1、a,1,業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施,a,2,1,2,3,ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）Enterprise Resource Planning,MRP(物料需求計(jì)劃)Material Requirement Planning,MRP II(制造資源計(jì)劃)Manufacturing Resource Planning,知識(shí)回顧,a,3,案例-福特汽車(chē)公司北美財(cái)會(huì)部,核心內(nèi)容,內(nèi)容提要,業(yè)務(wù)流程重組的概念,定義,a,4,企業(yè)僵化的主要原因及特征,BPR的案例分析,內(nèi)容提要,企業(yè)實(shí)施ERP之前的必修課-業(yè)務(wù)流程重組,a,5,業(yè)務(wù)流程重組的概念,業(yè)務(wù)流程重組也稱(chēng)為企業(yè)流程再造。 較全面的BPR定義應(yīng)是指通過(guò)資源

2、整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿(mǎn)足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了管理工具的價(jià)值，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化為特征的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)環(huán)境。 企業(yè)流程-企業(yè)為了完成某一項(xiàng)目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的的跨越時(shí)間和空間的邏輯上相關(guān)的一系列活動(dòng)的有序集合。,定義,1,a,6,班尼頓公司過(guò)去的生產(chǎn)流程,班尼頓公司過(guò)去的生產(chǎn)流程,業(yè)務(wù)流程重組的概念,a,7,福特汽車(chē)公司是世界第一大卡車(chē)生產(chǎn)廠家，也是世界第二大汽車(chē)廠商。福特在財(cái)富全球500家按銷(xiāo)售額排名的最大公司中名列第二。 副業(yè)在世界各地30多個(gè)國(guó)家擁有

3、制造、裝配或銷(xiāo)售企業(yè)。福特卡車(chē)與轎車(chē)的銷(xiāo)售網(wǎng)編輯6大洲、200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，經(jīng)銷(xiāo)商超過(guò)15,800家。福特在全球的人力及生產(chǎn)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)員工超過(guò)36萬(wàn)人，在世界各地從事生產(chǎn)、實(shí)驗(yàn)、研究、開(kāi)發(fā)與管理工作。 福特汽車(chē)公司旗下?lián)碛?打著名汽車(chē)品牌系列：福特（Ford）、林肯（Lincoln）、水星（Mercury）、美洲豹（Jaguar）、阿斯頓馬?。ˋston Martin Lagonda Ltd.）、馬自達(dá)（Mazda）、沃爾沃（Volvo）的轎車(chē)部門(mén)。,案例-福特汽車(chē)公司北美財(cái)會(huì)部的BPR,業(yè)務(wù)流程重組的概念,2,a,8,福特汽車(chē)公司是美國(guó)三大汽車(chē)巨頭之一，但是到了20世界80年代初，福特像美國(guó)

4、其他大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)視的挑戰(zhàn)，因而計(jì)劃想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和各種行政開(kāi)支。 位于北美福特汽車(chē)公司有三分之二的汽車(chē)部件需要從外部供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)，需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理工作。當(dāng)時(shí)，公司財(cái)會(huì)部有500多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨賬單的應(yīng)付款項(xiàng)。日本馬自達(dá)公司在福特公司占有22%的股份，而馬自達(dá)汽車(chē)公司做同樣工作的人只有5人。 盡管兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距卻讓福特公司震驚。 福特公司決定對(duì)與應(yīng)付賬款相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重組。,福特財(cái)會(huì)部BPR背景,業(yè)務(wù)流程重組的概念,a,9,原有業(yè)務(wù)流程圖,采購(gòu)部門(mén),采購(gòu)訂單,財(cái)務(wù)部門(mén),付款,供應(yīng)商,貨物,倉(cāng)庫(kù),

5、入庫(kù)單,采購(gòu)訂單,采購(gòu)訂單,采購(gòu)訂單,入庫(kù)單,入庫(kù)單,倉(cāng)庫(kù),倉(cāng)庫(kù),發(fā)票,業(yè)務(wù)流程重組的概念,a,10,重組后的業(yè)務(wù)流程圖,采購(gòu)部門(mén),采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù),中央數(shù)據(jù)庫(kù),電子付款,供應(yīng)商,貨物,倉(cāng)庫(kù),收貨確認(rèn),采購(gòu)訂單,采購(gòu)訂單,采購(gòu)訂單,財(cái)務(wù)部門(mén),業(yè)務(wù)流程重組的概念,a,11,3C理論 (1)顧客（Customer）買(mǎi)賣(mài)雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競(jìng)爭(zhēng)使顧客對(duì)商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對(duì)各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。 (2)競(jìng)爭(zhēng)（Competition）技術(shù)進(jìn)步使競(jìng)爭(zhēng)的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來(lái)越多的跨國(guó)公司越出國(guó)界，在逐漸走向一體化的全球市場(chǎng)上展

6、開(kāi)各種形式的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)威脅加劇。 (3)變化（Change）市場(chǎng)需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式已無(wú)法適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場(chǎng)根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長(zhǎng)時(shí)代增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。,產(chǎn)生背景,業(yè)務(wù)流程重組的概念,3,a,12,表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題,表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對(duì)事物進(jìn)行追根溯源,業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并圍繞業(yè)務(wù)流程展開(kāi)重組工作，業(yè)務(wù)流程是指一組共同為顧客

7、創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。,戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績(jī)提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著地增長(zhǎng)、極大地飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。,業(yè)務(wù)流程重組的概念,4、核心內(nèi)容,a,13,5、BPR的基本原則、組成及目的,業(yè)務(wù)流程重組的概念,a,14,主要程序,6,（3）制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。,業(yè)務(wù)流程重組的概念,a,15,企業(yè)實(shí)施ERP之前的必修課-業(yè)務(wù)流程重組,據(jù)我國(guó)有關(guān)方面調(diào)查，20世紀(jì)80年代，我國(guó)企業(yè)在應(yīng)用MRP系統(tǒng)方面已投資過(guò)80億元人民幣，但是應(yīng)用成功率不到10%，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)

8、的更是寥寥無(wú)幾。,a,16,每個(gè)員工取悅的是自己的“上司”,企業(yè)僵化的特征,職能部門(mén)以專(zhuān)業(yè)劃分，在企業(yè)中形成一個(gè)個(gè)的利益中心,所有員工追求的是“當(dāng)官”,為了加強(qiáng)“內(nèi)部管理”，企業(yè)建立大量制度及審批手續(xù),公文旅行、文牘主義存在于各個(gè)企業(yè),企業(yè)實(shí)施ERP之前的必修課-業(yè)務(wù)流程重組,a,17,BPR對(duì)企業(yè)管理各方面的意義,企業(yè)實(shí)施ERP之前的必修課-業(yè)務(wù)流程重組,a,18,1、ERP實(shí)施簡(jiǎn)介,概括地說(shuō)，ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想，全面地集成了企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策、計(jì)劃、控制與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺(tái)。,ERP的定義,在企業(yè)調(diào)研的基礎(chǔ)之上，運(yùn)用E

9、RP的管理思想輔導(dǎo)企業(yè)改造作業(yè)流程，并通過(guò)培訓(xùn)、模擬運(yùn)行、試運(yùn)行等手段，最終使ERP系統(tǒng)運(yùn)用上線的過(guò)程。,ERP的實(shí)施理念,a,19,2、ERP實(shí)施步驟,ERP實(shí)施步驟,總體規(guī)劃分步實(shí)施,數(shù)據(jù)準(zhǔn)備,原型測(cè)試,設(shè)立專(zhuān)項(xiàng)機(jī)構(gòu),培訓(xùn),系統(tǒng)實(shí)施前后成效對(duì)照,切換,模擬運(yùn)行,a,20,按管理上的急需程度、實(shí)施中的難易程度等確定優(yōu)先次序，在效益驅(qū)動(dòng)、重點(diǎn)突破的指導(dǎo)下，分階段、分步驟實(shí)施,為了順利實(shí)施ERP系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部成立完善的三級(jí)組織機(jī)構(gòu)，即領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目小組和職能小組,通過(guò)培訓(xùn)后，了解了ERP系統(tǒng)能干些什么，再結(jié)合企業(yè)的需求，進(jìn)行適應(yīng)性實(shí)驗(yàn)，來(lái)驗(yàn)證系統(tǒng)對(duì)目標(biāo)問(wèn)題解決的程度，決定有哪些用戶(hù)化的工作，有

10、多少二次開(kāi)發(fā)的工作量,從內(nèi)容上分：ERP理論培訓(xùn)、計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)知識(shí)培訓(xùn)、應(yīng)用軟件使用培訓(xùn)等。從人員上分：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)、項(xiàng)目工作組培訓(xùn)、計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)人員培訓(xùn)和業(yè)務(wù)管理人員培訓(xùn),設(shè)立專(zhuān)項(xiàng)機(jī)構(gòu),總體規(guī)劃，分步實(shí)施,培訓(xùn),原型測(cè)試,2、ERP實(shí)施步驟,a,21,有效實(shí)施ERP一定要投入足夠的人力，重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理、修改和完善工作。,在完成了用戶(hù)化和二次開(kāi)發(fā)后，就可以用企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行模擬運(yùn)行,系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定后，應(yīng)對(duì)一些關(guān)鍵參數(shù)與ERP未上前相對(duì)照,經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試運(yùn)行后，如果沒(méi)有發(fā)生什么異?，F(xiàn)象，就可以把原來(lái)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)拋棄掉。只有這樣，整個(gè)ERP系統(tǒng)才能盡快走出磨合期，完整并獨(dú)立地運(yùn)作下去。,數(shù)

11、據(jù)準(zhǔn)備,模擬運(yùn)行,切換,系統(tǒng)實(shí)施前后成效對(duì)照,2、ERP實(shí)施步驟,a,22,3、ERP實(shí)施成功的關(guān)鍵,全員動(dòng)員+培訓(xùn),數(shù)據(jù)準(zhǔn)備,風(fēng)險(xiǎn)控制,企業(yè)流程重組,一把手工程,a,23,不僅需要企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)親自參與主持，還意味著企業(yè)整個(gè)決策層的參與和各部門(mén)一把手的參與和投入。,1、一把手工程,ERP是對(duì)企業(yè)級(jí)的信息集成，它應(yīng)用到企業(yè)的方方面面，涉及到每個(gè)部門(mén)每個(gè)員工，其包含的全面質(zhì)量管理思想，更要求全體員工的積極參與，各負(fù)其責(zé)。同時(shí)，要分別對(duì)車(chē)間和部門(mén)一把手、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)員、倉(cāng)庫(kù)管理員、財(cái)會(huì)人員等進(jìn)行貫穿于實(shí)施全過(guò)程的培訓(xùn)，,2、全員動(dòng)員+培訓(xùn),3、ERP實(shí)施成功的關(guān)鍵,a,24,ERP作為一種管理

12、信息系統(tǒng)，處理的對(duì)象是數(shù)據(jù)。因此，要求數(shù)據(jù)必須規(guī)范化，也就是必須有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。只有重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理、修改和完善工作，確保數(shù)據(jù)的正確性、完整性和規(guī)范化才能有效實(shí)施ERP。,3、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備,ERP中的信息實(shí)現(xiàn)了最小冗余和最大共享，傳統(tǒng)方法需要幾步或幾個(gè)部門(mén)完成的工作 ，可能在ERP中一次就可以完成。ERP軟件模塊雖然按功能劃分，但是每個(gè)模塊中的應(yīng)用程序并不限定在某個(gè)部門(mén)使用，可以說(shuō)，ERP是面向工作流，而工作流可以因企業(yè)、因時(shí)間而異,4、企業(yè)流程重組,3、ERP實(shí)施成功的關(guān)鍵,a,25,首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)實(shí)施ERP能為企業(yè)帶來(lái)什么，要有較清楚的認(rèn)識(shí)和客觀的期望值。其二，ERP系統(tǒng)內(nèi)容龐大，模塊繁多

13、，模塊間的關(guān)聯(lián)也較復(fù)雜，其實(shí)施周期長(zhǎng)，難度大，相應(yīng)的系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)也很大,5、風(fēng)險(xiǎn)控制,3、ERP實(shí)施成功的關(guān)鍵,a,26,4、ERP實(shí)施步驟圖解,a,27,5、ERP實(shí)施的詳細(xì)步驟解說(shuō),1,2,3,7,4,5,6,a,28,5、ERP實(shí)施的詳細(xì)步驟解說(shuō),需求評(píng)估：對(duì)企業(yè)的整體需求和期望做出分析和評(píng)估,并據(jù)此明確ERP項(xiàng)目成果的期望和目標(biāo)。 項(xiàng)目范圍定義： 在明確企業(yè)期望和需求的基礎(chǔ)上,定義ERP項(xiàng)目的整體范圍。 可行性分析： 根據(jù)項(xiàng)目的期望和目標(biāo)以及預(yù)計(jì)項(xiàng)目的實(shí)施范圍,對(duì)企業(yè)自身的人力資源、技術(shù)支持等方面做出評(píng)估,明確需要為配合項(xiàng)目而采取的措施和投資的資源。 項(xiàng)目總體安排：對(duì)項(xiàng)目的時(shí)間、進(jìn)度、

14、人員等作出總體安排,制定ERP項(xiàng)目的總體計(jì)劃。 啟動(dòng)大會(huì)：安排整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度，為更加快速高效的完成項(xiàng)目的實(shí)施做準(zhǔn)備。,1、ERP項(xiàng)目準(zhǔn)備,a,29,5、ERP實(shí)施的詳細(xì)步驟解說(shuō),2、ERP項(xiàng)目規(guī)劃,a,30,3、安裝培訓(xùn),5、ERP實(shí)施的詳細(xì)步驟解說(shuō),a,31,4、系統(tǒng)實(shí)施,5、ERP實(shí)施的詳細(xì)步驟解說(shuō),a,32,試運(yùn)行,調(diào)整方案,盤(pán)點(diǎn)月結(jié),切換準(zhǔn)備,試運(yùn)行是一個(gè)不夠穩(wěn)定狀態(tài)下的運(yùn)行，實(shí)施顧問(wèn)在及時(shí)對(duì)客戶(hù)運(yùn)行情況進(jìn)行跟蹤，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理。,通過(guò)模擬運(yùn)行發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)原有運(yùn)行方案進(jìn)行修改和調(diào)整,盤(pán)點(diǎn)的時(shí)間點(diǎn)需要合理的把握，可根據(jù)工作量進(jìn)行不同時(shí)點(diǎn)控制或押?jiǎn)翁幚?對(duì)新方案進(jìn)行培訓(xùn)和模擬，月結(jié)后以新方案運(yùn)行,5、系統(tǒng)運(yùn)行,5、ERP實(shí)施的詳細(xì)步驟解說(shuō),a,33,工作安排,項(xiàng)目驗(yàn)收,在試運(yùn)行正常情況下，甩手工賬，使用系統(tǒng)完成作業(yè)，最終通過(guò)一至兩次月結(jié)，完成ERP的實(shí)施過(guò)程,系統(tǒng)上線后，要