1、“十二五”發(fā)展規(guī)劃,品牌經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)聯(lián)動 打造首都商貿(mào)流通系統(tǒng)服務(wù)商,機(jī)密,公司發(fā)展戰(zhàn)略將引領(lǐng)一商集團(tuán)基于現(xiàn)實資源能力和市場發(fā)展機(jī)會建立具有持續(xù)發(fā)展能力的業(yè)務(wù)組合并實現(xiàn)階段發(fā)展目標(biāo),一商集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括： 一商集團(tuán)戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略目標(biāo) 一商集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合、增長階梯和核心能力的規(guī)劃,一商集團(tuán)戰(zhàn)略,SBU戰(zhàn)略,愿景,業(yè)務(wù)組合,戰(zhàn)略支撐體系,人力資源,目標(biāo),集團(tuán)管控,組織結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略計劃,資產(chǎn)整合,批發(fā),運(yùn)營系統(tǒng),物流配送,零售終端,增長階梯,核心能力,目錄,集團(tuán)發(fā)展愿景,4,圍繞民生用品和都市快速消費(fèi)品，加強(qiáng)流通中間環(huán)節(jié)建設(shè)， 大力發(fā)展批發(fā)、配送及零售業(yè)務(wù)。,品牌經(jīng)營 產(chǎn)業(yè)聯(lián)動,集團(tuán)一體化,打造首都商

2、貿(mào)流通系統(tǒng)服務(wù)商,5,2004 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,戰(zhàn)略態(tài)度,塑造未來 在確定行業(yè)如何運(yùn)作上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，例如： 設(shè)計標(biāo)準(zhǔn) 創(chuàng)造需求,適應(yīng)未來 利用在目前市場上發(fā)現(xiàn)和抓住機(jī)會的高速度和靈活性,保存實力 進(jìn)行充分的投資以便能在該行業(yè)立足，但要避免作出不成熟的決策,面對國內(nèi)流通產(chǎn)業(yè)的發(fā)展格局，一商集團(tuán)需采用比目前相對主動的戰(zhàn)略態(tài)度尋求發(fā)展機(jī)會,一商集團(tuán),保守態(tài)度可能喪失市場份額被競爭對手替代,激進(jìn)態(tài)度風(fēng)險較高,6,一商集團(tuán)的公司發(fā)展戰(zhàn)略包括三個方面的內(nèi)容,核心能力,業(yè)務(wù)組合,模式,區(qū)域,業(yè)態(tài),增長階梯,規(guī)劃目標(biāo)分解,

3、7,到規(guī)劃末期，營業(yè)收入達(dá)到80100億元，實現(xiàn)利潤1.52億元；形成10家左右的規(guī)模較大、主業(yè)突出、競爭能力強(qiáng)、發(fā)展均衡、集團(tuán)控股經(jīng)營的核心企業(yè)，在首都商貿(mào)流通領(lǐng)域占據(jù)相當(dāng)?shù)奈恢谩?業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo),8,站在商業(yè)流通產(chǎn)業(yè)角度，積極擴(kuò)大民生用品的經(jīng)營與服務(wù)，做強(qiáng)做大現(xiàn)代批發(fā)，做深做透都市快速消費(fèi)品第三方城市配送，做優(yōu)做精零售終端,打造全面覆蓋代理分銷（批發(fā)）城市配送（物流）銷售終端（零售）的、三位一體的、系統(tǒng)的一商集團(tuán)商貿(mào)價值鏈。,打造一商集團(tuán)價值鏈，促進(jìn)業(yè)務(wù)流程再造，形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)營,9,戰(zhàn)略/計劃/創(chuàng)新/品牌/文化,信息管理,行政后勤管理,人力資源管理,財務(wù)會計管理,批發(fā)(分銷代理),城市配送

4、,零售終端,規(guī)模降低運(yùn)作成本 國內(nèi)物流市場是一個以成本競爭為主的市場，只有大規(guī)模的企業(yè)才能充分利用規(guī)模效應(yīng)，優(yōu)化資源利用率，尋求更大成本節(jié)省空間,規(guī)模提升渠道影響力 國內(nèi)的商業(yè)批發(fā)（分銷）市場不斷整合，主要批發(fā)企業(yè)的市場控制力越來越大 缺乏規(guī)模的分銷代理企業(yè)會因勢單力薄受到渠道擠壓，從而失去影響力,規(guī)模支持地域覆蓋 只有大規(guī)模的商品種類和物流配送，才能有效保證連鎖終端的區(qū)域覆蓋率，確保市場份額 只有規(guī)?；钠髽I(yè)才能維系龐大的銷售隊伍和巨額門店費(fèi)用,以“打造首都商貿(mào)流通系統(tǒng)服務(wù)商”為核心理念,10,系統(tǒng)整合內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈，運(yùn)用信息技術(shù)，利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)資源優(yōu)勢。,構(gòu)建緊密相關(guān)、體系完整的產(chǎn)業(yè)集群。,實施

5、“品牌經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)聯(lián)動”的經(jīng)營方針,11,11,孵化龍頭企業(yè)，打造龍頭品牌。引導(dǎo)和扶持企業(yè)，建立龍頭企業(yè)的品牌優(yōu)勢，以龍頭品牌企業(yè)為導(dǎo)向，產(chǎn)生增值效益；用分工協(xié)作形成龍頭品牌帶動下的集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢，實踐“筷子理論”，產(chǎn)生產(chǎn)業(yè)聯(lián)動的聚合效應(yīng)。,系統(tǒng)整合內(nèi)部供應(yīng)鏈，構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)集群。運(yùn)用信息技術(shù)，構(gòu)筑價值網(wǎng)，建立知識管理系統(tǒng)，運(yùn)用“小企業(yè)大配套”的概念，有效銜接各業(yè)務(wù)邊界，減少交易成本，讓分散的、零碎的資源產(chǎn)生聯(lián)動，形成產(chǎn)業(yè)化、集團(tuán)化、規(guī)模化，從而提高綜合競爭優(yōu)勢。,強(qiáng)化“集團(tuán)一體化”的管理體系,幫助企業(yè)成長并提高其市場定位，擴(kuò)大市場份額 ，開拓新市場和開發(fā)新業(yè)務(wù)；,通過企業(yè)間的協(xié)作產(chǎn)生協(xié)同效益，進(jìn)行核心

6、知識分享、 聚合討價還價的能力、 戰(zhàn)略性協(xié)同、 提供經(jīng)理人隊伍等；,不斷鼓勵企業(yè)提高營運(yùn)績效，幫助企業(yè)改善營運(yùn)狀況，包括降低成本、提高品質(zhì)和提高獲利水平；,創(chuàng)建并有效利用集團(tuán)總部的資源， 包括品牌、專利資產(chǎn)、商標(biāo) 和與其它企業(yè)的關(guān)系等；,收購和出售企業(yè)、創(chuàng)建新企業(yè)；為企業(yè)重新配置人、財、物、技術(shù)等資源。,財務(wù)目標(biāo),13,CAGR=16.9%,CAGR=16.5%,到2015年，一商集團(tuán)年主營業(yè)務(wù)收入達(dá)到85億元，“十二五”期間年復(fù)合增長率為16.9%。,到2015年，一商集團(tuán)年凈利潤為1.3億元，“十二五”期間年復(fù)合增長率為16.5%。,資本經(jīng)營目標(biāo),14,“十二五”期間，集團(tuán)公司將展開拓寬融

7、資渠道的思路，著力打造上市公司，以大明眼鏡等現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行上市，或通過與已上市企業(yè)的資本重組實現(xiàn)“借殼上市”，以改變目前僅靠銀行貸款的單一融資模式，嘗試進(jìn)入資本市場，為集團(tuán)公司未來的發(fā)展創(chuàng)造條件。,一商集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊,證券市場,IPO，也稱首次公開發(fā)行，是指公司（包括私有公司或公眾公司）在投資銀行等中介機(jī)構(gòu)的幫助下，第一次公開在股票市場向潛在的廣大投資者發(fā)售股份，為開展項目籌集所需要的資金的行為,“殼”就是指上市公司的資格或者上市公司的牌子。買殼上市是指非上市公司通過購買一家上市公司(殼公司)一定比例的股權(quán)或采用其他方式取得上市公司的控制權(quán)，從而取得上市地位，然后通過反向并購，向上市公司注入自己的

8、有關(guān)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，實現(xiàn)間接上市的一種上市方式,IPO,借殼,同時，一商集團(tuán)還需要通過并購活動適度引入外部資源，以提升集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模和實力,以澄清集團(tuán)各項業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略定位為前提，以獲取資源而非購買產(chǎn)值和市場份額為并購導(dǎo)向 充分關(guān)注并購后的資源整合，盡快實現(xiàn)現(xiàn)金流的回升，否則后續(xù)的規(guī)模擴(kuò)張將以損害并購主體的整體競爭力為代價，并可能威脅到整體經(jīng)濟(jì)安全。 建立細(xì)致化的、深入的并購目標(biāo)篩選評估系統(tǒng),外部宏觀行業(yè)環(huán)境要求一商集團(tuán),而成功的并購行動需要,未來的并購行動應(yīng)當(dāng)著眼于從外部嫁接集團(tuán)發(fā)展所需的競爭性資源而非產(chǎn)值和份額的收購，以落實資產(chǎn)輕型化戰(zhàn)略思路 加快整合內(nèi)部資源，拉動整體效益提升，以降低發(fā)展中的風(fēng)

9、險,盡快在自身價值鏈薄弱環(huán)節(jié)，尤其在增長業(yè)務(wù)體系和母子品牌體系兩大環(huán)節(jié)建立起核心競爭優(yōu)勢 在集團(tuán)層面，建立核心競爭優(yōu)勢的途徑是以內(nèi)部資源整合為主，外部資源嫁接為輔,一商的內(nèi)部資源能力結(jié)構(gòu)要求一商集團(tuán),目錄,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展思路,17,一商競爭力,高,低,行業(yè)吸引力,高,批發(fā),零售終端,物流配送,行業(yè)平均增長率,低,培育戰(zhàn)略成長型業(yè)務(wù)，優(yōu)化集團(tuán)整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),原因,發(fā)展建議,業(yè)務(wù)類別,市場增長速度和利潤空間看好 一商已建立戰(zhàn)略切入點，業(yè)務(wù)正處于投入期間，成功的機(jī)遇和風(fēng)險都較大,做優(yōu)做精,零售終端,商品批發(fā) （代理分銷）,做強(qiáng)做大,市場增長速度和利潤空間明朗，具有戰(zhàn)略發(fā)展價值 一商積累了較成熟的運(yùn)作經(jīng)驗

10、,物流配送,做深做透,市場前景較好 已經(jīng)形成了一定的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ) 但是發(fā)展水平還比較低,市場增長速度和利潤空間看好 一商在該領(lǐng)域并沒有競爭優(yōu)勢 作為一商的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的支撐，同時獲取現(xiàn)金流,穩(wěn)步發(fā)展,商業(yè)地產(chǎn) 及酒店等,商業(yè)地產(chǎn),酒店、旅游等其他業(yè)務(wù),集團(tuán)公司業(yè)務(wù)定位,18,多元化業(yè)務(wù)協(xié)同規(guī)劃,19,對未來業(yè)務(wù)的探索和嘗試，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的機(jī)會型特征，通過不斷的嘗試，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的、新的增長點。,一個宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)和有效結(jié)合長、中、短三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關(guān)鍵,即體現(xiàn)了業(yè)務(wù)的協(xié)同,也體現(xiàn)了時間的協(xié)同!,第三層面 零售終端,第一層面 商品批發(fā),對集團(tuán)近期發(fā)展影響重大，應(yīng)確保集團(tuán)的

11、資金資源向該板塊傾斜，努力保持其競爭優(yōu)勢、強(qiáng)化其競爭地位并發(fā)掘出核心業(yè)務(wù)中所有的潛能。,第二層面 物流配送,帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特質(zhì)，表現(xiàn)為追求增加收入和市場份額，同時表現(xiàn)出強(qiáng)烈的機(jī)會型特征，在機(jī)會出現(xiàn)且集團(tuán)資金資源允許的條件下，可考慮擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模。,一商集團(tuán)未來的發(fā)展不應(yīng)采用目前子公司數(shù)目眾多，各自擴(kuò)張的模式，而應(yīng)通過戰(zhàn)略重組的方式來獲取新的成長動力,20,戰(zhàn)略重組,目前子公司數(shù)目較多，各自擴(kuò)張，重復(fù)進(jìn)行網(wǎng)點布局。,業(yè)務(wù)體系不清晰 飽合業(yè)務(wù)往往過多地擠占 資源 有潛力的業(yè)務(wù)得不到資源 支持 整體發(fā)展方向、投資導(dǎo)向 不明,集團(tuán)發(fā)展 乏力,業(yè)務(wù)重新劃分和組合 明確各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 資源優(yōu)先向潛力

12、業(yè)務(wù)傾斜 明確集團(tuán)未來戰(zhàn)略路徑,集團(tuán)獲取 成長動力,分銷代理（批發(fā)）作為集團(tuán)公司的龍頭業(yè)務(wù)，“十二五”期間將以繼續(xù)擴(kuò)大現(xiàn)有的規(guī)模優(yōu)勢為目標(biāo)。,21,分銷代理體系,充分發(fā)揮集團(tuán)公司配送體系和終端零售對批發(fā)領(lǐng)域的促進(jìn)作用 提升集團(tuán)公司分銷代理業(yè)務(wù)對上下游的話語權(quán)，謀求現(xiàn)有業(yè)務(wù)的更大利潤和發(fā)展空間。 利用北京市建設(shè)商貿(mào)城市的契機(jī)，抓住政策和市場發(fā)展的機(jī)遇，擴(kuò)大品牌代理分銷的范圍，代理、引進(jìn)更多的國際品牌。,商品批發(fā)市場,發(fā)展網(wǎng)絡(luò)虛擬交易和信息發(fā)布，并注重現(xiàn)有批發(fā)市場的經(jīng)驗復(fù)制，實施“走出去”的戰(zhàn)略，在異地建立分市場，擴(kuò)大集團(tuán)公司經(jīng)營規(guī)模和品牌影響力。,從集團(tuán)內(nèi)部條件來看，代理分銷（批發(fā)）業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿?/p>

13、巨大，這主要源于集團(tuán)擁有發(fā)展批發(fā)產(chǎn)業(yè)的四大優(yōu)勢,22,1、集團(tuán)企業(yè)形象及品牌優(yōu)勢,3、全國的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)初步構(gòu)建,2、專業(yè)團(tuán)隊,4、良好的客戶關(guān)系,四大優(yōu)勢,經(jīng)過多年的發(fā)展，北京一商集團(tuán)已成功塑造了實力雄厚、值得信賴的形象。,集團(tuán)擁有一批比較年輕，有知識有能力的分銷代理專業(yè)人才，這是獲得成功的最重要的因素。,經(jīng)過長期的發(fā)展，代理分銷形成了覆蓋北京的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，批發(fā)市場也具有了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，對北京周邊地區(qū)具有了一定的輻射能力。,作為北京市老牌商業(yè)企業(yè)，一商集團(tuán)服務(wù)于北京市眾多客戶與客戶建立了良好的關(guān)系，深得所服務(wù)客戶的信任。,大力發(fā)展代理分銷業(yè)務(wù),23,集團(tuán)公司的分銷代理業(yè)務(wù)主要以一商美潔公司、一商宇潔

14、公司、一商蘭楓葉公司、一商兆業(yè)公司、天云股份公司、巴特尼公司等為主體所構(gòu)成，是集團(tuán)公司商品批發(fā)體系中最重要的組成部分。代理分銷業(yè)務(wù)目前在市場具有一定的優(yōu)勢，是寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅等品牌的華北地區(qū)總代理。,繼續(xù)保持現(xiàn)有優(yōu)勢,繼續(xù)保持優(yōu)勢，并加大資金投入，發(fā)展洗化用品、小家電、攝影器材、針織服裝、包裝食品、家用五金等快速消費(fèi)品的分銷代理業(yè)務(wù) 利用集團(tuán)的城市配送優(yōu)勢，把代理分銷業(yè)務(wù)向農(nóng)村、外埠擴(kuò)展，以擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模。,加大名優(yōu)品牌的代理引進(jìn),繼續(xù)加大國外名優(yōu)品牌的代理引進(jìn)工作，利用北京建設(shè)國際商貿(mào)城市的契機(jī)，引進(jìn)一批具有較高知名度的國際品牌。,強(qiáng)化對終端零售的支持,強(qiáng)化分銷代理業(yè)務(wù)對終端零售的支持作

15、用，利用商貿(mào)產(chǎn)業(yè)鏈上游的優(yōu)勢，提升零售的競爭力，同時也提升分銷代理業(yè)務(wù)自身在渠道中的控制力和話語權(quán)。,完善升級批發(fā)交易市場,24,集團(tuán)公司的批發(fā)交易市場體系以永外城文化用品公司、馬連道茶城、中家紡有限公司、小井五金專業(yè)市場等為主體所構(gòu)成，業(yè)態(tài)更加適合于小商品，是商品批發(fā)體系中的有機(jī)組成部分。,突破土地資源限制,在強(qiáng)化準(zhǔn)入制度、租金管理之外，繼續(xù)思考突破土地資源的限制，完善交易功能，提高附加值，注重標(biāo)準(zhǔn)化的流程制度建設(shè)，利用自身已具備的品牌和業(yè)務(wù)輻射力，在外埠選擇合適的地點加以復(fù)制，建立分市場。,增加自營業(yè)務(wù),利用集團(tuán)公司在倉儲、配送等功能上的優(yōu)勢，增加自營業(yè)務(wù)，同時注重產(chǎn)業(yè)鏈和品牌的延伸。比如

16、：馬連道茶城建設(shè)自營的冷凍庫、茶藝經(jīng)營，永外城文化用品市場建設(shè)文化用品連鎖店等。,發(fā)展危險化學(xué)制品交易市場,利用?；方?jīng)營、倉儲的優(yōu)勢，建立一個無實物的危險化學(xué)制品交易市場，注重交易雙方的信息系統(tǒng)對接，為北京市建設(shè)宜居城市和世界城市做出貢獻(xiàn)。,現(xiàn)代專業(yè)物流配送體系首先以服務(wù)集團(tuán)公司內(nèi)部的倉儲、城市配送為起點，逐步擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模,25,2011,2012,2013,2015,目標(biāo),集團(tuán)公司各倉庫實現(xiàn)信息化和網(wǎng)絡(luò)化管理，解決物流信息的傳遞、統(tǒng)計分析及各業(yè)務(wù)部門共享等問題 實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部物流資源共享,整合現(xiàn)有土地、倉儲資源，并通過購買、租賃等方式，構(gòu)建現(xiàn)代化的物流及配送中心 建立與現(xiàn)代物流相適應(yīng)的

17、組織體系，實現(xiàn)集中管理及信息傳遞和業(yè)務(wù)處理的自動化。,整合供應(yīng)鏈資源，建成北京市最大的?；穫}儲、配送中心，為建立無實物的北京市?；返慕灰资袌鰟?chuàng)造條件。,利用物流管理，使產(chǎn)品在有效的供應(yīng)鏈內(nèi)迅速移動，使參與各方的企業(yè)都能獲益，使整個社會獲得明顯的經(jīng)濟(jì)效益,26,實現(xiàn)以物流系統(tǒng)為核心，由生產(chǎn)企業(yè)、經(jīng)由物流企業(yè)、銷售企業(yè)直至消費(fèi)者供應(yīng)鏈的整體化和系統(tǒng)化。,一商集團(tuán)物流業(yè)務(wù)聚焦于城市內(nèi)部的配送服務(wù)，打造覆蓋北京市的配送網(wǎng)絡(luò)，建設(shè)先進(jìn)的物流配送系統(tǒng),27,Sales,Operations,Distribution,Suppliers,Consumer,CREDIT CARD,1234 5678 90

18、12,1234 5678 9012,VALID FROM,GOOD THRU,XX/XX/XX,XX/XX/XX,S FRESHWATER,XX/XX/XX,XX/XX/XX,Procurement,戰(zhàn)術(shù)層,戰(zhàn)略層,年,小時,年,小時,作業(yè)層,戰(zhàn)略層：（處理對公司有長遠(yuǎn)影響的決策） 倉庫和工廠的數(shù)量、布局和能力，物料如何在物流網(wǎng)略中流動等方面的決策。 戰(zhàn)術(shù)層：（處理的決策一般每季度和每年都要進(jìn)行更新） 。采購和生產(chǎn)決策、庫存和運(yùn)輸策略 作業(yè)層：（日常決策） 計劃、估計提前期、安排運(yùn)輸路線、裝車。,終端零售未來將走專業(yè)綜合相結(jié)合、店銷和網(wǎng)銷相結(jié)合、專業(yè)連鎖店和大百貨店相結(jié)合的道路，提升服務(wù)品質(zhì)，

19、繼續(xù)加大對零售終端市場的建設(shè)和自主品牌商品的開發(fā),28,積極開拓,深度發(fā)展,大力推進(jìn),深度發(fā)展專業(yè)連鎖經(jīng)營,29,規(guī)模擴(kuò)張,繼續(xù)發(fā)展現(xiàn)代專業(yè)商品連鎖經(jīng)營，由市內(nèi)向外埠擴(kuò)張，加速大明眼鏡、亨得利鐘表、攝貿(mào)金廣角、紅都服飾等優(yōu)勢品牌的擴(kuò)張。 以集團(tuán)公司分銷代理和物流配送優(yōu)勢為依托，開拓洗化用品的專業(yè)連鎖經(jīng)營市場。 注重由中高檔向精品奢侈品發(fā)展（保稅區(qū)開店），擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。,振興服裝工業(yè),發(fā)揮“紅都”等老字號品牌優(yōu)勢，提升設(shè)計和加工水平，加快市場推廣進(jìn)程。 聚焦高端人群，以單量單裁的高級定制服裝為品牌定位，增加門店數(shù)量，建立集團(tuán)公司在高級定制服裝的優(yōu)勢地位。,強(qiáng)化對終端零售的支持,努力拓寬市內(nèi)外發(fā)展

20、區(qū)域，加快新店的建設(shè)速度，下決心關(guān)閉效益不高、位置不佳的門店。 要控制營銷費(fèi)用，主動開展豐富多樣的營銷活動。 要提高服務(wù)意識，增加服務(wù)功能，采取多種措施（會員制等），提高顧客忠誠度，培育穩(wěn)定的客戶群體。,大力推進(jìn)電子商務(wù)交易,30,整合,推廣,發(fā)揮集團(tuán)公司和所屬企業(yè)的兩個積極性，加大電子商務(wù)的市場推廣力度。,支撐,統(tǒng)籌集團(tuán)公司業(yè)務(wù)資源，用足用好社會資源，加強(qiáng)力量、共同努力，配合“數(shù)字北京”建設(shè)，共同推動集團(tuán)公司主業(yè)經(jīng)營向新的領(lǐng)域發(fā)展。,積極開拓購物中心業(yè)務(wù),31,城市型購物中心/城際型購物中心,主題百貨店,專賣店,精品店,餐飲,娛樂設(shè)施,超市,公主墳項目,城市型/城際型購物中心一般開在市中心或

21、者城市副商業(yè)中心，面對區(qū)域范圍比較廣的消費(fèi)人群，所以一般以百貨店作為主題店，外加上專賣店、精品店、小型超市、餐飲娛樂等，滿足消費(fèi)者一站式休閑消費(fèi)娛樂的綜合性需求 一商的公主墳商廈項目是一個大百貨項目，一商可以借助這個項目積累一定的資源和能力，為日后發(fā)展購物中心奠定基礎(chǔ),主要滿足非日常消費(fèi)需求,利用公主墳項目竣工契機(jī)，積極發(fā)展大百貨店經(jīng)營,同時，利用集團(tuán)公司土地資源優(yōu)勢，在東郊百子灣地區(qū)建設(shè)大型購物中心，在三臺山地區(qū)建立中小型購物中心。,戰(zhàn)略支撐業(yè)務(wù),集團(tuán)公司商業(yè)地產(chǎn)管理與經(jīng)營業(yè)務(wù)是集團(tuán)公司打造產(chǎn)業(yè)集群的重要支撐，商業(yè)地產(chǎn)是集團(tuán)公司降低經(jīng)營成本、提高競爭力的重要資源保障。,穩(wěn)定的現(xiàn)金收益,提升商

22、業(yè)設(shè)施水平，提高物業(yè)的受益水平和資產(chǎn)價值，將集團(tuán)公司名下具有穩(wěn)定收益的物業(yè)和具備開發(fā)潛力的土地資源打包形成商業(yè)設(shè)施運(yùn)營資產(chǎn)包，吸引戰(zhàn)略投資者共同開發(fā)，為集團(tuán)公司的發(fā)展提供資金。,特色經(jīng)營,南新倉公司等運(yùn)營特色商業(yè)街區(qū)的企業(yè)要繼續(xù)提升企業(yè)品牌形象和社會影響力，整合公司廣告宣傳資源優(yōu)勢，設(shè)計商圈，繼續(xù)推出特色承租戶品牌，全面帶動街區(qū)升級。 通過繁榮地區(qū)經(jīng)濟(jì)，使商業(yè)街區(qū)和其所在區(qū)域的地產(chǎn)共同升值，從而實現(xiàn)資產(chǎn)增值的目的。,32,目錄,集團(tuán)未來發(fā)展應(yīng)著重考慮四個方面的管理優(yōu)化，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn),34,針對集團(tuán)發(fā)展進(jìn)程，與時俱進(jìn)，進(jìn)行集團(tuán)公司管控體系的適應(yīng)性優(yōu)化 理順總公司與各下屬子公司和事業(yè)部

23、的責(zé)權(quán)關(guān)系,強(qiáng)化集團(tuán)對各業(yè)務(wù)板塊的管控效率,提升整體協(xié)同功能,針對集團(tuán)擴(kuò)張形勢進(jìn)行集團(tuán)公司管控體系的適應(yīng)性優(yōu)化,管理優(yōu)化層面,3,業(yè)務(wù)資源整合,4,各項業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略補(bǔ)充、細(xì)化、完善以及與集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)同配合 強(qiáng)調(diào)各項業(yè)務(wù)的運(yùn)作協(xié)同和資源共享,搭建集團(tuán)化品牌體系，支撐多元業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 培育強(qiáng)化專業(yè)板塊的強(qiáng)勢業(yè)務(wù)品牌和企業(yè)品牌，提升品牌等無形資產(chǎn)價值,業(yè)務(wù)優(yōu)化層面,核心業(yè)務(wù)領(lǐng)先,營銷提升,人力資源體系優(yōu)化,1,2,管控高效,英才驅(qū)動,集團(tuán)化管理 體系構(gòu)建,品牌建設(shè)與 營銷體系優(yōu)化,從長遠(yuǎn)趨勢看，一商集團(tuán)的經(jīng)營模式重心必將隨著集團(tuán)化進(jìn)程的不斷加深而發(fā)生重大變化,35,多元財團(tuán)型 被吸納入更大的

24、控股集團(tuán) 相互持股（跨地區(qū),行業(yè),產(chǎn)業(yè)） 金融資本進(jìn)入 多元化投資實體形成,實體經(jīng)營型 專業(yè)化經(jīng)營 強(qiáng)調(diào)協(xié)同性 集權(quán)管理,資產(chǎn)托管型 國有企業(yè)的整頓、更生 和股權(quán)轉(zhuǎn)讓,早期集團(tuán)化特征 國資經(jīng)營 政企分開 人員分流 其他“婆婆”功能,現(xiàn)階段,長期,經(jīng)營模式重心轉(zhuǎn)變 加速重組 做大集團(tuán) 協(xié)調(diào)優(yōu)勢 長期戰(zhàn)略,一商集團(tuán)未來方向,集團(tuán)管控體系設(shè)計的基本思想是從兩個層面實現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)協(xié)同,36,集團(tuán),下屬公司,確定集團(tuán)戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo) 制定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合決策 投融資決策 建立戰(zhàn)略規(guī)劃的協(xié)調(diào)機(jī)制 適應(yīng)需要改變，規(guī)范解決沖突 提供專業(yè)化管理支持 創(chuàng)造共同的公司文化和價值觀,實施事業(yè)部的經(jīng)營績效目標(biāo)

25、從事具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營和相應(yīng)的管理活動 控制資源的使用 根據(jù)事業(yè)部的要求，落實與其他企業(yè)的經(jīng)營協(xié)同,戰(zhàn)略性,設(shè)定和把握集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略； 設(shè)定資源、業(yè)務(wù)、市場的最佳組合，培育/獲取進(jìn)入新市場的能力； 協(xié)調(diào)下屬業(yè)務(wù)單元的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo),管控層面-中樞神經(jīng),公司人力資源的素質(zhì)，創(chuàng)新能力，總體技術(shù)水平 集團(tuán)帶全局性的課題和基層中需要總部層面解決的難題 公司的公眾形象，品牌等 國內(nèi)、國際的客戶網(wǎng)，公關(guān)能力。,整合層面-后勤總部,經(jīng)營性,集團(tuán)總部,集團(tuán)管控體系優(yōu)化是涉及到微觀管理層面的管理體系深度變革,37,集團(tuán)管控體系優(yōu)化,組織體系的優(yōu)化,關(guān)鍵流程的優(yōu)化,澄清集團(tuán)戰(zhàn)略定位,澄清各板塊戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合,優(yōu)化集團(tuán)

26、本部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置及職能設(shè)置 強(qiáng)化集團(tuán)管控下總部職能定位所涵蓋的其他組織職能 特別優(yōu)化集團(tuán)投融資管理體系,整合集團(tuán)與下屬企業(yè)管理流程 整合下屬企業(yè)之間的協(xié)同性業(yè)務(wù)流程 優(yōu)化集團(tuán)本部的內(nèi)部管理流程,風(fēng)險管理,建立風(fēng)險管理優(yōu)化的組織體系 圍繞風(fēng)險管理,優(yōu)化相關(guān)的業(yè)務(wù)流程和管理流程 通過企業(yè)文化內(nèi)涵的延伸和豐富，提升全員風(fēng)險管理意識,通過戰(zhàn)略梳理，澄清兩個關(guān)鍵的戰(zhàn)略問題是一商集團(tuán)優(yōu)化集團(tuán)管控模式的前提,38,一商集團(tuán)未來將成為一個實體經(jīng)營性集團(tuán)公司，還是投資控股型集團(tuán)公司？還是二者兼而有之？,集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊在未來發(fā)展對于集團(tuán)的價值定位是什么？是核心業(yè)務(wù)，還是戰(zhàn)略培育型業(yè)務(wù)，還是輔助性業(yè)務(wù)？,總部定位確

27、定之后，結(jié)合下屬各類企業(yè)（組織）的經(jīng)營運(yùn)作特點，需要對總部與下屬各機(jī)構(gòu)進(jìn)行集分權(quán)設(shè)計,管理模式 集分權(quán)的劃分,品牌、文化管理權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),投資決策權(quán),物資采購權(quán),制度優(yōu)化權(quán),財務(wù)控制權(quán),人事權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),經(jīng)營計劃和 費(fèi)用預(yù)算權(quán),集團(tuán)公司管理的9大權(quán)力劃分,39,根據(jù)集團(tuán)本部集分權(quán)的程度，一般將集團(tuán)管理模式分為財務(wù)管理、戰(zhàn)略管理和運(yùn)營（操作）管理型,財務(wù)管理型,審查、備案下屬企業(yè)戰(zhàn)略計劃 不參與下屬企業(yè)的投資決策,提供資金支持，關(guān)注投資回報率 為下屬企業(yè)制定財務(wù)目標(biāo)，不參與經(jīng)營管理 只對下屬企業(yè)的一把手進(jìn)行管理和考核,戰(zhàn)略管理型,審批下屬企業(yè)戰(zhàn)略計劃，必要時進(jìn)行指導(dǎo) 審批下屬企業(yè)投資機(jī)會并控

28、制資金使用 為下屬企業(yè)制定財務(wù)目標(biāo)和重大經(jīng)營目標(biāo)并對其考核 對下屬企業(yè)的高層管理人員和核心技術(shù)/管理人員進(jìn)行激勵與考核,運(yùn)營管理型,為下屬企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃 為下屬企業(yè)制定投資計劃并控制資金使用 制訂詳盡的財務(wù)目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，并予以考核 為下屬企業(yè)制定詳細(xì)人力資源規(guī)劃并監(jiān)督執(zhí)行 只對下屬企業(yè)的一把手進(jìn)行管理和考核,戰(zhàn)略計劃,投資計劃,經(jīng)營計劃,HR計劃,主要針對企業(yè)的投資性業(yè)務(wù),主要針對同一產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)多元業(yè)務(wù),主要針對企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù) （當(dāng)前和未來的核心業(yè)務(wù)）,集權(quán)分權(quán)程度,集權(quán),經(jīng)營業(yè)務(wù)重點,分權(quán),集權(quán),資產(chǎn) 經(jīng)營,業(yè)務(wù)經(jīng)營,40,對于三種集團(tuán)管理模式的選擇取決于對一商集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)、母子公司關(guān)

29、系、管理手段等六個維度上的具體特點，需要通過專門的內(nèi)部調(diào)研進(jìn)行梳理和澄清，并形成集團(tuán)上下的共識,財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型,核心功能： 母公司的核心功能是什么？,母子公司關(guān)系： 母公司與子公司的關(guān)系如何？,發(fā)展目標(biāo)： 主要的發(fā)展目標(biāo)是什么？,管理手段： 主要通過何種方式進(jìn)行管理？,應(yīng)用方式： 適用于何種形式的企業(yè)？,權(quán)責(zé)分配： 權(quán)責(zé)的集中程度？,1,2,3,4,5,6,內(nèi)部專題調(diào)研 專項梳理與評估 高層討論澄清,41,從一商集團(tuán)現(xiàn)狀特點來看, 可以確認(rèn)的一點是集團(tuán)總部必須針對關(guān)鍵管控職能建立管控平臺,四大共享 管理平臺,資本運(yùn)作平臺,經(jīng)營協(xié)調(diào)平臺,品牌管理平臺,支持與監(jiān)控平臺,投資項目

30、管理 戰(zhàn)略并購 融資管理 ,營銷體系規(guī)劃與建設(shè) 品牌管理 市場研究與規(guī)劃 業(yè)務(wù)與產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃 .,財務(wù)管理 人力資源管理 行政后勤管理 公共關(guān)系管理 審計法律事務(wù)管理 .,統(tǒng)一配置集團(tuán)資源 協(xié)調(diào)各公司業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展 監(jiān)督各子公司的渠道的重復(fù)建設(shè) .,42,根據(jù)總部定位、集分權(quán)設(shè)計，再應(yīng)用“獨(dú)立性-控制力矩陣”，按照下屬子公司在集團(tuán)戰(zhàn)略中的定位，確定對其關(guān)注點和影響力的差異，并從而確定合適的管理模式,子公司經(jīng)營獨(dú)立性,總部控制力,弱,中等,強(qiáng),相關(guān),獨(dú)立,方法介紹,屬于主要向母公司貢獻(xiàn)財務(wù)價值的子公司，同時母公司對其可影響范圍較小，重點關(guān)注是否繼續(xù)持有； 屬于母公司需要關(guān)注其業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢的一類，

31、但限于母公司資源能力，較難直接影響，因而戰(zhàn)略規(guī)劃是主要作用工具； 屬于與母公司業(yè)務(wù)高度協(xié)同的子公司，且與母公司可共享資源平臺，可通過明晰母公司戰(zhàn)略從而確定其戰(zhàn)略。,43,在明確基本思路的基礎(chǔ)上，結(jié)合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實際和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)特點來確立集團(tuán)各層面職能的具體定位并建立相應(yīng)的流程和組織體系,集團(tuán)本部,財務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計 集團(tuán)營銷 R&D 采購/物流 銷售網(wǎng)絡(luò) 人事管理 業(yè)務(wù)運(yùn)營,管理模式,功能和人員配置,業(yè)務(wù)單元角色,決策中心,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/利潤中心,經(jīng)營單元,財務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 公關(guān) 人才培

32、養(yǎng) 法律 審計 集團(tuán)營銷 現(xiàn)金管理 監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào) 財務(wù)預(yù)算和控制 集團(tuán)戰(zhàn)略的實施和控制 子公司 / 分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制,財務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 戰(zhàn)略制定 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計 營銷 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理,下屬業(yè)務(wù)單元,核心職能,44,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計完成后需要以集團(tuán)管控體系的整體目標(biāo)為出發(fā)點，把管理優(yōu)化的視點深入到崗位層面，從六個角度明確集團(tuán)各崗位職責(zé),工作責(zé)任是什么 責(zé)任職責(zé)分析,崗位工作分析,工作結(jié)果是什么 績效結(jié)果分析,工作要如何做 過程控制分析,工作關(guān)系是什么 權(quán)限關(guān)系分析,工作環(huán)境怎樣 條件導(dǎo)向分析,工作需要什么人 任職資格分析,4

33、5,在崗位分析的基礎(chǔ)上，制定規(guī)范的崗位說明書,舉例：某公司某崗位說明書,與主要流程建立接口,明確任職資格,公司戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn),明確職責(zé)和重點工作,說明匯報關(guān)系,說明匯報關(guān)系,與任職者溝通落實,46,集團(tuán)未來發(fā)展應(yīng)著重考慮四個方面的管理優(yōu)化，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn),47,針對集團(tuán)發(fā)展進(jìn)程，與時俱進(jìn)，進(jìn)行集團(tuán)公司管控體系的適應(yīng)性優(yōu)化 理順總公司與各下屬子公司和事業(yè)部的責(zé)權(quán)關(guān)系,強(qiáng)化集團(tuán)對各業(yè)務(wù)板塊的管控效率,提升整體協(xié)同功能,針對集團(tuán)擴(kuò)張形勢進(jìn)行集團(tuán)公司管控體系的適應(yīng)性優(yōu)化,管理優(yōu)化層面,3,業(yè)務(wù)資源整合,4,各項業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略補(bǔ)充、細(xì)化、完善以及與集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)同配合 強(qiáng)調(diào)各項業(yè)務(wù)的運(yùn)作協(xié)同

34、和資源共享,搭建集團(tuán)化品牌體系，支撐多元業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 培育強(qiáng)化專業(yè)板塊的強(qiáng)勢品牌，提升品牌等無形資產(chǎn)價值,業(yè)務(wù)優(yōu)化層面,核心業(yè)務(wù)領(lǐng)先,營銷提升,人力資源體系優(yōu)化,1,2,管控高效,英才驅(qū)動,集團(tuán)化管理 體系構(gòu)建,品牌建設(shè)與 營銷體系優(yōu)化,完備的人力資源規(guī)劃是人力資源管理體系中與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系最緊密的一環(huán),48,競爭力 競爭力,人 力 資 源 規(guī) 劃,建立結(jié)構(gòu)匹配的員工隊伍,塑造員工隊伍必備的技能,確立激勵員工的關(guān)鍵機(jī)制,培養(yǎng)一大批認(rèn)同公司企業(yè)文化的人才,戰(zhàn)略性的核心競爭力,企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施,人力資源部門的驅(qū)動力：人力資源管理部門對企業(yè)發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持主要體現(xiàn)在人力資源規(guī)劃方面

35、,按照以下思路設(shè)計一商集團(tuán)薪酬管理體系,確定 薪酬水平,設(shè)計 薪酬結(jié)構(gòu),公司 的發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)狀,薪酬策略,制定與考核 的掛鉤辦法,形 成 薪 酬 方 案,完善崗位說明書,崗位價值評估,形 成 薪 酬 制 度,內(nèi)部、外部薪酬調(diào)查,49,進(jìn)行崗位評估，體現(xiàn)不同崗位對公司貢獻(xiàn)價值高低，以解決一商集團(tuán)內(nèi)部各類崗位之間的平衡問題，為員工的職業(yè)發(fā)展及薪酬設(shè)計等奠定基礎(chǔ),L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,基于行政等級的職

36、級結(jié)構(gòu),L-1,基于價值的職級結(jié)構(gòu),50,同時，按照薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬級別二個維度，設(shè)計一商集團(tuán)員工的薪酬體系,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬級別,員工層,部門經(jīng)理層,高管層,固定工資,業(yè)績工資,年終獎金,其它,過程一,同行業(yè)薪酬水平調(diào)查保證外部公平 通過要素計點法確保崗位內(nèi)部公司,過程二,通過合理分配薪酬結(jié)構(gòu)保證激勵有效性 通過確定業(yè)績工資與考評成績比例關(guān)系、年終獎金與年底效益比例關(guān)系確保獎金合理性,薪酬體系一覽圖,要素計點法,薪酬水平調(diào)查,項目運(yùn)作整體過程,薪酬結(jié)構(gòu)細(xì)化,完善薪酬體系,51,通過對績效壓力的分解與傳遞，引導(dǎo)公司每一位員工的工作方向和公司目標(biāo)一致，從而確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),好的績效管理可以.,

37、使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞、貫徹和落實下去 約束、引導(dǎo)和激勵員工行為，保證個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致，從而實現(xiàn)公司目標(biāo)與使命 使公司目標(biāo)得以具體化，落到實處 通過員工個體的績效持續(xù)改進(jìn)，實現(xiàn)企業(yè)整體績效的改善和提高,業(yè)績壓力層層傳遞,52,崗位績效指標(biāo)分為兩大類，量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及相對不完全量化的工作目標(biāo)設(shè)定,公司戰(zhàn)略,公司級績效指標(biāo),部門級績效指標(biāo),員工業(yè)績計劃,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),工作目標(biāo),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：即用來衡量評估對象工作業(yè)績表現(xiàn)的具體量化指標(biāo),是對工作效果最直接的衡量方式 工作目標(biāo)設(shè)定：是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在業(yè)績計劃時共同商議確定,員工在評估期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果,評估期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根

38、據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法,業(yè)績管理指標(biāo)體系的實施和分解是一個自上而下，同時又是自下而上的過程。從公司的戰(zhàn)略開始層層分解，將公司的整體業(yè)績指標(biāo)落實到每個員工，而將每個員工的業(yè)績指標(biāo)連接起來能夠幫助所在部門乃至整個公司達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。,員工業(yè)績計劃的“兩個載體”,53,集團(tuán)未來發(fā)展應(yīng)著重考慮四個方面的管理優(yōu)化，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn),54,針對集團(tuán)發(fā)展進(jìn)程，與時俱進(jìn)，進(jìn)行集團(tuán)公司管控體系的適應(yīng)性優(yōu)化 理順總公司與各下屬子公司和事業(yè)部的責(zé)權(quán)關(guān)系,強(qiáng)化集團(tuán)對各業(yè)務(wù)板塊的管控效率,提升整體協(xié)同功能,針對集團(tuán)擴(kuò)張

39、形勢進(jìn)行集團(tuán)公司管控體系的適應(yīng)性優(yōu)化,管理優(yōu)化層面,3,業(yè)務(wù)資源整合,4,各項業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略補(bǔ)充、細(xì)化、完善以及與集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)同配合 強(qiáng)調(diào)各項業(yè)務(wù)的運(yùn)作協(xié)同和資源共享,搭建集團(tuán)化品牌體系，支撐多元業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 培育強(qiáng)化專業(yè)板塊的強(qiáng)勢品牌，提升品牌等無形資產(chǎn)價值,業(yè)務(wù)優(yōu)化層面,核心業(yè)務(wù)領(lǐng)先,營銷提升,人力資源體系優(yōu)化,1,2,管控高效,英才驅(qū)動,集團(tuán)化管理 體系構(gòu)建,品牌建設(shè)與 營銷體系優(yōu)化,在明確核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，通過資源重組支持資源（業(yè)務(wù)）重組和優(yōu)化，實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)協(xié)同,55,并尋求切合實際的方案，推進(jìn)集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)板塊的資源的共享,各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)同 集團(tuán)總部戰(zhàn)略管控職能的加強(qiáng) 通

40、過內(nèi)部產(chǎn)權(quán)（股權(quán)）重組優(yōu)化，強(qiáng)化集團(tuán)對關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊的控制權(quán),客戶關(guān)系,渠道,品牌,批發(fā) 物流 零售,價值鏈下游市場資源的共享和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)協(xié)同是營銷模式轉(zhuǎn)型升級的重要內(nèi)容，需要以下三方面管理優(yōu)化的協(xié)同配合：,集團(tuán)未來發(fā)展應(yīng)著重考慮四個方面的管理優(yōu)化，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn),57,針對集團(tuán)發(fā)展進(jìn)程，與時俱進(jìn)，進(jìn)行集團(tuán)公司管控體系的適應(yīng)性優(yōu)化 理順總公司與各下屬子公司和事業(yè)部的責(zé)權(quán)關(guān)系,強(qiáng)化集團(tuán)對各業(yè)務(wù)板塊的管控效率,提升整體協(xié)同功能,針對集團(tuán)擴(kuò)張形勢進(jìn)行集團(tuán)公司管控體系的適應(yīng)性優(yōu)化,管理優(yōu)化層面,3,業(yè)務(wù)資源整合,4,各項業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略補(bǔ)充、細(xì)化、完善以及與集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)同配合 強(qiáng)調(diào)各項業(yè)務(wù)的運(yùn)作協(xié)同和資源共享,搭建集團(tuán)化品牌體系，支撐多元業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 培育強(qiáng)化專業(yè)板塊的強(qiáng)勢品牌，提升品牌等無形資產(chǎn)價值,業(yè)務(wù)優(yōu)化層面,核心業(yè)務(wù)領(lǐng)先,營銷提升,人力資源體系優(yōu)化,1,2,管控高效,英才驅(qū)動,集團(tuán)化管理 體系構(gòu)建,品牌建設(shè)與 營銷體系優(yōu)化,品牌戰(zhàn)略是品牌經(jīng)營的基礎(chǔ)，一商集團(tuán)需要在充分評估下屬品牌現(xiàn)狀、澄清各項品牌業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上確定未來應(yīng)采取的品牌戰(zhàn)略,58,母子品牌運(yùn)作在企業(yè)品牌和業(yè)務(wù)品牌兩個層面上具有不同的營銷功能性特點,品牌延伸能力,品牌營銷效果,品牌策略空間,功能價值