berger Strategy Consultants,中國(guó)住宅市場(chǎng)的發(fā)展仍然存在許多制約因素,土地市場(chǎng)不健全、供給不足 各個(gè)城市的建設(shè)缺乏規(guī)劃和土地法制不健全造成了土地市場(chǎng)不健全、不規(guī)范 商品住宅價(jià)格居高不下，大幅超出一般家庭的支付能力 政府部分不合理攤派，各種稅收過(guò)高，“灰色成本”是造成房?jī)r(jià)居高不下的重要原因 住房投資結(jié)構(gòu)不合理 大量資金沉淀在高檔物業(yè)、非大眾化的別墅上，同時(shí)所有政策都在鼓勵(lì)修建“只售不租”的商品住宅，而不愿意開(kāi)發(fā)供出租的普通住宅,住宅供給的制約因素,收入預(yù)期不確定和消費(fèi)傾向下降 城鎮(zhèn)居民人均可支配的收入的增長(zhǎng)為6.5%，低于人均GDP的增長(zhǎng)，醫(yī)療、教育等方面的制度改

21、革都降低了居民的消費(fèi)預(yù)期 住房產(chǎn)權(quán)制度的不健全 現(xiàn)有的制度，使消費(fèi)者辦理房產(chǎn)證十分繁鎖，而且住房交易體系也過(guò)于復(fù)雜和缺乏規(guī)范化 與住宅消費(fèi)相關(guān)的金融服務(wù)不健全 住宅金融風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制不健全、服務(wù)落后，個(gè)人信用制度不健全、規(guī)范化、社會(huì)化的抵押擔(dān)保保險(xiǎn)不健全,住宅需求的制約因素,住宅產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,目前中國(guó)空置的商品房已經(jīng)達(dá)到8700平方米,.,Roland Berger Strategy Consultants,中國(guó)目前的房地產(chǎn)企業(yè)還沒(méi)有形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，全國(guó)超過(guò)2萬(wàn)家的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，存在“小而散”的局面,中國(guó)目前的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)分類(lèi)(1999),中國(guó)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)投資結(jié)構(gòu)(1999) 億元,資料來(lái)源:

22、中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒；羅蘭貝格分析,合計(jì): 24,200個(gè),合計(jì): 2985.3,二級(jí)資質(zhì),一級(jí)資質(zhì),三級(jí)資質(zhì)和無(wú)等級(jí),.,Roland Berger Strategy Consultants,各種類(lèi)型房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展加劇了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),為滿(mǎn)足國(guó)家需要，大部分產(chǎn)品為安居房 有部分產(chǎn)品為定位高檔的產(chǎn)品（中海外）,主要覆蓋某一主要城市 同時(shí)對(duì)其它主要城市有部分滲透,開(kāi)發(fā)量非常大，每年開(kāi)發(fā)量達(dá)到數(shù)百萬(wàn)平方米 價(jià)格主要為集中在中低檔（精品房除外）,北京城建總公司 北京開(kāi)發(fā)總公司 中國(guó)海外,絕大部分產(chǎn)品定位在中高檔市場(chǎng)，以精品住宅為主 少數(shù)產(chǎn)品定位于中低檔市場(chǎng),主要集中在某一主要城市 部分企業(yè)對(duì)全國(guó)主要大城市有大

23、規(guī)模的擴(kuò)張,開(kāi)發(fā)量較大，一般每年超過(guò)40萬(wàn)平方米 價(jià)格主要集中在中高檔，高價(jià)位產(chǎn)品居多,深圳萬(wàn)科 碧桂園 金地集團(tuán) 奧林匹克花園 北京萬(wàn)通 北京華遠(yuǎn),主要定位于中高檔市場(chǎng) 部分產(chǎn)品為經(jīng)濟(jì)適用房,主要局限于本地市場(chǎng),每年開(kāi)發(fā)量在15萬(wàn) - 40萬(wàn)之間 價(jià)格主要定位于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的中高檔,成都西南交大 河南建業(yè) 重慶渝海,一般定位于中低檔市場(chǎng) 定位較為靈活，主要標(biāo)準(zhǔn)為能否獲取利潤(rùn)和得到機(jī)會(huì),主要局限與本地市場(chǎng) 許多企業(yè)處于虧損邊緣，無(wú)力開(kāi)拓外地市場(chǎng),一般而言，開(kāi)發(fā)量較小。 每年的發(fā)展規(guī)模有很大的不確定性 價(jià)格隨意性大,產(chǎn)品定位,市場(chǎng)覆蓋,競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn),代表企業(yè),大型國(guó)有或中資控股企業(yè),具有全國(guó) 性影響的

24、企業(yè),地方性的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè),地方性的其它企業(yè),.,Roland Berger Strategy Consultants,可以充分利用其它城市的土地資源 塑造自身全國(guó)性的品牌形象，充分發(fā)揮企業(yè)自身在品牌、營(yíng)銷(xiāo)、項(xiàng)目管理、工程建設(shè)、企化等方面的優(yōu)勢(shì) 充分吸收和利用不同地域的各種人才，實(shí)現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)本地化 獲得更加廣泛的市場(chǎng)空間和消費(fèi)群體 實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)和規(guī)模的高速擴(kuò)張,面對(duì)差異化的市場(chǎng)和完全不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，項(xiàng)目能否成功存在較大的不確定性 面臨著地方保護(hù)主義和地方性的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，企業(yè)需要建立有效的公共關(guān)系資源網(wǎng)絡(luò) 以前的成功經(jīng)驗(yàn)不一定適用或者無(wú)法有效的移植。 管理團(tuán)隊(duì)的本地化有可能不成功，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗

25、異地項(xiàng)目公司存在失控的可能性 如何保持在不同地區(qū)市場(chǎng)品牌形象、企業(yè)形象、產(chǎn)品品質(zhì)和定為等方面的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，并且能夠適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)順利實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售。,挑戰(zhàn),機(jī)會(huì),土地資源稀缺狀況日益加重，許多具有實(shí)力和全國(guó)影響的企業(yè)除了籌集資金進(jìn)行土地儲(chǔ)備以外，還選擇了進(jìn)行異地?cái)U(kuò)張,.,Roland Berger Strategy Consultants,隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，許多地方性的、處于領(lǐng)導(dǎo)地位的房地產(chǎn)企業(yè)需要制定新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,地方領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,異地?cái)U(kuò)張戰(zhàn)略 許多地方性的房地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，已經(jīng)具有一定的積累，面對(duì)本地市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈和強(qiáng)大的外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)者，進(jìn)行異地?cái)U(kuò)張，選擇合適的市場(chǎng)

26、，可以有效地避免本地市場(chǎng)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)和提高企業(yè)資源的利用效率。 進(jìn)行異地?cái)U(kuò)張，有可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)和規(guī)模在較短時(shí)期內(nèi)的高速增長(zhǎng)，從而增強(qiáng)企業(yè)抗拒市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，成為具有全國(guó)性影響的企業(yè)，進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)的全國(guó)領(lǐng)先集團(tuán),固守戰(zhàn)略 充分利用企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)多年經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，投入較多的資金進(jìn)行土地儲(chǔ)備，確保企業(yè)在未來(lái)3-5年內(nèi)可以在本地市場(chǎng)保持足夠的開(kāi)發(fā)量，鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位，也增強(qiáng)與外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行對(duì)抗的籌碼。,整合企業(yè)的所有資源，集中投入在本地市場(chǎng)和房地產(chǎn)行業(yè)，放棄異地投資和大規(guī)模多元化發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，主動(dòng)適應(yīng)更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng) 的主動(dòng)權(quán),聯(lián)盟戰(zhàn)略 利用企業(yè)熟悉本地市

27、場(chǎng)和公關(guān)、政府等方面的優(yōu)勢(shì)，與先進(jìn)的企業(yè)或者強(qiáng)大的外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)者結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者選擇并購(gòu)、交互持股、整體出售等方式，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，力求”雙贏“的結(jié)果,.,Roland Berger Strategy Consultants,C.萬(wàn)科未來(lái)發(fā)展需要解決的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 - 羅蘭 貝格目前的看法,.,Roland Berger Strategy Consultants,萬(wàn)科未來(lái)的發(fā)展需要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)作為指導(dǎo)并圍繞相應(yīng)的目標(biāo)解決幾個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題,如何調(diào)整優(yōu)勢(shì)和管理業(yè)務(wù)組合(Portfolio management) ?,1,各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)該采取怎樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(competitive strategy)以獲

28、得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？,2,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體系如何適應(yīng)戰(zhàn)略的調(diào)整？,3,應(yīng)該采取什么措施以把握網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展所帶來(lái)的機(jī)遇(供應(yīng)鏈優(yōu)化，supply chain optimization)?,4,戰(zhàn)略目標(biāo) 增長(zhǎng) 或 盈利,.,Roland Berger Strategy Consultants,可持續(xù)的企業(yè)發(fā)展需要有企業(yè)愿景(Vision)和具體戰(zhàn)略目標(biāo)作為指導(dǎo),時(shí)間,規(guī)模,現(xiàn)在的萬(wàn)科,高科技企業(yè),多元化企業(yè),房地產(chǎn)的領(lǐng)先者,.,愿景(Vision),5年以后萬(wàn)科應(yīng)該是一個(gè)什么樣的企業(yè)？ 應(yīng)該從事哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？ 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位？ 發(fā)展方向？,戰(zhàn)略目標(biāo),萬(wàn)科未來(lái)應(yīng)該追求什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)： 以增長(zhǎng)為導(dǎo)向的目

29、標(biāo)？ 以盈利為導(dǎo)向的目標(biāo)？,2005年的萬(wàn)科,.,Roland Berger Strategy Consultants,業(yè)務(wù)組合優(yōu)化和管理：萬(wàn)科應(yīng)該從為股東創(chuàng)造價(jià)值的角度重新考慮其業(yè)務(wù)組合,現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合如何優(yōu)化.,.是否應(yīng)該進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,高,低,低,高,萬(wàn)科的競(jìng)爭(zhēng)能力,行業(yè)增長(zhǎng)潛力,優(yōu)化措施： 擴(kuò)張 收縮,維持 退出,工藝品,房地產(chǎn),高,低,低,高,行業(yè)利潤(rùn)水平,行業(yè)增長(zhǎng)潛力,應(yīng)該如何選擇新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域： 高盈利高增長(zhǎng) 高盈利低增長(zhǎng),零售,低盈利高增長(zhǎng),代表銷(xiāo)售額,1,.,Roland Berger Strategy Consultants,戰(zhàn)略規(guī)劃流程,月度 / 季度包括,業(yè)務(wù) B,業(yè)務(wù)

30、 C,業(yè)務(wù) A,目標(biāo),+%,01,00,銷(xiāo)售額 稅前利潤(rùn) 資產(chǎn) 資本回報(bào)率 投資 凈現(xiàn)金流，等,市場(chǎng)數(shù)據(jù) 競(jìng)爭(zhēng)信息 內(nèi)部數(shù)據(jù) 客戶(hù)的信息，等,例如： 采購(gòu)B2B平臺(tái) 投資 時(shí)間安排 實(shí)現(xiàn)程度,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)包括,B,目標(biāo),月,累計(jì),銷(xiāo)售額 稅前利潤(rùn) 資產(chǎn) 資本回報(bào)率 投資 凈現(xiàn)金流，等,同時(shí)引入戰(zhàn)略規(guī)劃的流程和系統(tǒng)，確保各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),.,Roland Berger Strategy Consultants,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：萬(wàn)科未來(lái)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展需要有創(chuàng)新性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇,價(jià)值鏈戰(zhàn)略,產(chǎn)品/市場(chǎng)組合和發(fā)展路徑,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),目 標(biāo) 優(yōu) 勢(shì),1,2,3,差異化,集中優(yōu)勢(shì),成本領(lǐng)先,服務(wù),成本,整個(gè)

31、市場(chǎng),細(xì)分市場(chǎng),從事的領(lǐng)域,現(xiàn)在的萬(wàn)科,戰(zhàn)略I,戰(zhàn)略2,戰(zhàn)略3,.,產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品3,市場(chǎng) 1,市場(chǎng) 2,市場(chǎng) 3,產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品3,市場(chǎng) 1,市場(chǎng) 2,市場(chǎng) 3,發(fā)展 曲線(xiàn),2,.,Roland Berger Strategy Consultants,價(jià)值鏈分析以及與萬(wàn)科核心競(jìng)爭(zhēng)力的匹配是制定價(jià)值鏈戰(zhàn)略的主要方法,由于土地交易不規(guī)范，短期內(nèi)，土地的獲取能力是影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素 從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，土地交易將日趨規(guī)范、公平、合理,大部分房產(chǎn)企業(yè)都將建筑設(shè)計(jì)與環(huán)境設(shè)計(jì)外包給專(zhuān)業(yè)公司來(lái)做 設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)是整個(gè)房產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中的核心部分之一，將越來(lái)越被關(guān)注、重視,我國(guó)的建筑工業(yè)已較為成熟，國(guó)家已有

32、一系列的規(guī)定來(lái)管理建筑工程的施工、質(zhì)量等 由于建筑工業(yè)的較低利潤(rùn)及勞動(dòng)密集等特點(diǎn)，許多房地產(chǎn)公司均將建筑施工外包給建筑承包商,大部分房產(chǎn)商不涉及裝潢業(yè)務(wù) 可將其作為一種附加的增值服務(wù) 可成為一種差異化產(chǎn)品的方法,較多房產(chǎn)公司的營(yíng)銷(xiāo)還只是停留在產(chǎn)品推銷(xiāo)階段 由工程完工后的產(chǎn)品推銷(xiāo)轉(zhuǎn)向工程建設(shè)前的企劃定位 從產(chǎn)品推銷(xiāo)轉(zhuǎn)向整合營(yíng)銷(xiāo),沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，物業(yè)管理已逐漸成為一個(gè)單獨(dú)的產(chǎn)業(yè)形態(tài) 在內(nèi)陸地區(qū)，物業(yè)管理還欠完善 在物業(yè)管理作為一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，與房產(chǎn)開(kāi)發(fā)的關(guān)聯(lián)性將越來(lái)越少,通過(guò)識(shí)別萬(wàn)科的核心競(jìng)爭(zhēng)力，確定萬(wàn)科在價(jià)值鏈的定位，并找出在相應(yīng)領(lǐng)域的進(jìn)入/退出的策略,資料來(lái)源：萬(wàn)科公司，羅蘭貝格分析,現(xiàn)

33、 狀 與 趨 勢(shì),房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈戰(zhàn)略,.,Roland Berger Strategy Consultants,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整: 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與戰(zhàn)略相匹配,業(yè)務(wù)類(lèi)型和戰(zhàn)略,主要的成功因素,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則,A,B,C,單一產(chǎn)品，如：鋼鐵 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn) 高的能力利用率 運(yùn)營(yíng)的高效率 成本管理,流程優(yōu)化 職能型組織結(jié)構(gòu) 指導(dǎo)型、集中決策,高科技，多產(chǎn)品，如：醫(yī)藥 技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，不斷推陳出新 應(yīng)用導(dǎo)向、縮短產(chǎn)品上市時(shí)間,以新品上市流程為中心 產(chǎn)品/區(qū)域劃分的組織結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的項(xiàng)目制運(yùn)作,品牌產(chǎn)品，如：消費(fèi)品/房地產(chǎn) 市場(chǎng)份額最大化戰(zhàn)略,品牌領(lǐng)先 顧客導(dǎo)向和服務(wù)

34、導(dǎo)向,以銷(xiāo)售和服務(wù)流程為中心 客戶(hù)/市場(chǎng)劃分的組織結(jié)構(gòu) 關(guān)鍵客戶(hù)管理,3,.,Roland Berger Strategy Consultants,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的運(yùn)作方式,單項(xiàng)目運(yùn)作,一段時(shí)間內(nèi)公司主要精力集中在一個(gè)項(xiàng)目上 一般取得大面積土地，連片、分期開(kāi)發(fā) 在前一項(xiàng)目開(kāi)發(fā)完成或者開(kāi)發(fā)到一定階段時(shí)，開(kāi)始滾動(dòng)開(kāi)發(fā)新的項(xiàng)目,多項(xiàng)目運(yùn)作,描述,公司同時(shí)開(kāi)發(fā)和運(yùn)作多個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目 各個(gè)項(xiàng)目處于不同的區(qū)域市場(chǎng) 各個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作并行獨(dú)立，自成體系,組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，整個(gè)公司一般以項(xiàng)目公司的形式存在 更多強(qiáng)調(diào)自主開(kāi)發(fā) 各項(xiàng)職能的工作方向明確簡(jiǎn)單（單一項(xiàng)目）,特點(diǎn),除了常規(guī)的公司組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)各

35、個(gè)項(xiàng)目都成為獨(dú)立的項(xiàng)目公司或者項(xiàng)目部 更多強(qiáng)調(diào)與其它企業(yè)合作開(kāi)發(fā)，成立獨(dú)立的項(xiàng)目董事會(huì) 各個(gè)項(xiàng)目組織的職能設(shè)置相對(duì)重合，同時(shí)總部的職能設(shè)置需要同時(shí)支撐多個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展,重慶龍湖,例子,北京萬(wàn)通 中宏天,.,Roland Berger Strategy Consultants,萬(wàn)科應(yīng)該建立適應(yīng)多項(xiàng)目運(yùn)作的組織結(jié)構(gòu),單項(xiàng)目運(yùn)作的優(yōu)缺點(diǎn),多項(xiàng)目運(yùn)作的優(yōu)缺點(diǎn),.,Roland Berger Strategy Consultants,萬(wàn)通集團(tuán)采用多項(xiàng)目運(yùn)作的方式：由集團(tuán)的兩個(gè)執(zhí)委會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目決策與策劃，項(xiàng)目公司的核心人員由集團(tuán)統(tǒng)一派遣，同時(shí)操作多個(gè)項(xiàng)目,萬(wàn)通的組織結(jié)構(gòu)和特點(diǎn),董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制 公

36、司成立兩個(gè)委員會(huì)：投資指導(dǎo)委員會(huì)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì) 投資委員會(huì)由總裁，副總裁部門(mén)經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目決策、資金和人事安排 業(yè)務(wù)委員會(huì)由總裁、副總裁、部門(mén)經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷(xiāo)設(shè)計(jì)、價(jià)格定位、市場(chǎng)定位 公司對(duì)項(xiàng)目實(shí)行預(yù)算管理 內(nèi)部實(shí)行分級(jí)審批制度 實(shí)行財(cái)務(wù)審計(jì)，事后監(jiān)督、項(xiàng)目經(jīng)理有事前處置權(quán) 集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過(guò)充分交流與討論后，共同做出決策 業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理 人員， 向萬(wàn)通的每一個(gè)項(xiàng)目輸出關(guān)鍵的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)管理人員 確定專(zhuān)門(mén)人員進(jìn)行市場(chǎng)研究,優(yōu)勢(shì),對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和政策把握準(zhǔn)確 內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人材 集體決策降低公司的決策風(fēng)險(xiǎn) 合

37、作開(kāi)發(fā)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),劣勢(shì),決策時(shí)間長(zhǎng) 管理成本相對(duì)較高,.,Roland Berger Strategy Consultants,萬(wàn)通集團(tuán)提倡尊重個(gè)人差異和民主化管理的企業(yè)文化,創(chuàng)造萬(wàn)通的社會(huì)形象， 給員工高工資和高福利(員工培訓(xùn)、高工資、高福利待遇、良好的辦公環(huán)境等),充分創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓每個(gè)人表現(xiàn)自己的才能(研討會(huì)、內(nèi)部網(wǎng)、論壇),民主化的管理和決策方式,鼓勵(lì)個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展和管理活動(dòng)(寬容的態(tài)度對(duì)待辭職人員),多種交流形式正式和非正式的并存積極的信息溝通渠道,萬(wàn)通的企業(yè)文化：尊重個(gè)人差異和民主化管理,萬(wàn)通集團(tuán)的企業(yè)文化,.,Roland Berger Strategy Consul

38、tants,萬(wàn)通集團(tuán)建立了合理的運(yùn)作多項(xiàng)目的管理模式是其最重要的成功要素之一,.,Roland Berger Strategy Consultants,中鴻天房地產(chǎn)有限公司建立的公司最高層的專(zhuān)家管理型團(tuán)隊(duì)，各位副總經(jīng)理率領(lǐng)下屬部門(mén)承擔(dān)不同的職責(zé)，保證開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目按部就班地完成,參與人員及部門(mén),項(xiàng)目選擇與定位,報(bào)建,總經(jīng)理,業(yè)務(wù)管理副總經(jīng)理,財(cái)務(wù)副總經(jīng)理,產(chǎn)品設(shè)計(jì)副總經(jīng)理,物業(yè)公司,售后服務(wù)部,銷(xiāo)售部,工程部,采購(gòu)部,開(kāi)發(fā)部,產(chǎn)品設(shè)計(jì)部,財(cái)務(wù)部,.,Roland Berger Strategy Consultants,中鴻天房地產(chǎn)有限公司在公司內(nèi)部引進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)各部門(mén)的積極性,中鴻天房

39、地產(chǎn)有限公司房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的運(yùn)作模式,項(xiàng)目的選擇和定位完全由總經(jīng)理潘石屹?zèng)Q定 公司設(shè)立三個(gè)副總經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、和業(yè)務(wù)管理，三個(gè)副總經(jīng)理各負(fù)其責(zé) 內(nèi)部充分引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，公司內(nèi)部設(shè)立兩個(gè)工程部，分別承擔(dān)一個(gè)項(xiàng)目的兩個(gè)不同部分，根據(jù)完成的質(zhì)量來(lái)衡定獎(jiǎng)勵(lì)；在銷(xiāo)售部設(shè)立“末位淘汰制”，即將銷(xiāo)售部分成若干組，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)好的多拿獎(jiǎng)金，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)最差的組將被解散 項(xiàng)目在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，公司內(nèi)部密切注意市場(chǎng)變化，隨時(shí)改變產(chǎn)品的定位 項(xiàng)目的策劃由高層領(lǐng)導(dǎo)共同決定，然后外包 銷(xiāo)售部除核心人員為公司職員，其它都 為外聘，項(xiàng)目結(jié)束后即解散 售后服務(wù)部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等,優(yōu)勢(shì),內(nèi)

40、部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的引入，使項(xiàng)目開(kāi)發(fā)既快且質(zhì)量較高 職能清晰、市場(chǎng)反應(yīng)快 對(duì)市場(chǎng)和政策把握準(zhǔn)確,劣勢(shì),總經(jīng)理一人決定項(xiàng)目的選擇，風(fēng)險(xiǎn)大 需要一批高素質(zhì)管理人材,.,Roland Berger Strategy Consultants,中鴻天房地產(chǎn)有限公司采取專(zhuān)家管理型的運(yùn)作模式是它成功的重要因素,.,Roland Berger Strategy Consultants,利用電子商務(wù)優(yōu)化供應(yīng)鏈：萬(wàn)科應(yīng)該利用電子商務(wù)來(lái)提高運(yùn)作效率和降低成本,4,.,Roland Berger Strategy Consultants,D.羅蘭 貝格的相關(guān)方法和案例,.,Roland Berger Strategy Con

41、sultants,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃：制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略?xún)?nèi)容加以分別考慮和規(guī)劃,公司戰(zhàn)略,“公司應(yīng)進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？”,業(yè)務(wù)組合管理,“公司應(yīng)該如何發(fā)展和,管理某項(xiàng)業(yè)務(wù)？”,產(chǎn)品/服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,“針對(duì)某個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)分,區(qū)，公司應(yīng)如何進(jìn)行操,作？”,1,.,Roland Berger Strategy Consultants,制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略首先必須明確企業(yè)未來(lái)的業(yè)務(wù)組合，即回答“公司應(yīng)該進(jìn)入哪些領(lǐng)域？”這一問(wèn)題,高,中,低,低,中,高,增長(zhǎng) 尋求壟斷 最大限度投資,確定增長(zhǎng)分區(qū) 大量投資 在其它分區(qū)保持市場(chǎng)地位,保持總體地位 獲取利潤(rùn) 投資以保持市場(chǎng)地位,通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分發(fā)掘潛

42、力 確定弱點(diǎn) 發(fā)揮優(yōu)勢(shì),確定可供增長(zhǎng)的市場(chǎng)分區(qū) 專(zhuān)門(mén)化 有選擇的投資,優(yōu)化產(chǎn)品線(xiàn) 最大限度減少投資 伺機(jī)撤出投資,專(zhuān)門(mén)化 尋找縫隙市場(chǎng) 考慮退出,承認(rèn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)袖地位 襲擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的盈利部分 確定時(shí)間退出市場(chǎng),業(yè)務(wù)組合發(fā)展戰(zhàn)略分析工具,專(zhuān)門(mén)化 尋找縫隙市場(chǎng) 考慮并 / 購(gòu),.,Roland Berger Strategy Consultants,公司層面的價(jià)值創(chuàng)造,業(yè)務(wù)組合管理：公司愿景驅(qū)動(dòng) 通過(guò)： 提供資本 規(guī)劃和預(yù)算 確定管理規(guī)則 來(lái)創(chuàng)造價(jià)值 例子：并購(gòu)快速成長(zhǎng)的企業(yè),其次，公司必須通過(guò)管理業(yè)務(wù)組合來(lái)為股東創(chuàng)造價(jià)值,共享技能：資質(zhì)導(dǎo)向 通過(guò)： 各種專(zhuān)有知識(shí)的轉(zhuǎn)移 特殊技能的轉(zhuǎn)移 把專(zhuān)有

43、的知識(shí)/技能注入新的企業(yè) 來(lái)創(chuàng)造價(jià)值 例子：識(shí)別采購(gòu)上存在的協(xié)同，并加以利用,重組：財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng) 通過(guò)： 對(duì)業(yè)績(jī)較差的公司或業(yè)務(wù)單元進(jìn)行重組 來(lái)創(chuàng)造價(jià)值 例子：深入某一業(yè)務(wù)單元的具體操作，通過(guò)重組降低成本,共享活動(dòng)：資產(chǎn)導(dǎo)向 通過(guò)： 各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間共享一些主要的職能活動(dòng)(如：共同開(kāi)發(fā)、聯(lián)合物流) 來(lái)創(chuàng)造價(jià)值 例子：建立共享的營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái),對(duì)業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)作的要求低,對(duì)業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)作的要求高,.,Roland Berger Strategy Consultants,對(duì)于某一個(gè)具體的業(yè)務(wù)，可以通過(guò)兩種最基本的方法來(lái)增加其價(jià)值,增加營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流,降低資本成本,資料來(lái)源：羅蘭貝格公司,加快銷(xiāo)售額增長(zhǎng) 提

44、高營(yíng)運(yùn)毛利 降低稅收負(fù)擔(dān) 降低流動(dòng)資產(chǎn) 降低固定資產(chǎn),計(jì)算的基礎(chǔ),創(chuàng)造價(jià)值的途徑,前年的銷(xiāo)售額 X (1+增長(zhǎng)率) X 營(yíng)運(yùn)毛利 X (1 - 所得稅稅率) - 現(xiàn)有的資產(chǎn) + 固定資產(chǎn),計(jì)算的基礎(chǔ),創(chuàng)造價(jià)值的途徑,優(yōu)化資本結(jié)構(gòu),負(fù)債 X 負(fù)債利率 + 權(quán)益 X 權(quán)益成本率,.,Roland Berger Strategy Consultants,產(chǎn)品/服務(wù)戰(zhàn)略的核心是選擇恰當(dāng)?shù)慕M合.,產(chǎn)品/服務(wù),基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)/產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng),市場(chǎng)/客戶(hù),市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略,市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略,產(chǎn)品(成品*)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略,多元化發(fā)展戰(zhàn)略,老,老,新,新,開(kāi)拓主營(yíng)業(yè)務(wù)/產(chǎn)品,全新的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)打入全新的市場(chǎng),開(kāi)發(fā)與主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)

45、度較高的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)(增加附加值),?,產(chǎn)品/服務(wù)戰(zhàn)略,.,Roland Berger Strategy Consultants, 和發(fā)展路徑,有很多障礙,推薦,不推薦,.,Roland Berger Strategy Consultants,羅蘭貝格公司采用模塊化的戰(zhàn)略制定流程，并配合以相應(yīng)的反饋和綜合機(jī)制，使得其結(jié)果具有創(chuàng)新性和可操作性,企業(yè)初步,診斷,外部因素,分析,內(nèi),部因素,分析,綜合分析,確定差距,檢驗(yàn)相關(guān)前,提條件,制定戰(zhàn)略,評(píng)估與篩選,敏感性因素,財(cái)務(wù)評(píng)價(jià),制定行動(dòng)方案,制定預(yù)算計(jì)劃,制定業(yè)務(wù)計(jì)劃,實(shí)施方案,實(shí)施計(jì)劃,備選方案,要素分析,制定戰(zhàn)略,計(jì)劃/預(yù)算,戰(zhàn)略實(shí)施,1,2,3

46、,4,反饋,特色,客戶(hù)參與戰(zhàn)略制定的全過(guò)程以保證對(duì)戰(zhàn)略的充分理解并便于以后的實(shí)施,發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目方法舉例,.,Roland Berger Strategy Consultants,五礦集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略包括公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?xún)蓚€(gè)層面,新型貿(mào)易為主業(yè)：增值服務(wù)提供商,適度多元化：“不作第一，就作唯一”,進(jìn)軍電子商務(wù)：新的業(yè)務(wù)和商業(yè)模式,五礦集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,貿(mào)易為主業(yè)，但必須是新型的貿(mào)易商 鞏固核心產(chǎn)品的貿(mào)易業(yè)務(wù)，逐步摒棄沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品 圍繞核心產(chǎn)品提供增值的服務(wù)，進(jìn)行供應(yīng)鏈的縱向滲透 聚焦于核心的客戶(hù)群,收縮原有多元化的戰(zhàn)線(xiàn)，把資源集中于幾個(gè)市場(chǎng)剛剛啟動(dòng)、高增長(zhǎng)，進(jìn)入壁壘較低，風(fēng)險(xiǎn)

47、也較低的領(lǐng)域 新領(lǐng)域的選擇結(jié)合了原有的基礎(chǔ)和能力 所選領(lǐng)域的成功要素分析以及相關(guān)的進(jìn)入和發(fā)展策略,主要業(yè)務(wù)進(jìn)軍電子商務(wù)的可行性分析和戰(zhàn)略定位 創(chuàng)新的商業(yè)模式 電子商務(wù)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)和管理,.,Roland Berger Strategy Consultants,傳統(tǒng)的貿(mào)易商應(yīng)該把戰(zhàn)略定位從目前的“簡(jiǎn)單貿(mào)易商”轉(zhuǎn)為將來(lái)的“以客戶(hù)為導(dǎo)向，提供增值服務(wù)的中間商”, 一個(gè)傳統(tǒng)的進(jìn)出口貿(mào)易商, 一個(gè)以客戶(hù)為導(dǎo)向，提供增值服務(wù)的中間商,貿(mào)易,現(xiàn)在的五礦,將來(lái)的五礦,其他,融資,運(yùn)輸,.,Roland Berger Strategy Consultants,一個(gè)領(lǐng)先的金屬品和原材料的采購(gòu)商和分銷(xiāo)商必須具備五個(gè)方

48、面的特征,領(lǐng)先的金屬品和原材料 的采購(gòu)商和分銷(xiāo)商,擁有完善的“服務(wù)中心”網(wǎng)絡(luò)，具備強(qiáng)大的采購(gòu)功能和分銷(xiāo)功能 (采購(gòu)商+加工服務(wù)商+分銷(xiāo)商),滲透流通價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)良好的供應(yīng)鏈管理,客戶(hù)、市場(chǎng)導(dǎo)向的運(yùn)作機(jī)制和組織形式,在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)占據(jù)10%或以上的市場(chǎng)份額,高效的、信息化的業(yè)務(wù)流程,.,Roland Berger Strategy Consultants,企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化要求企業(yè)重新考慮其組織結(jié)構(gòu),(1) 簡(jiǎn)單組織 松散不規(guī)范,領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 內(nèi)部秩序危機(jī),企業(yè)戰(zhàn)略變化,經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化,(2) 功能型組織 規(guī)范集權(quán),(3) 事業(yè)部型組織 授權(quán)、協(xié)調(diào),(4) 創(chuàng)新部型組織 優(yōu)化、協(xié)作,專(zhuān)

49、制危機(jī) / 控制危機(jī),失去活力的危機(jī),單一產(chǎn)品 / 區(qū)域市場(chǎng),多元產(chǎn)品 / 跨地區(qū)市場(chǎng),跨領(lǐng)域(行業(yè)) 跨地區(qū)(國(guó)家),幼 小,成 長(zhǎng),成 熟,再 興,企業(yè)成長(zhǎng)模型,2,.,Roland Berger Strategy Consultants,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的是提高企業(yè)的運(yùn)作效率，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施,資料來(lái)源：羅蘭貝格,組織變革的沖突因素和目標(biāo),作為競(jìng)爭(zhēng)比較因素的成本，質(zhì)量和時(shí)間,對(duì)全球市場(chǎng)影響,技術(shù)進(jìn)步,產(chǎn)品生命周期和市場(chǎng)周期越來(lái)越短 快速而靈活的物流配送,東南亞 全球化 競(jìng)爭(zhēng)/成本壓力,對(duì)資本及專(zhuān)業(yè)技能的更多需求 作為成功因素的新技術(shù),內(nèi)部因素,外部因素,增加靈活性 增強(qiáng)創(chuàng)新能力

50、 提高合作能力 核心競(jìng)爭(zhēng)力管理,組織變革目標(biāo)：,.,Roland Berger Strategy Consultants,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素,業(yè)務(wù)組合,經(jīng)濟(jì)環(huán)境,企業(yè)發(fā)展目標(biāo),政治與法律架構(gòu),社會(huì)文化背景,管理風(fēng)格 / 理念,市場(chǎng) / 業(yè)務(wù)特征,現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng),競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,業(yè)務(wù)規(guī)模,組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì),.,Roland Berger Strategy Consultants,不同的行業(yè)特點(diǎn)和成功要素對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求相差很大,可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的空間有限,可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的空間很大,增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在資源力較大,增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在資源有限,與地方/區(qū)域中央的聯(lián)絡(luò) 樓宇業(yè)主 建

51、筑師 不動(dòng)產(chǎn)業(yè)主 當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù) 當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的知識(shí) 當(dāng)?shù)爻邪痰牧私?產(chǎn)品/服務(wù)單一，差異化空間狹小 成熟市場(chǎng) 有限種類(lèi)的成本類(lèi)型為主,資料來(lái)源：羅蘭貝格, 原因是地方/區(qū)域化的商業(yè)特色和勞動(dòng)密集型,充分把握成本優(yōu)勢(shì) 通過(guò)合理化分析提高效率,細(xì)分化,專(zhuān)業(yè)化,穩(wěn)定而僵化,規(guī)模化,分散 靈活性 “小而差” 企業(yè)精神,部門(mén)責(zé)任細(xì)分 區(qū)域責(zé)任 目標(biāo)小組定位 產(chǎn)品區(qū)分 靈活性 分權(quán)管理,使用責(zé)任 生產(chǎn) 生產(chǎn)能力 有限經(jīng)濟(jì)規(guī)模 范圍效應(yīng)觀察,集權(quán)管理 成本管理 強(qiáng)調(diào)效率 全球化趨勢(shì) 標(biāo)準(zhǔn)化,.,Roland Berger Strategy Consultants,企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結(jié)構(gòu)

52、要求,發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向,組織要求,組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性決定因素,通過(guò)多樣化分散風(fēng)險(xiǎn)(互相購(gòu)買(mǎi)/互相參股) 對(duì)變化要求作出快速反應(yīng) 國(guó)際定位/全球化 聯(lián)盟效應(yīng)，協(xié)同效應(yīng)(規(guī)模、資源共享),收購(gòu)和參股管理的組織整合 縮短信息及溝通途徑 國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)的整合 同樣或相似部門(mén)的加入/合并,資料來(lái)源：羅蘭貝格,.,Roland Berger Strategy Consultants,現(xiàn)有組織的自我改進(jìn)能力和企業(yè)文化也影響到公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展,組織自我發(fā)展能力,現(xiàn)有組織管理體系,公司文化,組織結(jié)構(gòu)的其他決定性因素,管理能力/控制能力 獨(dú)立優(yōu)化的機(jī)制(如成功的責(zé)任) 企業(yè)家精神發(fā)展空間 資源可用性,強(qiáng)項(xiàng)組織/機(jī)制哪一

53、種值得維持/或是值得優(yōu)化 弱項(xiàng)：絕對(duì)有必要性改變,公司哲學(xué) 董事會(huì)/管理層的愿景 公司原則 雇員接受程度,未來(lái)組織框架,.,Roland Berger Strategy Consultants,在豐富項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，羅蘭貝格形成了一整套組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的項(xiàng)目方法,階段,模塊與內(nèi)容,3,4,外部分析,宏觀環(huán)境分析 市場(chǎng)分析 競(jìng)爭(zhēng)分析,銷(xiāo)售分析 財(cái)務(wù)/成本分析 研究開(kāi)發(fā)能力評(píng)價(jià) 組織結(jié)構(gòu)和管理體系分析 內(nèi)部資源分析,發(fā)展戰(zhàn)略定位 綜合分析(SWOT) 主要業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo) 資源需求分析,內(nèi)部分析,戰(zhàn)略評(píng)估,總部主要管理體系和流程,人力資源 財(cái)務(wù)管理,戰(zhàn)略管理 高層管理人員的績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)體系,1) 不

54、包括在本項(xiàng)目建議書(shū)內(nèi)，將在第三階段結(jié)束時(shí)商定,2,項(xiàng)目啟動(dòng),第一階段 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略評(píng)估,第二階段 組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)界定,第三階段管理體系設(shè)計(jì),第四階段1)：實(shí)施支持(備選),1,6,7,集團(tuán)管理模式,發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求、 集團(tuán)母子公司的組織定位 總部核心職能,總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 各部門(mén)的職責(zé)界定 部門(mén)主要崗位的崗位描述和人員要求,總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)和職能設(shè)計(jì),核心子公司組織結(jié)構(gòu),5,組織實(shí)施支持 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重整,新集團(tuán)管理模式對(duì)子公司的要求 核心子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),項(xiàng)目目標(biāo)和內(nèi)容細(xì)化 項(xiàng)目工作組及其分工,詳細(xì)的項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃和進(jìn)度 可操作的行動(dòng)計(jì)劃,例：某企業(yè)集團(tuán)組織管理項(xiàng)目模塊和內(nèi)容,.,Rol

55、and Berger Strategy Consultants,戰(zhàn)略管理型的控管模式使得集團(tuán)總部可以處理更高層的戰(zhàn)略決策,高層決策委員會(huì),如：貿(mào)易,業(yè)務(wù)單元1,如：有色金屬,業(yè)務(wù)單元2,如：電子商務(wù),業(yè)務(wù)單元3,如：保險(xiǎn),業(yè)務(wù)單元4,資金融通和運(yùn)用,財(cái)務(wù)部,審計(jì)部,企業(yè)規(guī)劃管理部,IT服務(wù)部,人力資源部,法律部,綜合部,財(cái)務(wù)性投資的運(yùn)作和管理,業(yè)務(wù)單元5,總裁辦公室,.,Roland Berger Strategy Consultants,新的組織結(jié)構(gòu)選擇主要基于六個(gè)主要的標(biāo)準(zhǔn),新的,貼近客戶(hù)、關(guān)鍵客 戶(hù)導(dǎo)向,效率高、運(yùn)作成本低,提高參與第三方業(yè)務(wù)的可行性,提高在整個(gè)運(yùn)作流程的靈活性和反應(yīng)能力

56、,提高結(jié)果和業(yè)績(jī)的透明度，作為人力資源評(píng)價(jià)的基礎(chǔ),精簡(jiǎn)、具有可控性的部門(mén),組織結(jié)構(gòu),.,Roland Berger Strategy Consultants,電子商務(wù)戰(zhàn)略：電子商務(wù)通過(guò)一種創(chuàng)新的商務(wù)模式來(lái)營(yíng)造新的競(jìng)爭(zhēng)力,競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,電子采購(gòu),縮短采購(gòu)周期 成本效率和節(jié)約 全球性采購(gòu) 確保高彈性 戰(zhàn)略功能 在沒(méi)有降低集中購(gòu)買(mǎi)帶來(lái)效果前提下，分散采購(gòu)決策權(quán) 管理越來(lái)越復(fù)雜的采購(gòu),在所有領(lǐng)域都有價(jià)格戰(zhàn) 客戶(hù)和供應(yīng)基地的全球化 JIT、建指令、等候指令、大量的用戶(hù)觀點(diǎn) 縮短周期以提高彈性和縮短反應(yīng)時(shí)間,采購(gòu)需求,3,.,Roland Berger Strategy Consultants,電子采購(gòu)意味著

57、通過(guò)使用信息技術(shù)把一種新的采購(gòu)管理方式和重新設(shè)計(jì)采購(gòu)的方式引入到企業(yè)管理中,電子采購(gòu)系統(tǒng),電子采購(gòu)管理過(guò)程,買(mǎi)方,產(chǎn)品選擇,提出申請(qǐng),批準(zhǔn),周期,傳給供應(yīng)商,供應(yīng)商,財(cái)務(wù)處理,裝載貨物,ERP 系統(tǒng),接收途徑,把定單,采購(gòu)需求分析商品的種類(lèi)、數(shù)量、價(jià)值、復(fù)雜性、質(zhì)量步驟,監(jiān)測(cè)評(píng)價(jià)和初選供應(yīng)商,采購(gòu)流程構(gòu)模并構(gòu)選框架,控制,執(zhí)行整合 (IT),組織結(jié)構(gòu)/授權(quán),結(jié)構(gòu)框架和購(gòu)買(mǎi)規(guī)劃(采購(gòu)管理),.,Roland Berger Strategy Consultants,電子采購(gòu)的效益表現(xiàn)為降低成本，縮短采購(gòu)周期和增強(qiáng)戰(zhàn)略采購(gòu)功能,電子采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn),由于價(jià)格透明度提高，容易比較各店情況 辨識(shí)新供應(yīng)商 與全

58、球供應(yīng)商接觸 采購(gòu)力量自動(dòng)集中 較少單獨(dú)購(gòu)買(mǎi),自動(dòng)處理 尋求所需商品容易并快捷 通過(guò)直接的分散化采購(gòu)和預(yù)談判率縮短業(yè)務(wù)流程,使采購(gòu)者自己以更為長(zhǎng)期的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值為目標(biāo)而工作(質(zhì)量和供應(yīng)商基礎(chǔ)管理) 對(duì)費(fèi)用、庫(kù)存2自動(dòng)報(bào)告和皚皚系統(tǒng)的控制更為完善,處理成本降低,降低商品成本,增加戰(zhàn)略?xún)r(jià)值,縮短周期,采購(gòu)流程的自動(dòng)化和數(shù)字化處理降低了日常操作處理和聯(lián)系的成本和人員出錯(cuò)成本 減少作業(yè)環(huán)節(jié) 開(kāi)放式標(biāo)準(zhǔn)(OBI)不會(huì)導(dǎo)致整合失敗 短期ROI，資金投入較少 庫(kù)存降低,.,Roland Berger Strategy Consultants,羅蘭貝格通過(guò)8個(gè)步驟的實(shí)施來(lái)為客戶(hù)制定其電子商務(wù)戰(zhàn)略(1),步驟,方法,現(xiàn)行采購(gòu)機(jī)構(gòu)的分析和評(píng)