1、,二零零五年四月,機(jī)密,北京機(jī)場(chǎng)飲食服務(wù)有限公司母子公司管理體系設(shè)計(jì)報(bào)告,設(shè)計(jì)的整體思路,母子公司管理控制體系的具體設(shè)計(jì),管理模式設(shè)計(jì)：總部職能定位、集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu),管理制度的設(shè)計(jì),考核和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì),部門及崗位的具體設(shè)計(jì)：部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述,設(shè)計(jì)組織 體系的基本目標(biāo)和原則,組織設(shè)計(jì)的基本原理,新組織 需解決的 主要問(wèn)題,BAFS的發(fā)展戰(zhàn)略,細(xì)化設(shè)計(jì),明確責(zé)權(quán)利及關(guān)鍵控制程序,明確各部門在管理流程中的職責(zé),要求考核和激勵(lì)支持制度的執(zhí)行和高效,要求考核和激勵(lì)支撐管理控制體系的控制力度和高效運(yùn)作,細(xì)化設(shè)計(jì),要求考核和激勵(lì)支持部門職能的履行,明確監(jiān)管職能,依托制度保障考核和激勵(lì)的執(zhí)行,

2、遵循的原則,符合母子公司的管理模式，突出服務(wù)和管理職能，在一定范圍內(nèi)加強(qiáng)對(duì)控股子公司的管理 發(fā)揮資源的規(guī)模效益，便于統(tǒng)一調(diào)配 保證公司品牌、管理的有效傳遞，實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略,對(duì)母子公司管理控制系統(tǒng)的基本要求,統(tǒng)一的管理控制流程 通過(guò)戰(zhàn)略控制、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算控制、人事控制、財(cái)務(wù)控制、權(quán)限控制、信息控制和審計(jì)進(jìn)行監(jiān)控,對(duì)管理模式的基本要求,相互配合,導(dǎo)讀,母子公司管理體系設(shè)計(jì)報(bào)告 母公司職能定位 母子公司管理控制體系設(shè)計(jì) 母子公司管理相關(guān)制度體系,從理論上講，職能行使方式可以千差萬(wàn)別，但最終都無(wú)一例外的體現(xiàn)在公司與下屬子公司之間責(zé)、權(quán)、利的劃分上,集權(quán),集權(quán)與分權(quán)結(jié)合,分權(quán),公司的權(quán)利與責(zé)任,業(yè)

3、務(wù)單元的權(quán)利與責(zé)任,投資收益權(quán) 經(jīng)營(yíng)決策權(quán) 人事決策權(quán) 制定并負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略及其他經(jīng)營(yíng)決策 負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源管理工作 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤(rùn),較低層次的人事管理權(quán) 執(zhí)行集團(tuán)公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)決策,投資收益權(quán) 重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán) 業(yè)務(wù)單元高層人事決策權(quán) 知情權(quán)與調(diào)控權(quán) 制定集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略并指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制定 培養(yǎng)委派業(yè)務(wù)單元高層管理者,一定范圍內(nèi)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)決策權(quán) 業(yè)務(wù)單元其他人事管理權(quán) 制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤(rùn),投資收益權(quán) 知情權(quán)與調(diào)控權(quán) 制定集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略 審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略決策和高層人事決策,業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)決策權(quán) 業(yè)務(wù)單元人事決策權(quán) 制

4、定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略 保證集團(tuán)公司獲得穩(wěn)定的投資回報(bào),職能行使方式的選擇深受多種因素影響,影響因素,集權(quán),分權(quán),發(fā)展階段,企業(yè)規(guī)模,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)布局,行業(yè)特點(diǎn),管理水平,信息化水平,創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模小、地域集中、業(yè)務(wù)單一、組織簡(jiǎn)單）,成長(zhǎng)期（規(guī)模迅速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大）,成熟期（規(guī)模大、多點(diǎn)布局、業(yè)務(wù)復(fù)雜）,規(guī)模?。ㄈ藛T、資產(chǎn)少，組織簡(jiǎn)單）,規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復(fù)雜規(guī)模）,一元化（業(yè)務(wù)單一，業(yè)務(wù)單元差異小）,多元化（業(yè)務(wù)多樣，業(yè)務(wù)單元差異大）,單點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在單個(gè)區(qū)域）,多點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在2個(gè)以上區(qū)域）,業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高（運(yùn)作需要業(yè)務(wù)單元之間相互協(xié)作與支持）,業(yè)務(wù)單元關(guān)

5、聯(lián)度低（業(yè)務(wù)單元可以獨(dú)立完成生產(chǎn)、服務(wù)過(guò)程）,總部管理水平高（能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元）,總部管理水平低（不能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元）,信息化水平高（信息的收集、處理能力強(qiáng)）,信息化水平低（信息的收集、處理能力強(qiáng)差）,集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性）,分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元積極性高、追求決策速度,企業(yè)文化,集權(quán)與分權(quán),根據(jù)影響因素的不同組合，可以形成多種企業(yè)類型,發(fā)展階段,創(chuàng)業(yè)期,成熟期,小型創(chuàng)業(yè)期企業(yè),小型成熟期企業(yè),企業(yè)規(guī)模,規(guī)模小,規(guī)模大,大型專業(yè)化企業(yè),業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,一元化,多元化,大型多元化企業(yè),行業(yè)特點(diǎn),業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高,業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低,大型專業(yè)化企業(yè),每種類型的企業(yè)都有對(duì)應(yīng)的

6、母子公司管理控制模式以及母公司的定位,操作管理型控制模式（高度集權(quán)）,戰(zhàn)略規(guī)劃型控制模式（相對(duì)集權(quán)）,高 度 集 權(quán),高度分權(quán),生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者,戰(zhàn)略規(guī)劃者,價(jià)值追求者,戰(zhàn)略控制型控制模式（相對(duì)分權(quán)）,金融控股型控制模式（高度分權(quán)）,戰(zhàn)略控制者,大型專業(yè)化企業(yè),大型專業(yè)化企業(yè),大型多元化企業(yè),小型專業(yè)化企業(yè),基于近期，BAFS是一家專業(yè)化成長(zhǎng)型公司；基于未來(lái)，BAFS屬于大型專業(yè)化公司,影響因素,集權(quán),分權(quán),發(fā)展階段,企業(yè)規(guī)模,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)布局,行業(yè)特點(diǎn),管理水平,信息化水平,創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模小、地域集中、業(yè)務(wù)單一、組織簡(jiǎn)單）,成長(zhǎng)期（規(guī)模迅速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大）,成熟期（規(guī)模大、多點(diǎn)布

7、局、業(yè)務(wù)復(fù)雜）,規(guī)模小（人員、資產(chǎn)少，組織簡(jiǎn)單）,規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復(fù)雜規(guī)模）,一元化（業(yè)務(wù)單一，業(yè)務(wù)單元差異?。?多元化（業(yè)務(wù)多樣，業(yè)務(wù)單元差異大）,單點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在單個(gè)區(qū)域）,多點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在2個(gè)以上區(qū)域）,業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高（運(yùn)作需要業(yè)務(wù)單元之間相互協(xié)作與支持）,業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務(wù)單元可以獨(dú)立完成生產(chǎn)、服務(wù)過(guò)程）,總部管理水平高（能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元）,總部管理水平低（不能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元）,信息化水平高（信息的收集、處理能力強(qiáng)）,信息化水平低（信息的收集、處理能力強(qiáng)差）,集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性）,分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元積極性高、追求決策速度,企

8、業(yè)文化,集權(quán)與分權(quán),1,2,1,1,1,1,1,1,1,2,2,2,2,2,2,2,1,2,近期,未來(lái),為實(shí)現(xiàn)BAFS大型專業(yè)化公司的目標(biāo)，實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)是快速擴(kuò)張戰(zhàn)略的必然選擇,連,鎖,品牌,文化,技術(shù),管理,盈利模式,人,財(cái),物,信息,能夠保證企業(yè)在連鎖經(jīng)營(yíng)過(guò)程中盈利能力的可復(fù)制性,要求,能夠?qū)B鎖經(jīng)營(yíng)進(jìn)行一定的控制，保證連鎖經(jīng)營(yíng)的整體有效性,要求,為保證BAFS經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在職能行使方式上應(yīng)該更傾向于集權(quán)，母公司的定位是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者和戰(zhàn)略規(guī)劃者,企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期向成長(zhǎng)期過(guò)渡的階段規(guī)模迅速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大 企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜 業(yè)務(wù)單元相對(duì)獨(dú)立 多點(diǎn)布局 主業(yè)突

9、出，專業(yè)化發(fā)展 管理水平逐漸提高 信息化水平逐漸提高 集權(quán)的企業(yè)文化,戰(zhàn)略管理：公司制定并負(fù)責(zé)實(shí)施、監(jiān)控各子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行； 投資管理：公司擁有全部?jī)?nèi)外部投資和資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)； 財(cái)務(wù)管理：公司制定并負(fù)責(zé)實(shí)施融資和資金使用計(jì)劃，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理；采取一致的財(cái)務(wù)管理體系； 人力資源管理：公司負(fù)責(zé)子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免和管理；采取一致的人力資源管理制度； 運(yùn)營(yíng)管理：公司制定運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)并負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查子公司的運(yùn)營(yíng)；統(tǒng)一使用公司編制的標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè) 營(yíng)銷管理：公司制定統(tǒng)一的營(yíng)銷計(jì)劃，公司同子公司合作營(yíng)銷 研發(fā)管理：公司制訂研發(fā)計(jì)劃，公司同子公司共同進(jìn)行研發(fā),專業(yè)化成長(zhǎng)

10、型公司,管理控制模式特征,以上職能需要經(jīng)子公司股東會(huì)或董事會(huì)通過(guò),導(dǎo)讀,母子公司管理體系設(shè)計(jì)報(bào)告 母公司職能定位 母子公司管理控制體系設(shè)計(jì) 母子公司管理相關(guān)制度體系,建立系統(tǒng)、規(guī)范的母子公司管理控制體系是保證企業(yè)良好運(yùn)行、規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重要保障,管理控制體系,戰(zhàn)略管理,運(yùn)營(yíng)管理,人力資源 管理,財(cái)務(wù)管理,信息管理,審計(jì)管理,權(quán)限控制,在戰(zhàn)略控制上，母公司擁有戰(zhàn)略制定權(quán)和審批權(quán)，子公司只有戰(zhàn)略建議權(quán)和實(shí)施權(quán),在運(yùn)營(yíng)控制上，母公司擁有重大事項(xiàng)決策權(quán)和運(yùn)營(yíng)監(jiān)控權(quán)，子公司擁有權(quán)限內(nèi)的經(jīng)營(yíng)權(quán),公司采取以預(yù)算為基礎(chǔ)，對(duì)子公司的資金、資產(chǎn)等進(jìn)行嚴(yán)格管理,人力資源控制主要通過(guò)對(duì)子公司的關(guān)鍵崗位和制度體系的控制

11、來(lái)實(shí)現(xiàn),母公司與子公司權(quán)限劃分, 建議權(quán) 權(quán)限內(nèi)審批權(quán) 最終審批權(quán),母公司與子公司權(quán)限劃分（續(xù)）, 建議權(quán) 權(quán)限內(nèi)審批權(quán) 最終審批權(quán),BAFS需建立起審計(jì)制度(對(duì)董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層進(jìn)行審計(jì)）,BAFS需建立五條順暢的信息控制渠道，保證分子公司的各類信息都能及時(shí)傳遞到母公司,信息控制的主要目的是保證子公司運(yùn)營(yíng)信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到母公司，以便母公司分析、評(píng)價(jià)、監(jiān)督分子公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng) 建議建立管理者定期述職制度、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告制度、重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告制度以及突出事件報(bào)告制度。明確規(guī)定分子公司的管理信息傳遞的內(nèi)容、渠道、方式、時(shí)限 建議BAFS加快信息平臺(tái)建設(shè)，提高信息傳遞、處

12、理的速度和質(zhì)量,說(shuō) 明,信息控制渠道,一、管理者定期述職制度,二、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度,三、經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告制度,四、重大專項(xiàng)事務(wù)報(bào)告制度與重大突發(fā)事件報(bào)告制度,導(dǎo)讀,母子公司管理體系設(shè)計(jì)報(bào)告 母公司職能定位 母子公司管理控制體系設(shè)計(jì) 母子公司管理相關(guān)制度,在明確了對(duì)子公司管理和控制重點(diǎn)后，就需要通過(guò)一系列的管理制度將其轉(zhuǎn)化為日常的行為準(zhǔn)則,計(jì)劃 戰(zhàn)略計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 財(cái)務(wù)預(yù)算 組織 外派人員管理 領(lǐng)導(dǎo) 管理手冊(cè) 控制 母子公司管理 重大經(jīng)營(yíng)決策管理制度,前期,經(jīng)營(yíng),投資管理 法律事務(wù) 公司章程 附則 股東協(xié)議 董事會(huì)規(guī)則,根據(jù)公司對(duì)子公司的管理要求，規(guī)范相關(guān)的法律文本,標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)的文件，有利于對(duì)子

13、公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行指導(dǎo),投資管理制度規(guī)范了公司對(duì)外投資行為，為公司資產(chǎn)保值增值打下了基礎(chǔ),明確并規(guī)范公司對(duì)外投資項(xiàng)目審批程序 建立健全投資檔案： 項(xiàng)目可行性分析 項(xiàng)目計(jì)劃書(shū) 投資項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告 財(cái)務(wù)審計(jì)報(bào)告 其它法律文件 投資后項(xiàng)目?jī)r(jià)值評(píng)估,投資管理層級(jí),董事會(huì) 最高決策機(jī)構(gòu) 投資與發(fā)展委員會(huì) 研究投資規(guī)劃、審議投資計(jì)劃 審議投資管理辦法年度投資總結(jié) 研究對(duì)外投資管理、經(jīng)營(yíng)中的重大問(wèn)題 總經(jīng)理 領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部、下屬公司工作 規(guī)劃經(jīng)營(yíng)部 策劃、擬定公司對(duì)外投資管理體制和管理辦法 擬定公司對(duì)外資本投資總體規(guī)劃、年度對(duì)外投資計(jì)劃 對(duì)外投資的可行性報(bào)告 審定投資所涉及到的合同、協(xié)議 草擬對(duì)外投資總結(jié)

14、報(bào)告 財(cái)務(wù)部 投資收益等財(cái)務(wù)指標(biāo)上進(jìn)行分析、研究、論證工作，從投資項(xiàng)目的實(shí)施是否能夠?yàn)楣镜墓蓶|帶來(lái)附加價(jià)值方面進(jìn)行判斷并出具財(cái)務(wù)可行性報(bào)告 子公司 提出投資項(xiàng)目,董事會(huì),規(guī)劃經(jīng)營(yíng)部,投資與發(fā)展委員會(huì),總經(jīng)理,財(cái)務(wù)部,子公司,計(jì)劃管理是實(shí)現(xiàn)子公司經(jīng)營(yíng)中事前控制的有效手段,明確戰(zhàn)略計(jì)劃制訂、審批和管理的部門 子公司承擔(dān)的職責(zé) 明確公司及子公司如何制訂戰(zhàn)略計(jì)劃,戰(zhàn)略計(jì)劃,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,財(cái)務(wù)預(yù)算,明確經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理和組織體系 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃如何編制 計(jì)劃指標(biāo)管理 計(jì)劃執(zhí)行情況的檢查與考核,明確預(yù)算的組織體系 預(yù)算編制的要求和方法 預(yù)算執(zhí)行、控制與分析 預(yù)算的考核評(píng)價(jià),戰(zhàn)略計(jì)劃制訂,戰(zhàn)略計(jì)劃分為三部分： 戰(zhàn)略規(guī)劃

15、、中期規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及短期預(yù)算 戰(zhàn)略規(guī)劃：明確公司發(fā)展的宗旨、動(dòng)力及使命 （5-10年） 中期規(guī)劃：對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的進(jìn)一步細(xì)化，主要分析公司是否能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，各種戰(zhàn)略能實(shí)現(xiàn)包含哪些目標(biāo)、什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)什么樣的目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的資源和能力等 （3-5年） 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和短期預(yù)算：近期完成的任務(wù)達(dá)到的目標(biāo)，使用的手段（1年）,戰(zhàn)略計(jì)劃的監(jiān)督執(zhí)行部門是規(guī)劃經(jīng)營(yíng)部 下屬單位每月上報(bào)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、述職報(bào)告、財(cái)務(wù)報(bào)告等都是考核戰(zhàn)略計(jì)劃是否完成的重要依據(jù) 戰(zhàn)略計(jì)劃完成與否做為下屬單位管理人員重要考核項(xiàng),經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂流程,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分為：年度、季度、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司的總體計(jì)劃進(jìn)行層層分解制

16、訂 季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是根據(jù)公司年度、季度計(jì)劃；本單位年度計(jì)劃；本單位上季度計(jì)劃完成情況分解得來(lái) 月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是根據(jù)公司年度、季度、月度計(jì)劃；本單位年度、季度計(jì)劃；本單位上月計(jì)劃完成情況分解得來(lái),經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定后，公司（子公司董事會(huì)）與各單位管理人員簽訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)（明確考核指標(biāo)） 各單位每月上報(bào)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況 規(guī)劃經(jīng)營(yíng)部每季度對(duì)子公司計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成結(jié)果，做為子公司管理人員績(jī)效考核重要項(xiàng),計(jì)劃制訂的時(shí)間,公司每年8月中旬下達(dá)分解后的分子公司目標(biāo) 分子公司每年10月1日前上報(bào)年度計(jì)劃和預(yù)算 經(jīng)過(guò)反復(fù)溝通修改，分子公司年度計(jì)劃和預(yù)算于11月1日前定稿 規(guī)劃經(jīng)營(yíng)部會(huì)同財(cái)務(wù)部于12月1

17、日前完成公司總年度計(jì)劃和預(yù)算 董事會(huì)于每年12月中旬前完成對(duì)計(jì)劃和預(yù)算的審批 計(jì)劃和預(yù)算審批后下達(dá)，分子公司于新年1月開(kāi)始執(zhí)行計(jì)劃和預(yù)算 規(guī)劃經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行,BAFS公司年度目標(biāo),BAFS年度目標(biāo)分解為分子公司目標(biāo),分子公司根據(jù)目標(biāo)編寫(xiě)年度計(jì)劃和預(yù)算,匯總編寫(xiě)B(tài)AFS總年度計(jì)劃和預(yù)算,董事會(huì),規(guī)劃經(jīng)營(yíng)部/財(cái)務(wù)部,分子公司,1,2,3,審批,通過(guò),不通過(guò),下達(dá)、監(jiān)督執(zhí)行,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理委員會(huì),審批,通過(guò),不通過(guò),有了明確的公司戰(zhàn)略和計(jì)劃，需要組織相應(yīng)的人員去完成相應(yīng)的計(jì)劃,外派人員的任職資格 外派人員的任免程序 外派人員的工作職責(zé) 外派人員的薪酬福利 外派人員的述職與績(jī)效考核 外派人員的指導(dǎo)與

18、支持 外派人員的獎(jiǎng)懲 外派人員的職業(yè)操守 外派人員的述職標(biāo)準(zhǔn),在子公司中，大部分工作人員是從子公司所在地進(jìn)行公開(kāi)招聘的人員，為了保證公司的管理思想、企業(yè)文化及好的經(jīng)營(yíng)管理模式有效的傳達(dá)到子公司，并保證公司股東權(quán)益的有效實(shí)現(xiàn)，公司對(duì)子公司的部分管理人員采取從公司選派的方式,兼職外派人員的工作職責(zé),兼職外派董事,兼職外派董事,出席子公司的董事會(huì)，按照子公司章程規(guī)定的議事方式和表決程序，對(duì)公司章程所規(guī)定的各項(xiàng)重大事宜行使表決權(quán)。 董事會(huì)會(huì)議召開(kāi)前，與公司的總經(jīng)理和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)就對(duì)董事會(huì)決策事項(xiàng)達(dá)成一致，代表公司的利益出席董事會(huì)會(huì)議；會(huì)議結(jié)束后，將會(huì)議各項(xiàng)決議向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)； 對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理、執(zhí)行董事會(huì)

19、會(huì)議決議情況進(jìn)行檢查，確保公司在子公司的權(quán)益； 按規(guī)定履行向公司信息通報(bào)職責(zé)。,列席參加子公司董事會(huì)會(huì)議，按照子公司章程規(guī)定的議事方式和表決程序，對(duì)企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)決策和投資決策行使監(jiān)督權(quán)和建議權(quán)； 檢查公司財(cái)務(wù)狀況，對(duì)子公司董事、總經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員履行職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)和子公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；當(dāng)董事、總經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員的行為損害公司的利益時(shí)，提請(qǐng)其予以糾正，必要時(shí)向股東會(huì)、公司或國(guó)家有關(guān)主管機(jī)關(guān)報(bào)告； 按規(guī)定履行向公司信息通報(bào)職責(zé)。,兼職外派人員信息通報(bào),提交材料：包括子公司的董事會(huì)會(huì)議紀(jì)要；子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃； 外派子公司的產(chǎn)權(quán)代表（董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)和董事）每月向公司總經(jīng)理辦公會(huì)

20、匯報(bào)子公司的主要銷售經(jīng)營(yíng)情況及重要事項(xiàng)。綜合管理部負(fù)責(zé)組織、安排，并做好相關(guān)記錄。 重大事項(xiàng)匯報(bào)：下列事項(xiàng)屬公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重大事項(xiàng)，外派董事須在決策前至少10個(gè)工作日以書(shū)面或口頭形式向公司總經(jīng)理辦公會(huì)報(bào)告（同一公司多名董事的可委托1人）： 向其它企業(yè)（含境內(nèi)、境外）投資、參股、控股或設(shè)立分支機(jī)構(gòu)； 任職公司注冊(cè)資本的增減，經(jīng)營(yíng)范圍的變更； 任職公司可能發(fā)生合并、分立、破產(chǎn)、解散以及被收購(gòu)； 任職公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、投資計(jì)劃、利潤(rùn)分配方案、股東權(quán)益損失、重要人事變動(dòng)等須提交企業(yè)董事會(huì)或股東大會(huì)決議的事項(xiàng)； 股東與任職公司之間的借貸款或?yàn)槠渌髽I(yè)提供借貸款擔(dān)保； 人民幣5萬(wàn)元以上的向社會(huì)團(tuán)體或關(guān)聯(lián)

21、單位等提供的各類捐款、贊助； 外派人員認(rèn)為有必要報(bào)告的其它重大事項(xiàng)。,兼職外派人員的薪酬福利、考核,根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定，外派兼職人員原則上都不得在兼職崗位享受薪酬福利待遇，只在本職崗位享受。 根據(jù)子公司董事會(huì)決定可以給予公司兼職外派人員合理范圍內(nèi)的交通補(bǔ)貼和通訊補(bǔ)貼。,對(duì)外派董事、監(jiān)事的考核指標(biāo)包括在下屬子公司工作職責(zé)履行情況、向公司信息匯報(bào)工作的情況、能力素質(zhì)考核指標(biāo),每年年底綜合管理部組織對(duì)外派董事、監(jiān)事的年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。 綜合管理部組織外派董事、監(jiān)事向考核小組根據(jù)外派董事、監(jiān)事述職標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行述職，考核小組依據(jù)外派董事、監(jiān)事的述職和對(duì)子公司業(yè)務(wù)運(yùn)作了解情況，填寫(xiě)外派董事、監(jiān)事年度考核評(píng)價(jià)表，評(píng)價(jià)

22、外派董事、監(jiān)事的業(yè)績(jī)、潛質(zhì)與能力。,薪酬福利,考核指標(biāo),考核執(zhí)行,兼職外派人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo),公司規(guī)劃經(jīng)營(yíng)部根據(jù)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助、支持把握子公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向和投資策略；從公司日常運(yùn)營(yíng)上提供支持，指出主要運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，提出改進(jìn)建議； 廚政部對(duì)公司日常后廚的標(biāo)準(zhǔn)化管理、技術(shù)管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面提供支持； 采購(gòu)儲(chǔ)運(yùn)部負(fù)責(zé)對(duì)子公司采購(gòu)儲(chǔ)運(yùn)管理提供支持； 財(cái)務(wù)部從子公司完善內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體系方面提供支持； 綜合管理部為子公司選擇合適的人力資源管理政策提供支持。 綜合管理部負(fù)責(zé)外派人員的培訓(xùn)。,外派人員管理制度,外派總經(jīng)理/副總經(jīng)理,財(cái)務(wù)總監(jiān)按照中華人民共和國(guó)公司法有關(guān)規(guī)定和子公司章程行使職權(quán)，貫徹執(zhí)行董

23、事會(huì)決議，嚴(yán)格遵守法律、法規(guī)和財(cái)經(jīng)紀(jì)律。 遵守并執(zhí)行子公司財(cái)務(wù)管理制度。 每月分析子公司的財(cái)務(wù)信息和財(cái)務(wù)管理狀況、就可能存在的重大問(wèn)題及時(shí)向公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人匯報(bào)。 履行向公司信息通報(bào)職責(zé)。,遵照公司章程規(guī)定，履行各項(xiàng)職責(zé) 權(quán)限范圍內(nèi)實(shí)施管理和決策 按規(guī)定履行對(duì)公司信息通報(bào)職責(zé)。,外派財(cái)務(wù)總監(jiān),根據(jù)子公司的崗位要求，完成本職工作； 按規(guī)定履行對(duì)公司信息報(bào)告職責(zé)。,外派中層管理人員,外派人員信息通報(bào),任職公司的董事會(huì)會(huì)議紀(jì)要； 任職公司因違法、違反公司章程或重大經(jīng)營(yíng)失誤造成公司重大損失或危及公司資產(chǎn)安全的情況； 任職公司發(fā)生重大安全事故或人員傷亡情況； 任職公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置、定崗定編、中層

24、管理人員的任免及其它重要文件等。 重要事項(xiàng)匯報(bào)：下列事項(xiàng)屬公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重要事項(xiàng)，外派子公司經(jīng)營(yíng)管理人員（同一子公司多人可委托1人）應(yīng)提前20天以書(shū)面形式向向公司總經(jīng)理辦公會(huì)報(bào)告，重大事項(xiàng)包括： 向其它企業(yè)（含境內(nèi)、境外）投資、參股、控股或設(shè)立分支機(jī)構(gòu)； 任職公司注冊(cè)資本的增減，經(jīng)營(yíng)范圍的變更； 任職公司可能發(fā)生合并、分立、破產(chǎn)、解散以及被收購(gòu)； 任職公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、投資計(jì)劃、利潤(rùn)分配方案、股東權(quán)益損失、重要人事變動(dòng)等須提交企業(yè)董事會(huì)或股東大會(huì)決議的事項(xiàng)； 股東與任職公司之間的借貸款或?yàn)槠渌髽I(yè)提供借貸款擔(dān)保； 人民幣2萬(wàn)元（不含2萬(wàn)元）以上向社會(huì)團(tuán)體或管理單位等提供的各類捐款、贊助； 年

25、度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、投資計(jì)劃部分項(xiàng)目的變更、人民幣2萬(wàn)元以上股東權(quán)益損失、人民幣5萬(wàn)元以上固定資產(chǎn)處置； 任職企業(yè)因違法或經(jīng)營(yíng)決策等原因造成的較大失誤或危及公司資產(chǎn)安全的情況； 任職企業(yè)發(fā)生重大安全、質(zhì)量事故或人員傷亡情況； 外派人員認(rèn)為有必要報(bào)告的其它重大事項(xiàng)。,外派人員的薪酬福利、考核,外派子公司中高層經(jīng)營(yíng)管理人員的薪酬福利待遇統(tǒng)一由子公司基于市場(chǎng)情況和企業(yè)承受能力決定，按照子公司的薪酬福利待遇政策執(zhí)行。 公司根據(jù)實(shí)際，出于管理的需要，要求子公司把外派人員享有的工資現(xiàn)金收入及需要用現(xiàn)金支付的福利保險(xiǎn)等匯到公司指定賬戶上，由公司向外派人員統(tǒng)一發(fā)放。 被派出到北京以外子公司常駐工作的外派管理人員，公司

26、給予異地補(bǔ)貼，異地補(bǔ)貼數(shù)額由公司總經(jīng)理辦公會(huì)決定。,外派人員的薪酬福利,外派子公司總經(jīng)理由董事會(huì)進(jìn)行考核。 外派財(cái)務(wù)總監(jiān)由子公司總經(jīng)理及公司董事會(huì)進(jìn)行考核。 其它人員由子公司總經(jīng)理考核。,外派人員的考核,外派中高層管理人員公司內(nèi)部考核由綜合辦公室進(jìn)行考核。（年度） 業(yè)績(jī)狀況指標(biāo)、向公司信息通報(bào)職責(zé)履行情況、能力素質(zhì) 向考核小組進(jìn)行年度述職，主要匯報(bào)內(nèi)容包括：目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況）、主要業(yè)績(jī)行為分析（成功事項(xiàng)分析、提煉經(jīng)驗(yàn)）、主要問(wèn)題分析（失敗事例分析）、能立提升要點(diǎn)及方法。 考核小組依據(jù)述職及平時(shí)考核記錄，填寫(xiě)外派人員年度考核評(píng)價(jià)表,專職外派人員的獎(jiǎng)懲,獎(jiǎng)勵(lì) 專職外派人員，因子公司

27、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)突出，評(píng)價(jià)優(yōu)良，原則上由任職子公司董事會(huì)給予獎(jiǎng)勵(lì)，表現(xiàn)特別突出的，公司可給予特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。 懲處 外派人員在子公司工作期間，出現(xiàn)侵犯子公司權(quán)益，導(dǎo)致子公司資產(chǎn)流失的情況，不報(bào)告、不制止，或履行職責(zé)中出現(xiàn)重大失誤，公司將酌情給予提請(qǐng)解聘及罰款處分； 外派人員以權(quán)謀私、違法亂紀(jì)、弄虛作假、騙取榮譽(yù)或經(jīng)濟(jì)利益的，公司將區(qū)別情況，給予其退賠、提請(qǐng)撤職等處分；觸犯刑法的，由司法機(jī)關(guān)追究刑事責(zé)任。 外派人員如有以下情形之一，則按照所任職子公司的決定進(jìn)行處理： 違反任職子公司管理規(guī)定被予以免職或其它違紀(jì)處理； 個(gè)人表現(xiàn)或業(yè)績(jī)不佳被子公司淘汰； 勞動(dòng)法規(guī)定的其它應(yīng)予以處罰或辭退的行為。,外派管理人員職

28、業(yè)操守,不得有欺詐行為。外派人員進(jìn)行任何欺詐性的交易活動(dòng)而使公司或所任職子公司蒙受損失，應(yīng)由個(gè)人承擔(dān)責(zé)任。 不得收受賄賂。對(duì)于外派人員利用職務(wù)之便收受他人賄賂的，公司將依法追究其經(jīng)濟(jì)責(zé)任、法律責(zé)任。 不得私自超越崗位權(quán)限處理事務(wù)。下屬子公司可以要求外派人員對(duì)其越權(quán)行為給公司造成的經(jīng)濟(jì)損失如數(shù)賠償，而無(wú)須證明其行為屬于疏忽行為。 不得將個(gè)人置于與公司或下屬子公司的利益沖突之中。 不得為了自身利益而與下屬子公司的業(yè)務(wù)相競(jìng)爭(zhēng)； 不得利用工作之便從下屬子公司的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)中謀取私利； 不得因?yàn)閭€(gè)人利益與下屬子公司內(nèi)的任何機(jī)構(gòu)發(fā)生業(yè)務(wù)往來(lái)關(guān)系。 外派人員有義務(wù)保守公司和子公司的各項(xiàng)商業(yè)秘密，在任何場(chǎng)合不得做

29、出有損公司和子公司形象的行為。,外派人員不宜與子公司其他成員討論本辦法涉及的其在公司的待遇問(wèn)題，以便子公司管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的良好合作。 外派子公司高層管理人員與中層管理人員應(yīng)謙虛謹(jǐn)慎，積極進(jìn)取，遵守任職的子公司管理制度和統(tǒng)一要求，積極維護(hù)子公司形象與合法權(quán)益。 外派子公司高層管理人員與中層管理人員應(yīng)具有大局觀，保持寬廣的胸懷，克服子公司在文化氛圍、辦公環(huán)境方面不足之處，與子公司管理團(tuán)隊(duì)成員一起協(xié)同合作，共同建設(shè)和諧高效的工作團(tuán)隊(duì)。 外派高層管理人員實(shí)行以下回避制度： 不得安排其親屬（含姻親、直系血親、三代內(nèi)旁系血親和近姻親，下同）在所任職子公司辦公室、人事、財(cái)務(wù)和審計(jì)等部門擔(dān)任負(fù)責(zé)人； 不得安排其親屬擔(dān)任子公司的屬