1、企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例目 錄第一篇 績(jī)效考核團(tuán)隊(duì)動(dòng)力機(jī)制用人的問(wèn)題解決了，所有的問(wèn)題也就解決了企業(yè)規(guī)模與老板用人績(jī)效考核管理者的緩繩考核與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核的目的韁繩的作用以人為本脫韁之馬沒(méi)有業(yè)績(jī)考核導(dǎo)致混亂公司改革要項(xiàng)“人”最重要用10賺50營(yíng)造干部危機(jī)意識(shí)離不開(kāi)考核第二篇 績(jī)效考核與薪資模式薪資模式基本薪資有兩種含義企業(yè)運(yùn)作中的工作性質(zhì)與分配制度迷茫 評(píng)語(yǔ)法立體考核法情景模擬法與系統(tǒng)仿真PM理論及應(yīng)用方法面談(Interview)方法UQOPI人物比較法自我申報(bào)法減分法生產(chǎn)記錄法標(biāo)準(zhǔn)尺度法配對(duì)比較法第四篇 國(guó)標(biāo)責(zé)任制考核幾個(gè)不同的概念目標(biāo)與績(jī)效績(jī)效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的輸出值組織

2、是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合目標(biāo)管理與目標(biāo)責(zé)任制考核第五篇 國(guó)標(biāo)責(zé)任制考核的指導(dǎo)思想與模型出發(fā)點(diǎn)、過(guò)程與結(jié)果過(guò)程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點(diǎn)過(guò)程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍創(chuàng)造性程度決定浮動(dòng)工資的比例企業(yè)目標(biāo)考核項(xiàng)目的過(guò)程與結(jié)果分析組合考核模型目標(biāo)考核的四大組成部分制定目標(biāo)考核制度必須考慮的問(wèn)題與對(duì)策目標(biāo)考核里的利益捆綁專核工資或浮動(dòng)工資的確定方法目標(biāo)為準(zhǔn)的考核辦法把給分法改為扣分法標(biāo)考核應(yīng)排除“能力考核”標(biāo)考核應(yīng)排除“態(tài)度考核”第六篇 目標(biāo)責(zé)任制考核的實(shí)施策略與步驟實(shí)施策略實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制的幾個(gè)環(huán)節(jié)目標(biāo)責(zé)任制考核項(xiàng)目設(shè)計(jì)要點(diǎn)目標(biāo)考核的震撼力保證措施目標(biāo)制考核易出現(xiàn)的問(wèn)

3、題實(shí)施步驟分析確定目標(biāo)考核指標(biāo)體系制定目標(biāo)考核指標(biāo)體系的原則目標(biāo)責(zé)任制實(shí)施中的漸進(jìn)原則與方案考核結(jié)果的反饋對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)考核執(zhí)行中的誤區(qū)案例一： 公司實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制考核的建議報(bào)告(摘要)案例二： 公司干部目標(biāo)責(zé)任制中浮動(dòng)工資的確定案例三： 公司基本工資與浮動(dòng)工資構(gòu)成第七篇 生產(chǎn)型企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例行政郁業(yè)務(wù)部供應(yīng)部制造部品管部技術(shù)部財(cái)務(wù)部第八篇 生產(chǎn)型企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)實(shí)例工程部品管部制造部財(cái)務(wù)部行政部其他第九篇 貿(mào)易型企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例管理人員 第十篇 貿(mào)易型企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)實(shí)例業(yè)務(wù)部門行政部門第十一篇 企業(yè)目標(biāo)考核之職務(wù)分析實(shí)例有關(guān)說(shuō)明管理人員業(yè)務(wù)人員第

4、十二篇 企業(yè)目標(biāo)考核實(shí)例交期達(dá)成狀況成本狀況質(zhì)量狀況安全狀況質(zhì)量管理體系員工離職率呆料()呆料金額新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)備保養(yǎng)人員紀(jì)律崗位考核獎(jiǎng)水電4()管理費(fèi)用水平損耗率月虧損比率庫(kù)存資金占用率工藝卡模具設(shè)備臺(tái)賬賬、物、卡相符(開(kāi)單規(guī)范)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境管理合格率(批)產(chǎn)品防護(hù)上司考核獎(jiǎng)第一篇 績(jī)效考核團(tuán)隊(duì)動(dòng)力機(jī)制用人的問(wèn)題解決了，所有的問(wèn)題也就解決了問(wèn)題提出一個(gè)企業(yè)可以發(fā)展到多大?你認(rèn)為你的企業(yè)可以做到多大的規(guī)模?什么樣的老板可以把一個(gè)企業(yè)不斷做大而沒(méi)有極限?一個(gè)已經(jīng)把企業(yè)做1000人以上年產(chǎn)值(或銷售額)達(dá)一個(gè)億以上的企業(yè)老板是否可以把他的企業(yè)做到l萬(wàn)人，年銷售額達(dá)幾十個(gè)億呢?企業(yè)的極限到底在哪里?老板的

5、極限和潛力又在哪里?為什么有的企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模就出現(xiàn)瓶頸和止步不前?人的能力和潛能問(wèn)題老板的能力是否有極限?老板的能力是否可以進(jìn)一步開(kāi)發(fā)和提高?老板可否利用別人的能力?老板須有什么樣的能力才能借用別人的能力?怎樣識(shí)別、使用、管理比自己強(qiáng)的人?企業(yè)發(fā)展的幾個(gè)臺(tái)階和瓶頸企業(yè)發(fā)展的臺(tái)階和瓶頸如下圖所示如何從作坊式的工廠發(fā)展為小型的公司管理。小公司管理向中型公司的過(guò)渡。中型公司向大型公司的過(guò)渡。大型公司與集團(tuán)化。老板的幾種能力做事的能力、事必躬親的能力。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)能力。 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人物的教練、顧問(wèn)、輔導(dǎo)能力。業(yè)務(wù)能力領(lǐng)導(dǎo)能力用人能力做事的能力自己做事好團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力自己做事并帶動(dòng)一群人做事好用人和授權(quán)的能力

6、自己不做事，讓別人去領(lǐng)導(dǎo)一群人做事好說(shuō)明能領(lǐng)導(dǎo)一群人做事，不代表能用人，讓別人去領(lǐng)導(dǎo)一群人做事。讓人做事，而又可讓事情得到控制，用人和授權(quán)的藝術(shù)就極為重要。老板的極限和企業(yè)發(fā)展的極限老板的第三種能力即用人和授權(quán)的能力決定了一個(gè)老板的極限也決定他的企業(yè)的極限。用人和授權(quán)的程度，用人授權(quán)而不失控的能力是可以學(xué)習(xí)和探索的。這個(gè)世界是可知的，但老板的觀念卻是有差別有保守有開(kāi)明的!；自負(fù)和封閉的老板拒絕吸收新的東西，拒絕他人的智慧，一個(gè)人孤軍奮戰(zhàn)?！爸钦咔]必有一失”。學(xué)習(xí)型的心態(tài)，開(kāi)明的思想是一個(gè)老板進(jìn)步的不二法門。一個(gè)房間不能沒(méi)有窗戶或門，否則就會(huì)是封閉和死亡。過(guò)去永遠(yuǎn)是過(guò)去，世界在變化，經(jīng)驗(yàn)可以換

7、得過(guò)去所有的成功，不見(jiàn)得可以換來(lái)未來(lái)的成功。不斷吸收和優(yōu)化自我，是一個(gè)人或企業(yè)抵抗力、免疫力的保證。沒(méi)有人能改變自己的過(guò)去，但每個(gè)人卻都可以改變自己的未來(lái)。你不改變自己便意味著讓別人打垮。不求進(jìn)步，不思進(jìn)取，算不上是企業(yè)家。逆水行舟，茍且偷生者最后的結(jié)果是自身難保。什么叫企業(yè)家一位老板說(shuō)得好：“賺了錢的人并不一定是最聰明的人?！庇绣X并不就等于是企業(yè)家。所有的“成功”或“有錢”在大環(huán)境來(lái)講都是必然的，但對(duì)于個(gè)人而言卻有必然和偶然之分。有的人成功是必然性的，有的人的成功是偶然性請(qǐng)見(jiàn)下圖，對(duì)于偶然性的成功者而言，一旦環(huán)境發(fā)生某些改變，他就會(huì)從原位上掉落下來(lái)，離開(kāi)他的位置。他的位置是不穩(wěn)定的，是暫時(shí)的

8、平衡，潛伏著很大的危機(jī)。只有不斷進(jìn)取、吸收的老板，才能是穩(wěn)定平衡，具有抵抗力的。而只有具穩(wěn)定平衡能力的老板，才能稱為企業(yè)家。向上攀升的企業(yè)家見(jiàn)下頁(yè)圖，在A位駕馭的人員與在B位是完全不同的兩個(gè)層次，在A位領(lǐng)導(dǎo)的可以是執(zhí)行層，而在B位領(lǐng)導(dǎo)的則是干部。由此可見(jiàn)，工作性質(zhì)發(fā)生了很大的變化。這種分析也許你認(rèn)為是多余了，但實(shí)際上卻有很多老板忽略了這一點(diǎn)。隨著從A位到B位，甚至到更高的C位，這種變化的結(jié)果和極限是：老板越來(lái)越從具體的事務(wù)中脫身而出，而變化為人的管理、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)“用人”、“授權(quán)”幾個(gè)字從來(lái)沒(méi)有像這個(gè)時(shí)候那樣變得震撼人心那樣與一個(gè)企業(yè)的生死存亡、事業(yè)成敗致命相關(guān)！結(jié)論一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)的極限決定于其老

9、板能力的極限。一個(gè)老板能力的極限決定于其用人和授權(quán)能力的極限。一個(gè)老板的用人和授權(quán)能力的極限則決定于其利用和發(fā)揮績(jī)效考核機(jī)制的極限。而其利用和發(fā)揮績(jī)效考核機(jī)制的極限又反過(guò)來(lái)受制于其自身的素質(zhì)和開(kāi)明學(xué)習(xí)領(lǐng)悟升華的能力極限。企業(yè)規(guī)模與老板用人小企業(yè)、老板想一手“搞定”的企業(yè)，我們不必去談?dòng)萌说膯?wèn)題；沒(méi)有志向把企業(yè)搞大，反正日子能過(guò)就好，有問(wèn)題到時(shí)再說(shuō)的老板也沒(méi)有必要去說(shuō)用人的問(wèn)題；企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，有的老板還想做大，那就必須要談?dòng)萌说膯?wèn)題。企業(yè)用人的典型狀況有：按組織架構(gòu)分老板一手完成型廠長(zhǎng)代理型：職業(yè)經(jīng)理人型：按“管理跨度指數(shù)”分管理跨度指數(shù)的定義：管理跨度指數(shù)上司工資直接下屬工資的平均值管理

10、跨度指數(shù)與用人風(fēng)格：管理跨度指數(shù)用人類型評(píng)述24放手用人型放手用人、準(zhǔn)合作型48嘗試用人型816不敢放手型1632老子最行型32目中無(wú)人型績(jī)效考核管理者的緝繩問(wèn)題：公司昨天的每周例會(huì)上，兩個(gè)經(jīng)理吵得不可開(kāi)交，正好執(zhí)行總經(jīng)理去“旁聽(tīng)”。到了晚上，執(zhí)行總經(jīng)理請(qǐng)顧問(wèn)去協(xié)助他的助理廠長(zhǎng)那個(gè)例會(huì)的主持人，并希望為相關(guān)開(kāi)會(huì)的部門主管設(shè)定每周工作報(bào)告表格，以便使會(huì)議正規(guī)化。顧問(wèn)的部分回答如下：其實(shí)問(wèn)題的癥結(jié)不在開(kāi)會(huì)本身，而在相關(guān)工作的績(jī)效沒(méi)有同利益真正掛上鉤。如果工作業(yè)績(jī)同利益有掛鉤，那么在問(wèn)題發(fā)生的當(dāng)時(shí)，這些人就早應(yīng)該吵起來(lái)了，哪里還用等到開(kāi)會(huì)的時(shí)候。利益不掛鉤的結(jié)果是平時(shí)他們都不太在意認(rèn)為不必過(guò)于認(rèn)真，

11、等到開(kāi)會(huì)的時(shí)候，主管責(zé)罵、追究起來(lái)，才找到一個(gè)別部門的問(wèn)題作為理由，以削弱主管罵他的力度和氣勢(shì)。這樣的結(jié)果是部門之間互相推諉、互相指責(zé)，傷了和氣。正像一位總經(jīng)理所說(shuō)的：“最后是他們誰(shuí)都沒(méi)有措，倒是錯(cuò)在老板您這里”。這雖是句笑話，但其中的道理卻是千真萬(wàn)確的：部屬之間的混亂，責(zé)任當(dāng)然在上司身上。在利益不掛鉤的時(shí)候，吵歸吵，相關(guān)的人卻未必真的“當(dāng)真”和“認(rèn)真”：事后卻往往沒(méi)有結(jié)果。正如執(zhí)行總經(jīng)理所說(shuō)：“吵完了，會(huì)也結(jié)束了，然后大伙回家吃午飯。”當(dāng)利益不會(huì)受到影響的時(shí)候，人心就會(huì)得寸進(jìn)尺，去“要面子”、“要架子”了。主管罵下來(lái)會(huì)沒(méi)面子，于是就找理由狡辯，這理由一出來(lái)，勢(shì)必踩到另外一個(gè)人的尾巴，另外一個(gè)

12、人也有“面子”，于是，或者反唇相譏或者把“戰(zhàn)火”燒到另一位主管那里去，其結(jié)果便是，混亂局面出現(xiàn)了。吵的原因是主持人要有仲裁要把主持人的權(quán)威和判斷力拿出來(lái)，在一些亂出招的人剛出招的那一瞬間就把他制住。有了這個(gè)判斷力和權(quán)威，與會(huì)人員才會(huì)對(duì)事情本身有清醒的認(rèn)識(shí)，憑著準(zhǔn)確的判斷力和相關(guān)人員的清醒認(rèn)識(shí)，錯(cuò)者便無(wú)法混水摸魚即便是經(jīng)濟(jì)利益尚未掛鉤，但眼前的利益(“面子”挨一頓臭罵)就已經(jīng)不保。此種情況多來(lái)它幾次，一幫人就會(huì)老實(shí)多了。從這里看到，如果說(shuō)目標(biāo)考核等同利益掛鉤的方法叫做制度管理的話，那么，這種憑主管的判斷、仲裁，按正確的做事風(fēng)格為依據(jù)的斥責(zé)、批評(píng)則可以說(shuō)是一種文化管理的方法了。同利益掛鉤的方式，可

13、以讓相關(guān)人員自動(dòng)、主動(dòng)去找到相互之間的共同利益和分界線。比如制造部門的交期達(dá)成率，在目標(biāo)考核制度上本來(lái)就不會(huì)把供應(yīng)部供料不及時(shí)(供料及時(shí)率)造成的困擾排除在外。這個(gè)制度是確定不變的，于是制造部門就沒(méi)必要再去抱怨供應(yīng)部而會(huì)是盡力去幫助和監(jiān)督供應(yīng)部，以免大家受損?？己伺c企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的成功與進(jìn)步，可以說(shuō)是每個(gè)從業(yè)人員的成功與進(jìn)步的總和。從業(yè)人員的大功與進(jìn)步在于經(jīng)營(yíng)者充分利用他們的知識(shí)和技能，還要充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造性、積極性、意志力和潛在的能力?？己说淖饔每己伺c激勵(lì)員工：凡是追求上進(jìn)的員工，其內(nèi)心都渴望企業(yè)對(duì)自己進(jìn)行考核，即便有時(shí)候自己做得并不出色。所以靈活地應(yīng)用考核，可以把員工潛在的工作熱情激

14、發(fā)出來(lái)，從而促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。考核與用人：發(fā)現(xiàn)人才、因人而用?！叭瞬啪驮谀愕纳磉?，必須善于從企業(yè)內(nèi)部尋找良將“王永慶考核與企業(yè)控制：通過(guò)考核，是企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)分支統(tǒng)一步伐，形成“抱團(tuán)打天下”之勢(shì)。松下的人事革命實(shí)行新的干部考核標(biāo)準(zhǔn)：減少評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)級(jí)別，拉大考核結(jié)果差距。采用量化的人事考核標(biāo)準(zhǔn)。推行實(shí)績(jī)主義招聘制(資格制和招聘制的結(jié)合，論功主義和能力主義相結(jié)合?？?jī)效考核的目的績(jī)效考核的目的可能有很多，諸如：定選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)。保證雇用到合適的員工。合理的配置人員。做好人力資源規(guī)劃。發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問(wèn)題。幫助員工改進(jìn)工作。有效地進(jìn)行薪資和人員變動(dòng)管理。保證員工的努力和企業(yè)的目標(biāo)一致。但是，換個(gè)角度看

15、，集中到一個(gè)點(diǎn)上，則是： 每個(gè)部門，每個(gè)管理者個(gè)人都要有明確的績(jī)效指標(biāo)。 管理人員的工資砍成兩段，其中一段由績(jī)效指標(biāo)決定。 透過(guò)此手段確保管理人員達(dá)成其職責(zé)范圍內(nèi)好的績(jī)效，從而達(dá)成公司的高效運(yùn)作。韁繩的作用各級(jí)管理人員缺少明確的考核項(xiàng)目和定量指標(biāo)，工作績(jī)效與工資收入無(wú)法直接有效地掛鉤，導(dǎo)致在矛盾沖突出現(xiàn)時(shí)不能持一種正確和積極配合的工作心態(tài)。很多事情就變得做也行、不做也行、信馬由韁，最后的結(jié)果是“理不出頭緒來(lái)”！以人為本績(jī)效考核是工具，核心干部是源頭，不要以為績(jī)效考核是企業(yè)管理的全部。一個(gè)企業(yè)里所有資源只有一個(gè)人那個(gè)“大寫的人”才是活的因素?？?jī)效考核只是企業(yè)管理兩大系統(tǒng)中的一個(gè)系統(tǒng) 即制度管理的

16、一部分，高級(jí)管理者的觀念起著很大的制約作用。觀念和能力是一個(gè)人的左右手，制度和文化則是車輪。好的制度和文化來(lái)自于正確的觀念，人是制度的源頭。把一種正確的做事風(fēng)格體現(xiàn)出來(lái)形成好的制度和企業(yè)文化，這是高層領(lǐng)導(dǎo)人的核心工作。能力則是指把這些變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，從正確的觀念出發(fā)，建立起良好有效的制度和良性健康的企業(yè)文化。企業(yè)大了，“人心倒退”，很多人認(rèn)為跟不是老板的廠長(zhǎng)干沒(méi)有收獲，跟老板則心里踏實(shí)，原因是作為核心干部的廠長(zhǎng)們?nèi)鄙偈跈?quán)或缺少領(lǐng)導(dǎo)力。高層干部的一個(gè)仲裁，表面看起來(lái)已經(jīng)把當(dāng)前的問(wèn)題解決，而實(shí)際上含有錯(cuò)誤觀念的仲裁卻恰恰又種下了后遺癥的種子。錯(cuò)誤的不夠清晰、正確的觀念作出錯(cuò)誤的政策：有些政策是似是而非的

17、。似是而非的政策，含有不正確觀念的政策多了以后。就會(huì)形成政策的泥潭，其結(jié)果是：有制度，但仍然是混亂不止。政策有錯(cuò)誤的時(shí)候，制度也不一定就是美麗的詞匯。由著錯(cuò)誤的觀念，制度本身就可能含有毒索。制度和文化需要建設(shè)，需要時(shí)間，需要通過(guò)高層干部、核心干部在管理事務(wù)糾紛中的正確仲裁，正確的表?yè)P(yáng)與斥責(zé)等等。問(wèn)泉哪得清如凈，為有源頭活水來(lái)：高層干部的作用是不容忽視的。脫韁之馬沒(méi)有業(yè)績(jī)考核導(dǎo)致混亂管理實(shí)際上是一個(gè)“理順”的問(wèn)題，某些工段或車間的交期達(dá)成率可能是80%，也可能是67%，這沒(méi)有問(wèn)題，既然可以達(dá)到這個(gè)百分比，說(shuō)明整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)在技術(shù)上是沒(méi)有問(wèn)題的，也就是說(shuō)既然80(或67)可以達(dá)到，那么我們就一定有辦

18、法讓它達(dá)到90或95，生產(chǎn)無(wú)非像一條河流，哪個(gè)地方窄，我就加大力度，在哪個(gè)地方挖寬。以烤涂車間為例：如果是手噴太慢，可加多一個(gè)手噴，若是磷化工序中的酸洗太慢，可考慮加重藥劑量，或再建一個(gè)酸洗池，只要用一份數(shù)據(jù)報(bào)告讓你看到：加多一個(gè)池是合算的。這就是最好的選擇，此外別無(wú)選擇。也許你會(huì)說(shuō)是供應(yīng)部的問(wèn)題，那我再與你去理順供應(yīng)部的問(wèn)題。供應(yīng)部供料真的不及時(shí)嗎?是哪些料不及時(shí)?這些料的采購(gòu)周期分別是多少天?有沒(méi)有一個(gè)一覽表(也就是有沒(méi)有一個(gè)“游戲規(guī)則”?)，你的請(qǐng)購(gòu)申請(qǐng)有按采購(gòu)周期提前嗎?我從供應(yīng)部就看到你們的人，中午寫出請(qǐng)購(gòu)單下午就要紙箱的情況，你怎么講?OK，就算是供應(yīng)部真的不行，常常不能依采購(gòu)周期

19、買回東西，那么我們?nèi)ヅc供應(yīng)部溝通好了：不妨問(wèn)供應(yīng)部經(jīng)理，你的問(wèn)題出在哪里?手下不行嗎?你的哪位手下應(yīng)該換掉呢?要是換掉還不行或他說(shuō)沒(méi)有一個(gè)子下不行的話，這大概就是你給老板建議供應(yīng)部經(jīng)理?yè)Q人的時(shí)候了。公司改革要項(xiàng)“人”最重要貫穿始終的主線：制度十企業(yè)文化其源頭是人。制度：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，規(guī)范的作業(yè)方法，獎(jiǎng)懲與稽核辦法，各就各位，各盡其責(zé)。企業(yè)文化：積極、合作、敬業(yè)、服從。主項(xiàng)目細(xì)項(xiàng)目人才工程與激勵(lì)機(jī)制：基本原則是“利益共享機(jī)制”干部培訓(xùn)與提升在企業(yè)而言，針對(duì)性的、一技之長(zhǎng)的培訓(xùn)是降低干 部成本的有效辦法由培訓(xùn)而得的干部有更好的穩(wěn)定性包含做事風(fēng)格的培訓(xùn)是企業(yè)凝聚力提升的渠道之一由培訓(xùn)專員主導(dǎo)的培訓(xùn)機(jī)

20、構(gòu)可邀一些兼職人員構(gòu)成 教師陣容人才儲(chǔ)備離不開(kāi)培訓(xùn)人力資源管理總原則在框架性的組織部分必須建立“利益共享機(jī)制”：同心同德，合力對(duì)外，如10利潤(rùn)回報(bào)機(jī)制必須認(rèn)識(shí)到：A他們是老板自己 (能力) 的延伸；B忠誠(chéng)的最堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)是“利益共享”；C內(nèi)部“妥協(xié)”是為了進(jìn)攻外部世界；D生生滅滅，成者為王，敗者為寇，一個(gè)持久堅(jiān)固的團(tuán)隊(duì)來(lái)自于“利益共享”；E公司大廈的臺(tái)柱是關(guān)鍵干部群在其余部分必須減少或消除消極1對(duì)立情緒的根源：核算力、法調(diào)整，將管理責(zé)任與工人脫鉤，損耗落實(shí)到個(gè)人，實(shí)現(xiàn)工人收入的100(線性)多勞多得干部部分；人才工程戰(zhàn)略內(nèi)招或人才市場(chǎng)招聘工資策略：工資要有誘惑力，但不是輕易可取得，如燈盤工段主管，

21、500人，可請(qǐng)一位價(jià)值400005000元的干部，但其中可能只有2000元的基本工資，其余為考核工資，這對(duì)目標(biāo)責(zé)任制提出更高要求獎(jiǎng)金作為浮動(dòng)工資的一部分，可以加大目標(biāo)責(zé)任制的力度工人部分：“關(guān)鍵崗位員工管理辦法”加上“損耗落實(shí)到人”人事部門要建立關(guān)鍵崗位及人員的檔案在計(jì)件工資以外應(yīng)有對(duì)策：如評(píng)選“資深員工”、“先進(jìn)個(gè)人”等將管理責(zé)任與工人脫鉤，損耗落實(shí)到個(gè)人，實(shí)現(xiàn)工人收入的l00(線性)多勞多得探討：用“單價(jià)標(biāo)準(zhǔn)工資”或“標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)”哪個(gè)更好目標(biāo)責(zé)任制加強(qiáng)指標(biāo)的量化，核算體系重審保證70直接與公司整體經(jīng)濟(jì)效益有關(guān)(財(cái)務(wù)配合)深化和加強(qiáng)非量化指標(biāo)的稽核和考核，實(shí)事求是，分步達(dá)標(biāo)簡(jiǎn)化考核項(xiàng)目：經(jīng)濟(jì)效

22、益和品質(zhì)執(zhí)行度拉開(kāi)優(yōu)劣間的距離：扣到心痛，獎(jiǎng)得心動(dòng)強(qiáng)化和完善目標(biāo)責(zé)任制：A透明化，事前和過(guò)程中知道自己的結(jié)果；B一體化，除基本工資外，他的收入完全由目標(biāo)責(zé)任制考核決定。拆解“損耗”：不可能做到的部分與其脫鉤，由“審批”程序來(lái)把關(guān)10利潤(rùn)回報(bào)機(jī)制辦法：用干部級(jí)別系數(shù)乘以目標(biāo)責(zé)任制績(jī)效得分 (百分比)來(lái)分?jǐn)?，其總和分?jǐn)?0利潤(rùn)用“獎(jiǎng)金”方式發(fā)放：由公司整體效益好壞確定獎(jiǎng)金幅度功效：為干部隊(duì)伍注入核動(dòng)力干部休息制度調(diào)整觀念和本質(zhì)上須認(rèn)識(shí)到：羊毛出在羊身上，那些無(wú)效的加班、沒(méi)有明確任務(wù)的加班、稽核不到結(jié)果的加班，最多只是變相降低其工資r最后變成“不利于留住有能力的干部”調(diào)整操作上不能操之過(guò)急：A干部加

23、班上的“責(zé)任制”；B崗位不同區(qū)別對(duì)待（續(xù)表）主項(xiàng)目細(xì)項(xiàng)目干部工作生活環(huán)境改善干部宿舍辦公樓干部食堂員工工資次月發(fā)放制度工資次月發(fā)放制度可有一定的留人功能過(guò)分發(fā)揮此(延發(fā))功能會(huì)產(chǎn)生很不好的負(fù)面作用合理化建議獎(jiǎng)勵(lì)辦法確保人人皆知，造勢(shì)：A知道嗎? B有信心嗎?樹(shù)典型、獎(jiǎng)金兌現(xiàn)，讓員工看到合理化建議就在身邊，錢就在身邊配合以“合理化改善方法”培訓(xùn)干部崗位能力需求分級(jí)，關(guān)鍵崗位干部必須水平到位不到位的干部其造成的管理?yè)p失大于其工資不到位的干部讓老板疲于奔命去滅火關(guān)鍵崗位的干部必須水平到位，否則公司將原地踏步或?yàn)l于崩潰，更無(wú)從談發(fā)展與騰飛關(guān)鍵崗位的干部必須嚴(yán)格執(zhí)行“任職資格”制度，在基本素質(zhì)和綜合能力

24、上得到一定保證干部晉升通道透過(guò)一定的制度，讓每個(gè)人都可看到自己的下一步目標(biāo)有進(jìn)取的目標(biāo)可克服目光短視(如吃手下的、假報(bào)表)有管理、有技術(shù)(工程師)、甚至有技師的職位通道，可代替金錢給員工以激勵(lì)。如：形成一種在同一崗位干23年就難免“沒(méi)面子”的氣氛人才儲(chǔ)備非關(guān)鍵崗位于部可由儲(chǔ)備干部頂上，關(guān)鍵崗位干部則必須要有內(nèi)定的代理人人才儲(chǔ)備是干部危機(jī)意識(shí)和干部上進(jìn)心的保證，“巧婦難為無(wú)米之炊”，有了人才儲(chǔ)備，你才能兵來(lái)將擋人才培訓(xùn)做事流程的培訓(xùn)：要有崗位標(biāo)準(zhǔn)教材，有考試做事風(fēng)格的培訓(xùn)：注重企業(yè)文化(做事風(fēng)格)與獎(jiǎng)勵(lì)制度的接口新品開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)辦法公司規(guī)模小的時(shí)候，很多創(chuàng)造性的工作均由老板完成，規(guī)模大了就絕對(duì)不行新

25、產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)顯然不能只靠大老板一人去操心，發(fā)揮眾人力量的方法是新品開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)辦法用l0賺50營(yíng)造干部危機(jī)意識(shí)離不開(kāi)考核事例 美國(guó)通用(GE)公司有“271”制度，即10%的淘汰，20的獎(jiǎng)勵(lì)，70%的中等。 中國(guó)海爾有“三工轉(zhuǎn)換”，即“干部”、“工人”、“臨時(shí)工”依業(yè)績(jī)可以進(jìn)行轉(zhuǎn)換，能者上，弱者下。 不少公司采用“末位淘汰制”。規(guī)則、指標(biāo)先定好，然后拿業(yè)績(jī)說(shuō)話，最后幾位“自行走人”o人因?yàn)樾枰仨毠ぷ?人因?yàn)槌院榷獎(jiǎng)趧?dòng)，人因?yàn)楦鞣N需要才勞動(dòng)。工作有樂(lè)趣，但同時(shí)更有痛苦。 工作之有樂(lè)趣，是因?yàn)樗梢宰屛覀兛吹接酶冻鼋K于可以換來(lái)需求的滿足，看到希望之所在。 工作之有痛苦，乃在于，如果我們不用工作而有

26、所需要的話，那么，我們的工作就沒(méi)有必要那么嚴(yán)格要求，那樣早上八點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)上班我為什么不去旅游或做別的我更喜歡的什么事情呢? 總之，人因?yàn)樾枰仨毠ぷ?，因?yàn)樾枰仨氄J(rèn)真工作。若沒(méi)有需要，那么工作也就沒(méi)必要像制度那么死板，那么沒(méi)有個(gè)性。危機(jī)意識(shí)的功用 對(duì)中國(guó)人性而言，相當(dāng)多的人并不會(huì)把工作本身看做是樂(lè)趣。 中國(guó)人性的敬業(yè)精神，還有待更上一層樓，得過(guò)且過(guò)的思想讓一個(gè)人的效率大打折扣o “置之死地而后生”，生存危機(jī)可以讓人發(fā)揮潛力。投入10%獲得50%干部職務(wù)代理人制度不行者走人稽核隊(duì)伍建設(shè)留下優(yōu)秀人員儲(chǔ)備干部的聘用淘汰落后者、優(yōu)化隊(duì)伍部分干部基本素質(zhì)提高生存危機(jī)、干活的人拼命（某些崗位招聘較高級(jí)的

27、人）拿出結(jié)果來(lái)、結(jié)果導(dǎo)向主動(dòng)積極、自行克服人性弱點(diǎn)點(diǎn)評(píng) 所有的事情都是人做出來(lái)的，只有管理高層才會(huì)知道用人的煩惱。 企業(yè)家、老板要做大，關(guān)鍵就在于組織和建設(shè)團(tuán)隊(duì)。 只有管理高層才知道人的能量和人對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵性和致命性。 效率是生命。同樣一件事，你趕在前面就可以成功，落在后面則不但不能成力。而且等待你的可能就是死亡。因此，投入l0所換取的50也好或30%也好，不只是量上的問(wèn)題，更關(guān)鍵是用錢去買時(shí)間，買效率，從而買得競(jìng)爭(zhēng)力。 現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是好與壞的競(jìng)爭(zhēng)，而是死與活的競(jìng)爭(zhēng)。第二篇 績(jī)效考核與薪次模式績(jī)效考核是從人性的積極性和惰性從薪資模式開(kāi)始才提出來(lái)的，為了后面的討論方便，現(xiàn)在把本書績(jī)效考核的平

28、臺(tái)即薪資模式說(shuō)明如下。薪資模式薪資構(gòu)成的兩種模式 責(zé)任薪資制：SSaKSin X即 薪資責(zé)任薪資獎(jiǎng)罰金 浮動(dòng)薪資制：SSo十即 薪資基本薪資十浮動(dòng)薪資薪資模式的構(gòu)成要素對(duì)比責(zé)任制基本薪參照點(diǎn)不同以崗位職務(wù)的目標(biāo)來(lái)確定以崗位所要求的任職人員的素質(zhì)消滅來(lái)確定對(duì)事對(duì)人對(duì)事的要求對(duì)人的素質(zhì)的要求計(jì)算方式按完成工作的好壞去波動(dòng)按完成工作的好壞另加構(gòu)成要素崗位的難度、崗位對(duì)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)度，市場(chǎng)行情任職人員的素質(zhì)、技能水平、最低用人薪資及市場(chǎng)行情舉例“我可以給你8000元，但做得不好，我可能扣到你一個(gè)子也沒(méi)有”基本薪資有兩種含義A模式：ya=a+kaB模式：yb=b+kbA模式B模式y(tǒng)a=a+kayb=b

29、+kb/2底薪（a）加浮動(dòng)工資（ka）責(zé)任薪（b）加（或減）考核獎(jiǎng)懲浮動(dòng)工資的幅度ka業(yè)績(jī)考核分kb責(zé)任完成情況得分企業(yè)運(yùn)作中的工作性質(zhì)與分配制度為更于企業(yè)管理中的實(shí)際操作，我們按職位和部門來(lái)定它的工作性質(zhì)：創(chuàng)造性 (創(chuàng)新、持久的積累)：總經(jīng)理、業(yè)務(wù)部、技術(shù)部。技術(shù)性 (經(jīng)驗(yàn)，一技之長(zhǎng)，一定的能力素質(zhì))：生管、品管、倉(cāng)管、主管操作性 (操作性、經(jīng)驗(yàn)性) 操作工、作業(yè)員、司機(jī)。結(jié)合分配制度來(lái)看，我們可以看到兩種類型： 拿多少錢，做多少事非創(chuàng)造性。 做多少事，拿多少錢創(chuàng)造性工作。此兩者分別對(duì)應(yīng)于操作工和總經(jīng)理兩種兩極的情形。另外還有一種類型介于此兩者之間：有明確的事可做，但就算做錯(cuò)了，你沒(méi)辦法10

30、0扣回。比如說(shuō)采購(gòu)員、生管員，他犯一個(gè)錯(cuò)誤足夠?qū)е履銚p失幾萬(wàn)美元，而你卻沒(méi)有辦法從他的工資中扣回。對(duì)于操作工人來(lái)說(shuō)，則其造成的損耗和報(bào)廢通常會(huì)要求如數(shù)從其工資中扣回。于是，針對(duì)這三種情況，我們有：創(chuàng)造性股份做多少事拿多少錢+基本工資。技術(shù)性獎(jiǎng)金基本工資o操作性計(jì)件工資拿多少錢做多少事。（計(jì)件工價(jià)低了，還可以不做或少做）綜上可見(jiàn)，只有創(chuàng)造性的，沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)可看其水平，通過(guò)其創(chuàng)造性可以讓工作大為改變的崗位，如總經(jīng)理、執(zhí)行副總等才有必要談到股份，或者才必須考慮股份的問(wèn)題。而對(duì)于一些創(chuàng)造性不大，任務(wù)明確但責(zé)任他卻不能全世的崗位，我們可以采用獎(jiǎng)金的方式。要記住的是：對(duì)于需要?jiǎng)?chuàng)造性的工作崗位，如果說(shuō)沒(méi)有

31、股份的激勵(lì)，那么這些崗位上的人將是沒(méi)有創(chuàng)造性、缺少活力的，企業(yè)將死氣沉沉。底薪和浮動(dòng)工資構(gòu)成上的兩種立場(chǎng)人力資源薪資的制約因素是市場(chǎng)行情有什么樣的能力和素質(zhì)就應(yīng)有什么樣的整體薪資水平，于是：人員測(cè)評(píng) 能力水平 行情價(jià)行情價(jià)由底薪和浮動(dòng)薪構(gòu)成行情價(jià)底薪+浮動(dòng)薪底薪是對(duì)一個(gè)人勞動(dòng)時(shí)間付出的基本肯定，站在個(gè)人的立場(chǎng)，希望底薪越高越好；浮動(dòng)工資則是在公司的立場(chǎng)來(lái)說(shuō)的，為了回避風(fēng)險(xiǎn)，理論上講，公司總是趨向于薪資全由績(jī)效決定。見(jiàn)下圖：現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制模型說(shuō)到績(jī)效考核，當(dāng)然就會(huì)談到激勵(lì)機(jī)制。事實(shí)上，不談激勵(lì)機(jī)制而談績(jī)效考核，那簡(jiǎn)直就是舍本逐末!下面是作者對(duì)企業(yè)所做的一個(gè)整體的激勵(lì)模型，即現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制模型

32、，從中我們可以看到，本書所述的“目標(biāo)考核”在整體的企業(yè)激勵(lì)體系中的位置?，F(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制模型說(shuō)明表決策層、高層（如：總經(jīng)理）執(zhí)行層、底層（如：普通文員、鐘點(diǎn)工）創(chuàng)造性有、高無(wú)、低工作業(yè)績(jī)可否事前預(yù)測(cè)不可以可以付出（事）與獲得（錢）何為先先付出才能談錢，先把事情做好了才能談錢，“做多少事拿多少錢”拿多少錢做多少事過(guò)程是否容易控制決定激勵(lì)方式創(chuàng)造性大，故過(guò)程難以控制，因而強(qiáng)調(diào)結(jié)果過(guò)程容易控制，因而強(qiáng)調(diào)過(guò)程創(chuàng)造性與主動(dòng)性創(chuàng)造性大因而依賴主動(dòng)性大，故采用偏向于結(jié)果反饋的，“利潤(rùn)回饋”的“利益共同體”機(jī)制創(chuàng)造性有大因而采用偏向于過(guò)程控制的、作為“運(yùn)轉(zhuǎn)的投入”的“目標(biāo)考核”機(jī)制責(zé)任區(qū)別動(dòng)用資源的權(quán)力大，是

33、企業(yè)整體責(zé)任的主動(dòng)的擔(dān)當(dāng)者，于是，當(dāng)沒(méi)有利潤(rùn)時(shí)就一定要讓其失去很大一部分可能的收入比較被動(dòng)的參與者，他不關(guān)收你的結(jié)果如何，他在乎的是他已付出了勞動(dòng)，因此，你必須肯定他的工作過(guò)程，對(duì)期過(guò)程給予激勵(lì)考核期間不同“利潤(rùn)回饋”少則半年，多則一年才核算一次作為過(guò)程考核的“目標(biāo)考核”按月份進(jìn)行第三篇 績(jī)效考核的方法績(jī)效考核的類型績(jī)效考核由于時(shí)間、內(nèi)容、目的等的不同，一般來(lái)說(shuō)有以下一些分類：按時(shí)間劃分。可分為定期考核和不定期考核，定期考核又可分為半年期、一年期和兩年期、三年期不等。按內(nèi)容劃分。可分為工作態(tài)度考核、工作能力考核、工作績(jī)效考核、綜合考核等。按目的劃分?？煞譃槔锌己恕x升考核、轉(zhuǎn)正考核、評(píng)審職稱

34、考核、培訓(xùn)考核、對(duì)新員工考核等。按考核對(duì)象劃分?？煞譃閷?duì)員工考核、對(duì)干部考核。對(duì)干部考核，又可分為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部、中層干部、研究開(kāi)發(fā)人員的考核。按考核主體劃分。可分為上級(jí)考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級(jí)考核，以及綜合以上各種方法的立體考核。按考核形式劃分?？煞譃榭陬^考核與書面考核、直接考核與間接考核、個(gè)別考核與集體考核。按考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)方法劃分?？煞譃榻^對(duì)標(biāo)準(zhǔn)考核和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)考核。所謂絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)考核即按同一尺度去衡量相同職務(wù)人員、它可以明確地判斷員工是否符合職位要求以及符合的程度。所謂相對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)即不按統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，而是根據(jù)同一部門或小組內(nèi)部同類人員相互比較作出考核。它可以確定人員的優(yōu)劣順序

35、，但不能準(zhǔn)確地把握員工與職位要求之間的符合程度。分級(jí)法所謂分級(jí)法是指按被考評(píng)員工績(jī)效相對(duì)的優(yōu)劣程度，通過(guò)比較，確定每人的相對(duì)等級(jí)或名次的方法。按照分級(jí)程序的不同，分級(jí)法又可分為以下五種：簡(jiǎn)單分級(jí)法即在全體被考評(píng)員工中挑選出績(jī)效最出色的一個(gè)列于序首，再打出次優(yōu)的列作第二名，直到最差的一個(gè)列于序尾。交替分級(jí)法即找出最優(yōu)者，再找出對(duì)比最鮮明的最劣者，下一步接著找出次優(yōu)者1次劣者、如此循環(huán)程序，由易漸難，績(jī)效中等者較為接近，必須仔細(xì)辨別，直至全部排完為止：范例對(duì)比法此法通常從五個(gè)維度進(jìn)行考評(píng)，即把品德、智力、領(lǐng)導(dǎo)能力、對(duì)職務(wù)的貢獻(xiàn)和體格，作為考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)尺度。每一維度又分為優(yōu)、良、中、次、劣五個(gè)等級(jí)。然

36、后就每一維度的每一等級(jí)，先選出一名適當(dāng)?shù)膯T工作為范例。實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，將每位被考評(píng)的員工和這些范例逐一對(duì)照，按他們與各相應(yīng)范例的近似程度來(lái)給他們?cè)u(píng)出等級(jí)分，算出各維度分?jǐn)?shù)的總和，最后做出該被考評(píng)員工的績(jī)效等級(jí)分類。對(duì)偶比較法此法是將全體員工逐一配對(duì)比較，按照配對(duì)比較中被評(píng)為較優(yōu)的總次數(shù)來(lái)確定等級(jí)名次。這是一種比較系統(tǒng)的程序，但此法通常只考評(píng)總體狀況，不分解維度，也不測(cè)評(píng)具體行為，其結(jié)果也是僅有相對(duì)等級(jí)順序。當(dāng)被考評(píng)人員達(dá)lO人以上時(shí)，對(duì)偶比較次數(shù)太多。其方法也就不可行了。強(qiáng)制分配法此法是按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級(jí)在總數(shù)中所占的比例。例如若劃分成優(yōu)、中、劣三等，則分別

37、占總數(shù)的30、40和30；若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個(gè)等級(jí)，則每等級(jí)分別占10、20、40、20%與10%。然后按照每人績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)?？?jī)效考核量表法此法用得最為普遍，這通常作維度分解，并沿各維度劃分等級(jí)，設(shè)置量表(即尺度)可實(shí)現(xiàn)量化考評(píng)，而且操作也比較簡(jiǎn)單。量表法通常只用純數(shù)字而不附文字說(shuō)明，最簡(jiǎn)單的甚至只列一有均等刻度與分段的標(biāo)尺，令考評(píng)者適當(dāng)勾選就行了。下面以管理人員的工作考核來(lái)介紹工作績(jī)效考核的量表法。一般地，管理人員的工作考核主要從四個(gè)方面，即從管理人的工作能力、工作表現(xiàn)、管理部下的能力及個(gè)人品質(zhì)四大方面來(lái)進(jìn)行測(cè)評(píng)。此項(xiàng)測(cè)評(píng)共28個(gè)小題，應(yīng)根據(jù)每個(gè)人的具體

38、情況加以切實(shí)的考核，很符合的計(jì)4分，還符合的計(jì)3分，最差的計(jì)l0分，依此類推，算出每個(gè)人的最后得分，最高分284l12分，分?jǐn)?shù)越高，得到的考核也越高。管理人員的工作考核表如下：工作考核表低 高工作能力方面01234學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)能力適合新工作、新環(huán)境的能力協(xié)調(diào)能力合作能力所具有的專業(yè)能力（職稱、技術(shù)等級(jí)）解決總是和排除障礙的能力說(shuō)明能力社交能力開(kāi)拓創(chuàng)新能力差 好工作能力方面01234對(duì)公司規(guī)章制度的執(zhí)行對(duì)公司總目標(biāo)的達(dá)成對(duì)其他部門的服務(wù)性報(bào)表按期上交和公文及時(shí)處理成本費(fèi)用開(kāi)支合理性檔案保管少 多管理部下分析01234對(duì)部屬的培養(yǎng)及培訓(xùn)部屬對(duì)其的滿意度對(duì)部下的監(jiān)督管理部下不當(dāng)之處少多部屬的重

39、大過(guò)錯(cuò)少 多個(gè)人品質(zhì)01234準(zhǔn)時(shí)及出勤私生活、家庭生活滿意度品德正直，誠(chéng)實(shí)可靠性責(zé)任性多少工作態(tài)度、主動(dòng)性應(yīng)向上級(jí)匯報(bào)而未匯報(bào)次數(shù)不良嗜好職業(yè)道德差好專家評(píng)定法與強(qiáng)制選擇法強(qiáng)制選擇法原是美國(guó)部隊(duì)為考評(píng)軍官的績(jī)效設(shè)計(jì)的，現(xiàn)已被引進(jìn)了企業(yè)界。它主要著眼于盡量避免考評(píng)心理因素?fù)饺胨斐傻钠?。此法把描述各種績(jī)效狀況的大量陳述句分成46句組成的單元，每一單元中的那些句子描述的都是績(jī)效中同一方面的情景。有的單元中的各句看上去全具褒意，但其中其實(shí)只有大約半數(shù)的才真正與所考評(píng)的維度有關(guān)；考評(píng)者參照被考評(píng)者狀況，與這些句子逐條對(duì)比勾選；但既然句子虛實(shí)參半，個(gè)人偏見(jiàn)便難施其技了。專家評(píng)定法即根據(jù)事先確定的一系

40、列評(píng)語(yǔ)，把考核對(duì)象與其中的評(píng)語(yǔ)進(jìn)行對(duì)照得出初步結(jié)論，再把這些結(jié)論綜合起來(lái)，最后作出考核的方法。這種方法不管被考核者如何千差萬(wàn)別，都要一視問(wèn)仁地利用評(píng)語(yǔ)逐條進(jìn)行對(duì)照，并得出強(qiáng)制性的結(jié)論。強(qiáng)制選擇法的考核表是把若干條評(píng)語(yǔ)編成一組，見(jiàn)每組中不包括同性質(zhì)、同系列的評(píng)語(yǔ)，然后再把這些評(píng)語(yǔ)匯集起來(lái)構(gòu)成的，具體格式如下表所示：強(qiáng)制選擇法考核表評(píng)語(yǔ)組內(nèi) 容準(zhǔn)確不準(zhǔn)確評(píng)語(yǔ)組內(nèi) 容準(zhǔn)確不準(zhǔn)確 業(yè)務(wù)知識(shí)非常豐富 缺乏忍耐力 領(lǐng)導(dǎo)能力很強(qiáng) 經(jīng)常敷衍工作 對(duì)于下屬非常關(guān)心 忠于職守 以自我為中心 缺乏創(chuàng)造性 有豐富的思想感情 有擔(dān)任中堅(jiān)干部的能力 缺乏注意力 經(jīng)常不完成任務(wù) 敢于負(fù)責(zé)，從不推卸責(zé)任 基本能完成任務(wù) 幾乎

41、不指導(dǎo)下屬的工作 工作缺乏干勁關(guān)鍵事件法此法需對(duì)每一待考評(píng)員工每人保持一本“績(jī)效考核日記”或“績(jī)效記錄”，由作考察并知情的人(通常為被考評(píng)者直屬上級(jí))隨時(shí)記載。但需要說(shuō)明的是，所記載的事件既有好事(如某日提前多久完成了所分派給他的某項(xiàng)重要任務(wù))，也有不好的事(如某日因違反操作規(guī)程而造成一次重大的質(zhì)量事故)；所記載的必須較突出的、與工作績(jī)效直接相關(guān)的事，而不是一般的、瑣細(xì)的、生活細(xì)節(jié)方面的事；所記載的應(yīng)是具體的事件與行為，不是對(duì)某種品質(zhì)的判定，如“此人是認(rèn)真負(fù)責(zé)的”。最后還應(yīng)指出，事件階記錄本身不是評(píng)語(yǔ)，只是素材的積累；但有了這些具體事實(shí)作根據(jù)，經(jīng)歸納、整理，便可得出對(duì)信的考評(píng)結(jié)論；從這些素材中

42、不難得出有關(guān)被考評(píng)者的長(zhǎng)處與不足，在對(duì)此人進(jìn)行反饋時(shí)，不會(huì)因具有事實(shí)作支持而易于被接受，而從可充實(shí)那些抽象的評(píng)語(yǔ)，并加深被考評(píng)者對(duì)它們的理解，有利于以后的改進(jìn)。評(píng)語(yǔ)法評(píng)語(yǔ)法是一種最常見(jiàn)的以一篇簡(jiǎn)短的書面鑒定來(lái)進(jìn)行考評(píng)的方法?？荚u(píng)的內(nèi)容、格式、篇幅、重點(diǎn)等全由考評(píng)者自由掌握，不存在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。立體考核法文體考核法，一般用于選拔業(yè)務(wù)干部，其具體操作襯以下五個(gè)步驟：在民主推薦(含自我表現(xiàn)推薦)的基礎(chǔ)上，由組織人事部門對(duì)被推薦人進(jìn)行初審。對(duì)初審合格者的素質(zhì)和績(jī)效進(jìn)行綜合考核，與其上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、本人 “四見(jiàn)面”，對(duì)其中重要人物和爭(zhēng)議人物，還要開(kāi)展內(nèi)查外調(diào)，進(jìn)行深入考察，集體評(píng)議，審慎篩選，確定候選人。

43、運(yùn)用指標(biāo)評(píng)定法對(duì)候選人進(jìn)行定性、定量的考核。筆試分為知識(shí)面、專業(yè)知識(shí)、模擬考試和撰寫專題論文四類。面談?dòng)煽己诵〗M對(duì)候選人中通過(guò)上述考核者，進(jìn)行類似論文答辯式的面談，最后提出使用意見(jiàn)和建議。情景模擬法與系統(tǒng)仿真所謂情景模擬，是由美國(guó)心理學(xué)家茨霍恩等人提出的，即學(xué)術(shù)界經(jīng)常提到的考核中心法，就是指根據(jù)被試者可能擔(dān)任的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實(shí)際情況相似的測(cè)試題目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題，用多種方法來(lái)測(cè)評(píng)其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。對(duì)其處理實(shí)際問(wèn)題的能力、應(yīng)變能力、規(guī)劃能力、決策能力、組織指揮能力、協(xié)調(diào)能力等作模擬的現(xiàn)場(chǎng)考核，用來(lái)確定被考核者適宜的

44、工作崗位和具體工作。情景模擬假設(shè)解決方法往往有一種以上的方法，而且測(cè)評(píng)主要是針對(duì)被試者明顯的行為以及實(shí)際的操作，另外還包括兩個(gè)以上的人之間相互影響的作用。由于情景模擬設(shè)計(jì)復(fù)雜，準(zhǔn)備工作時(shí)間長(zhǎng)，費(fèi)用比較高，正確度比較高，因此在員工招聘中僅在招聘高級(jí)管理人員時(shí)運(yùn)用情景模擬。系統(tǒng)仿真有時(shí)又稱為商業(yè)游戲，或者稱為商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)法，仿真游戲法。所謂系統(tǒng)仿真是指在紙上或在計(jì)算機(jī)上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的操作，被試者可以及時(shí)得到反饋信息，以便了解自己的經(jīng)營(yíng)效果，最后以企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益來(lái)反映被試者的心理素質(zhì)和潛在能力的一種方法。一般來(lái)說(shuō)，系統(tǒng)仿真是情景模擬的一種變式，也就是說(shuō)把情景模擬的許多可以數(shù)量化的內(nèi)容搬到計(jì)算機(jī)上采操作。

45、情景模擬可以是只有一個(gè)被試者進(jìn)行，也可以是兩個(gè)或三個(gè)被試者同時(shí)進(jìn)行，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)顯得特別激烈，這樣反映被試者心理素質(zhì)和潛在能力的準(zhǔn)確性也就越高。但是多個(gè)被試者同時(shí)測(cè)試的計(jì)算機(jī)軟件編制比較復(fù)雜。系統(tǒng)仿真可以仿真各種企業(yè)，例如，可以仿真一個(gè)工廠，從計(jì)劃開(kāi)始，采購(gòu)原料、貨款、獎(jiǎng)懲員工、加工生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷。也可以仿真一家商場(chǎng)從進(jìn)貨開(kāi)始，一直到售出為止。系統(tǒng)仿真規(guī)定的經(jīng)營(yíng)管理時(shí)間可長(zhǎng)可短，一般為三至五年，被試者的身份一般是總經(jīng)理或廠長(zhǎng)。通過(guò)系統(tǒng)仿真可以在較短的時(shí)間內(nèi)了解被試者在三至五年中的實(shí)際管理業(yè)績(jī)。為了充分發(fā)揮系統(tǒng)仿真的長(zhǎng)處，克服其短處，我們?cè)诮M織系統(tǒng)仿真時(shí)要注意以下幾點(diǎn)：精心編制好反饋系統(tǒng)，否則系

46、統(tǒng)仿真的效果就不理想。應(yīng)該盡可能計(jì)算機(jī)化，否則時(shí)間太長(zhǎng)，工作量太大。事先向被試者提供有關(guān)的背景材料，否則被試者無(wú)從入手。要規(guī)定操作時(shí)間，根據(jù)難度可以安排在l3小時(shí)之內(nèi)完成。詳細(xì)編制指導(dǎo)語(yǔ)，使每個(gè)被試者都知道系統(tǒng)仿真的基本規(guī)則和怎樣操作計(jì)算機(jī)。系統(tǒng)仿真最困難的一點(diǎn)就是編制計(jì)算機(jī)軟件，一般企業(yè)在員工招聘中運(yùn)用系統(tǒng)仿真，不需要自己編制軟件，可以去購(gòu)買現(xiàn)成的軟件。PM理論及應(yīng)用方法在我國(guó)工業(yè)企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)、事業(yè)單位對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的評(píng)價(jià)多采用上級(jí)對(duì)下級(jí)，下級(jí)對(duì)上級(jí)以及平級(jí)之間的互評(píng)方式，得出的結(jié)果包含很大的主觀性。特別是難以橫向?qū)Ρ?，無(wú)法進(jìn)行單位之間、行業(yè)之間、地區(qū)之間、系統(tǒng)之間的比較，更無(wú)法與其他國(guó)家對(duì)比

47、。如果能有一個(gè)比較成熟的量表，有一把準(zhǔn)確的量尺、便可以進(jìn)行這種較為客觀的測(cè)量，且利于比較。有比較才能發(fā)現(xiàn)差距，才有可能針對(duì)問(wèn)題采取措施，改進(jìn)提高。根據(jù)中科院心理所徐聯(lián)倉(cāng)、陳龍等的篩選，發(fā)現(xiàn)日本大限大學(xué)教授于1964年創(chuàng)立的領(lǐng)導(dǎo)兩職能為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行研究的PM理論對(duì)我國(guó)比較接近。而且三隔教授的研究是對(duì)美國(guó)許多量表加以綜合分析的方法，在一定程度上克服了美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論的局限性，綜合了權(quán)變理論的思想，在分析技術(shù)上了有一定特色。所以就把它選為移植的藍(lán)本。P是績(jī)效(Peformance)的字頭；M是維系(Maintenance)的字頭。前科代表領(lǐng)導(dǎo)為實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)而作的努力，后者是指團(tuán)體維系，指維持強(qiáng)

48、化團(tuán)隊(duì)的機(jī)能。與我們平常所用的兩種評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)相近似：即領(lǐng)導(dǎo)抓工作的業(yè)務(wù)能力和善于團(tuán)結(jié)群眾完成任務(wù)的組織動(dòng)員能力。三隅二不二的PM理論既不是“領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論”，也有別于“領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)論”中把領(lǐng)導(dǎo)分為民主型、專斷型或自由放任型那種簡(jiǎn)單劃分。雖然他也是從P與M兩個(gè)維度上區(qū)分四種主要類型，近似于“領(lǐng)導(dǎo)方格論”，但有區(qū)別的是與情景因素結(jié)合起來(lái)分析。而且在開(kāi)始時(shí)期還進(jìn)行了實(shí)驗(yàn)室的驗(yàn)證。三隅二不二的PM理論有以下一些特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)不是孤立的個(gè)人行為，而是群體內(nèi)的社會(huì)心理現(xiàn)象。力圖對(duì)領(lǐng)導(dǎo)類型的概念進(jìn)行操作化的定義，防止多義性。避免在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)類型的劃分中包含價(jià)值觀的含義，例如一般的看法。民主是好的，專斷是不好的。用這樣的

49、概念來(lái)區(qū)分不同類型的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)引起些誤會(huì)。用PM的概念沒(méi)有“好”與“不好”的問(wèn)題。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)類型的劃分不應(yīng)是雙極式的。要么是民主的，要么是專斷的；要么以關(guān)心員工為中心，要么以抓生產(chǎn)為中心，這種看法不符合實(shí)際管理工作的復(fù)雜情況。三隅二不二的方法是看某領(lǐng)導(dǎo)在與下級(jí)交互作用中兩種職能(PM)發(fā)揮的程度如何?從而把領(lǐng)導(dǎo)者作一個(gè)操作化的分類。在PM方法中，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的自我完善，一般不用于決定是升是降，是去是留的直接依據(jù)。所以在評(píng)價(jià)中更能接近真實(shí)。在PM方法中，由于直接領(lǐng)導(dǎo)下的下屬也給頂頭上司評(píng)價(jià)，所以領(lǐng)導(dǎo)者可以乍到自己對(duì)自己的認(rèn)識(shí)與下級(jí)對(duì)自己的認(rèn)識(shí)有什么差距。對(duì)P職能，三隅二不二認(rèn)為包括兩方面：一是計(jì)劃工作；二

50、是對(duì)完成工作任務(wù)所施加的壓力。主要是考察領(lǐng)導(dǎo)者為提高組織的工作效率、工作效果而作出的努力，M職能是起到強(qiáng)化和維系團(tuán)體的作用。P與M是有一定內(nèi)部聯(lián)系的，而不是毫無(wú)關(guān)系的。PM量表的設(shè)想具有辯證的觀點(diǎn)。例如P職能對(duì)某些動(dòng)機(jī)水平低的被領(lǐng)導(dǎo)者起的作用大，因?yàn)楣ぷ髯サ镁o有一定壓力。但是如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)壓力，又會(huì)引起下屬的緊張感，省相反的效果。P職能是對(duì)下屬的關(guān)懷、體貼，可以在一定程度上解除這種過(guò)度的緊張感，疏導(dǎo)為完成工作任務(wù)時(shí)人與人之間、部門之間的對(duì)立與矛盾。M職能的發(fā)揮給下屬更多的發(fā)言機(jī)會(huì)，參與機(jī)會(huì)，增加團(tuán)結(jié)，從而又有助于P職能的發(fā)揮作用。PM量表使用范圍廣，不僅用在工礦企業(yè)，而且也用于醫(yī)療衛(wèi)生單位、學(xué)校

51、、市政機(jī)關(guān)、政黨團(tuán)體以及家庭個(gè)義系等方面。當(dāng)然在量表的具體項(xiàng)目有所區(qū)分，但總的規(guī)律是一致的，反映出PM量表是測(cè)量了普遍意義的東西。PM量表共61個(gè)項(xiàng)目，其中P(工作績(jī)效)有10個(gè)，M(團(tuán)體維系)有10個(gè)，情景因素省40個(gè)，分為8類，每類5個(gè)。8類因素為：工作激勵(lì)，對(duì)待待遇滿意程度。工廠福利，心理衛(wèi)生，集體工作精神，會(huì)議成效，信息溝通，績(jī)效規(guī)范。最后一項(xiàng)是調(diào)查被測(cè)者對(duì)本量表的意見(jiàn)。PM量表為李克特式量表。每個(gè)項(xiàng)目有五個(gè)評(píng)分等級(jí)。例如問(wèn)題：你對(duì)現(xiàn)任工作感興趣嗎？答案有五種：非常感興趣(5分)，相當(dāng)感興趣(4分)，一般還感興趣（3分）。個(gè)太感興趣(2分)，沒(méi)興趣(1分)。在測(cè)試時(shí)采用團(tuán)體集體回答，圈

52、在選擇的回答代號(hào)上。每個(gè)項(xiàng)目最高分5分，P共10個(gè)項(xiàng)目，最高分為50分，M間此。情景因素每類5頂目，最高分為25分。在統(tǒng)計(jì)時(shí)把自己對(duì)自己的評(píng)分與下屬對(duì)下級(jí)的評(píng)估分別處理，可以對(duì)比。記分方法按百分?jǐn)?shù)計(jì)算其平均分。例如，對(duì)某班長(zhǎng)的評(píng)分情況是：?jiǎn)栴}：你的班長(zhǎng)是否按規(guī)章制度嚴(yán)格要求部下。答1的為0；答2的為17，即有17%的被測(cè)者認(rèn)為某班長(zhǎng)不太嚴(yán)格；答3的67，即有67%的被測(cè)者認(rèn)為某班長(zhǎng)嚴(yán)格地按規(guī)章制度要求部下；答4的為0；答5的為17%，即有17%的被測(cè)者認(rèn)為某班長(zhǎng)按規(guī)章制度要求部下非常嚴(yán)格。假設(shè)本次測(cè)試中共有6人，則該班長(zhǎng)在本題的得分為：1(分)0(人)02(分)6(人)17%3(分)6(人)67+4(分)0(人)05(分)6(人)176(人)(01%17%67017%)19(分)632(分)而在該項(xiàng)目中，設(shè)某班長(zhǎng)為自己的評(píng)分為3，那么就是反映其下屬對(duì)他的評(píng)價(jià)還高于自己的評(píng)價(jià)。如果其自我評(píng)分為4，則說(shuō)明該班長(zhǎng)對(duì)自己估計(jì)偏高。下面將介紹如何分析。在統(tǒng)計(jì)結(jié)果時(shí)，可以P、M的評(píng)分結(jié)果分別列于一個(gè)以M得分為縱坐標(biāo)、以P得分為橫坐標(biāo)的圖上，從M軸上取全廠平均M值作一垂直于M軸的直線，在P軸上取全廠平均P值作一垂直于P軸的直線。這兩線相交，把圖劃分為四個(gè)區(qū)域，如下圖所示：設(shè)有某廠平均