1、XX公司戰(zhàn)略規(guī)劃草案,二OO一年八月六日,戰(zhàn)略規(guī)劃流程的要點與預期效果,要點 戰(zhàn)略規(guī)劃流程作為財務規(guī)劃（包括經(jīng)營和預算）、資金管理和業(yè)績管理等其他管理流程的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行 戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，充分考慮外部因素對集團的威協(xié)及機會，并結合集團內部實際情況，制訂相應的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略質詢會作為集團每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業(yè)務單元的戰(zhàn)略進行質詢,預期效果 建立必要的制度，培養(yǎng)相應的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保集團在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求能夠“跳躍性非常規(guī)”發(fā)展 幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰(zhàn)略

2、規(guī)劃的質詢、指導來領導集團發(fā)展，而不再是日常工作中的干預、“救火”,各業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略,質詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略議題分析及解決,集團總部制定/確認集團戰(zhàn)略,業(yè)務戰(zhàn)略及業(yè)務計劃要點,3. 戰(zhàn)略,4. 組織結構要求,5. 財務預測,4.1. 管理組織結構設計 4.2. 過渡計劃 4.3. 組織結構重組里程碑 4.4. 可能的風險,5.1. 市場容量 5.2. 市場份額 5.3. 分產(chǎn)品銷售額預測 5.4. ROIC及費用項目 5.5. 關鍵比率指標與價值評估,2. 大唐內部競爭力分析 2.1. 優(yōu)勢 2.2. 劣勢 2.3. 機會 2.4. 威脅,1. 市場及競爭環(huán)境 1.1. 市場

3、需求 1.2. 競爭勢態(tài) 1.3. 技術發(fā)展趨勢 1.4. 政策環(huán)境,3. 戰(zhàn)略 3.1. 使命和遠景(為何) 3.2. 產(chǎn)品和服務組合(何種) 3.3. 價值定位 3.4. 成長階段(何時) 3.5. 價值實現(xiàn)和能力獲取(如何) 3.6. 實施計劃 3.7. 機會及風險,業(yè)務戰(zhàn)略及業(yè)務計劃要點,3. 戰(zhàn)略,4. 組織結構要求,5. 財務預測,4.1. 管理組織結構設計 4.2. 過渡計劃 4.3. 組織結構重組里程碑 4.4. 可能的風險,5.1. 市場容量 5.2. 市場份額 5.3. 分產(chǎn)品銷售額預測 5.4. ROIC及費用項目 5.5. 關鍵比率指標與價值評估,2. 大唐內部競爭力分

4、析 2.1. 優(yōu)勢 2.2. 劣勢 2.3. 機會 2.4. 威脅,1. 市場及競爭環(huán)境 1.1. 市場需求 1.2. 競爭勢態(tài) 1.3. 技術發(fā)展趨勢 1.4. 政策環(huán)境,3. 戰(zhàn)略 3.1. 使命和遠景(為何) 3.2. 產(chǎn)品和服務組合(何種) 3.3. 價值定位 3.4. 成長階段(何時) 3.5. 價值實現(xiàn)和能力獲取(如何) 3.6. 實施計劃 3.7. 機會及風險,市場與競爭環(huán)境,技術趨勢,政策環(huán)境,市場需求,競爭態(tài)勢,小結,1.1 市場需求市場歷史增長,銷量,銷售額 人民幣,97,98,99,00,年遞增率=,97,98,99,00,年遞增率=,1.1 市場需求市場預測,主要驅動力

5、,1.1 市場需求客戶群分析,主要客戶,客戶需求,市場份額,1.2 競爭態(tài)勢,競爭集中力度,市場份額 百分比,廠家數(shù)量,銷售額,前三名,前十名,其它,100%=,1.2 競爭態(tài)勢主要競爭對手情況,國內競爭對手 國際業(yè)者,主要對手,主要產(chǎn)品,優(yōu)勢,市場占有率,主要客戶,劣勢,1.3 技術發(fā)展趨勢,主要特點 主要功能,1.4 政策環(huán)境分析,政策對需求的影響,政策對供給的影響,政策可能的變化及啟示,業(yè)務戰(zhàn)略及業(yè)務計劃要點,3. 戰(zhàn)略,4. 組織結構要求,5. 財務預測,4.1. 管理組織結構設計 4.2. 過渡計劃 4.3. 組織結構重組里程碑 4.4. 可能的風險,5.1. 市場容量 5.2. 市

6、場份額 5.3. 分產(chǎn)品銷售額預測 5.4. ROIC及費用項目 5.5. 關鍵比率指標與價值評估,2. 大唐內部競爭力分析 2.1. 優(yōu)勢 2.2. 劣勢 2.3. 機會 2.4. 威脅,1. 市場及競爭環(huán)境 1.1. 市場需求 1.2. 競爭勢態(tài) 1.3. 技術發(fā)展趨勢 1.4. 政策環(huán)境,3. 戰(zhàn)略 3.1. 使命和遠景(為何) 3.2. 產(chǎn)品和服務組合(何種) 3.3. 價值定位 3.4. 成長階段(何時) 3.5. 價值實現(xiàn)和能力獲取(如何) 3.6. 實施計劃 3.7. 機會及風險,2.1 大唐內部實力評估 X 業(yè)務資源現(xiàn)狀,分類,分公司1 分公司2 分公司3,(人數(shù)),分公司1

7、分公司2 分公司3,分公司1 分公司2 分公司3,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,分公司1 分公司2 分公司3,2.1 大唐內部實力評估 X 業(yè)務資源現(xiàn)狀,分類,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,好 差,產(chǎn)品n,產(chǎn)品4,產(chǎn)品3,電信設備廠商關鍵成功因素,高素質研究人員 招聘吸引頂尖科學家 有效的激勵機制保留和發(fā)展人才 合理立項 重點突出，集中管理 高精尖前沿技術 “人無我有” 創(chuàng)新實用的文化 寬松的創(chuàng)新環(huán)境 以市場需求為導向 項目管理 嚴格的進程控制 資源的合理配置 以成果為導向 知識產(chǎn)權管理 內部知識的積累與共享 產(chǎn)權的有效保護,人員 完整的梯隊 人員連貫性 立項 優(yōu)先排序及篩選 充分利用外部IPR 項目管理 嚴格控制階段性

8、成果 嚴格控制上市時間 挖掘項目間協(xié)同效應 成果導向 與營銷銷售隊伍合作，確保滿足客戶需求 制造前期準備 易生產(chǎn)性 (原料) 易調試 穩(wěn)定性,強大的供應商網(wǎng)絡 多廠商供貨 長期供應商管理(如：RF芯片） 信息共享，平衡供需 合同管理 付款規(guī)劃 訂貨量/周期優(yōu)化 物流 運輸 庫存 充分利用IT工具 B2B工具 與供應商系統(tǒng)接口,外包決策 成本優(yōu)勢 質量保證 釋放內部資源 產(chǎn)能規(guī)劃 需求預測精度 制造能力 質量，產(chǎn)能 柔性 迅速上量的能力 物流 運輸 庫存 交貨時間短,需求分析 需求量 需求特征 未來展望 競爭對手分析 國內 國外 確定價值組合 促銷 定價體系 渠道設計 品牌管理 統(tǒng)一品牌 消費品

9、牌拉力 B2B品牌 良好的政府關系 積極參與產(chǎn)品設計,健全銷售網(wǎng)絡（有效覆蓋） 高效銷售流程 售前：需求分析、系統(tǒng)設計、應用案例 售中：安裝、調試、按時按預算完工 全程培訓 強干的銷售隊伍 銷售技巧 技術實力 關鍵客戶管理 方案訂制 前瞻性設計 長期關系培養(yǎng) 客戶信用及應收款管理,確保功能實現(xiàn) 定期回訪，反饋客戶意見及需求 技術骨干專人負責 快速反應 24x7x365 緊急服務隊伍 即時處理問題能力 專家?guī)?整體規(guī)劃 戰(zhàn)略一體化 預算,聯(lián)盟伙伴管理,部門間協(xié)作,信息系統(tǒng)整合與共享,具備“攻關”能力的突擊小組 明確指標(Bug數(shù)、成本、規(guī)格） 卡死期限 標準化的實施流程 合理的體系架構及功能實現(xiàn)

10、 結構設計 功能實現(xiàn) 接口定義 詳盡有序的測試 子模塊測試 總裝測試 申報與質檢 用戶測試 前期排錯能力 “精、準、快”的文化,初步,所有環(huán)節(jié)：,人事激勵,財務管理,2. 2 大唐內部競爭力分析,優(yōu)勢,劣勢,威脅,機會,業(yè)務戰(zhàn)略及業(yè)務計劃要點,3. 戰(zhàn)略,4. 組織結構要求,5. 財務預測,4.1. 管理組織結構設計 4.2. 過渡計劃 4.3. 組織結構重組里程碑 4.4. 可能的風險,5.1. 市場容量 5.2. 市場份額 5.3. 分產(chǎn)品銷售額預測 5.4. ROIC及費用項目 5.5. 關鍵比率指標與價值評估,2. 大唐內部競爭力分析 2.1. 優(yōu)勢 2.2. 劣勢 2.3. 機會 2

11、.4. 威脅,1. 市場及競爭環(huán)境 1.1. 市場需求 1.2. 競爭勢態(tài) 1.3. 技術發(fā)展趨勢 1.4. 政策環(huán)境,3. 戰(zhàn)略 3.1. 使命和遠景(為何) 3.2. 產(chǎn)品和服務組合(何種) 3.3. 價值定位 3.4. 成長階段(何時) 3.5. 價值實現(xiàn)和能力獲取(如何) 3.6. 實施計劃 3.7. 機會及風險,3. 戰(zhàn)略概述,第一步：確定使命目標和價值,第二步：構建評估業(yè)務優(yōu)先級的矩陣圖,第三步：決定“有所為”和“有所不為”,第四步：決定各業(yè)務投資順序,第五步：預測財務投資和結果,業(yè)務單元,職能部門,退出,避免投資,利潤,時間,1,2,3,如有必要可重復進行,參與方式：,3. 戰(zhàn)略

12、3.1. 業(yè)務單元的使命和遠景(為何),使命,遠景目標,價值,使命,3.2. 產(chǎn)品與服務組合(何處競爭),我們應該側重于哪些產(chǎn)品？ 我們當前的產(chǎn)品結構是否合理？ 我們是否應該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務？,我們業(yè)務的地域分布是否合理？ 我們今后發(fā)展的重點應該在哪里？,我們將如何細分目標客戶群？ 向這些客戶群提供服務的吸引力多大？,產(chǎn)品,地域,客戶,3.2 產(chǎn)品和服務組合決策依據(jù),吸引力大,吸引力小,市場潛力,弱,強,大唐競爭力,1. 確定各項業(yè)務范圍,業(yè)務1,業(yè)務2,業(yè)務5,業(yè)務3,業(yè)務4,2. 評估市場吸引力,3. 評估大唐競爭實力,3.2 確定評估標準,市場吸引力 中國(相關)市場規(guī)模 中國(相關)

13、市場增長速度 相關市場行業(yè)利潤率 相關市場資產(chǎn)回報率 國際市場行業(yè)資本價值,大唐核心競爭力 銷售額 市場份額 研發(fā)能力 生產(chǎn)能力 營銷能力,3.2 構建評估業(yè)務優(yōu)先級的矩陣圖,吸引力大,吸引力小,市場潛力,弱,強,大唐競爭力,重點扶持,集中最好的資產(chǎn)設備 保證業(yè)務單元的銷售 優(yōu)化人員配置,獲取回報,避免過多的追加投資 獲得短期現(xiàn)金回報以支持重點開發(fā)和重點扶持的業(yè)務單元,重點開發(fā),擁有最好的研究開發(fā)力量 迅速開發(fā)業(yè)務 優(yōu)化人員配置,考慮退出或有選擇發(fā)展,以破產(chǎn)、兼并等方式逐步退出 有選擇地發(fā)展幾項業(yè)務,業(yè)務1,業(yè)務2,業(yè)務5,業(yè)務3,業(yè)務4,3.3. 價值定位,客戶群1,客戶群2,客戶群3,客戶

14、群4,技術、產(chǎn)品、服務、渠道,客戶群,產(chǎn)品和服務,價值定位,3.4. 成長階梯(何時競爭),利潤,我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎？ 我們如何提高在國際市場上的占有率？ 我們應集中滲入哪個客戶群？,我們應該進入/擴張哪些新產(chǎn)品？ 我們什么時候進入或加速擴張選定的產(chǎn)品？ 新產(chǎn)品成長速度如何？,制定可行性方案的最佳途徑是什么？ 我們將如何安排有限的資源？,階段1 核心產(chǎn)品的擴張與防守,階段2 發(fā)展新興的產(chǎn)品,階段3 開創(chuàng)未來事業(yè)機會,時間 (年),3.4 成長階梯企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均衡管理,利潤 投資資本回報,銷售收入 凈現(xiàn)值,選擇方案價值,衡量標準,業(yè)務維持者,建立業(yè)務者,高瞻遠矚者

15、,員工,財務,機會,價值,激勵理念,利潤,第一層面 拓展并確保核心業(yè)務的運作,第二層面 發(fā)展新業(yè)務,第三層面 開創(chuàng)未來業(yè)務的機會,時間安排,集中于業(yè)績,營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境,探索/特許的地位,關鍵成功因素,完整的能力基礎,通過購買或自己發(fā)展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力,3.4 成長階梯通過其增長戰(zhàn)略，德國電信在電信行業(yè)的每個領域都建立了強勁的實力,層面2,層面3,時間,價值,與領先的內容供應商建立聯(lián)盟，向客戶提供價值 以IP數(shù)據(jù)網(wǎng)絡為基礎，提供全球的互聯(lián)服務 不斷更新技術，向客戶提供有線寬帶網(wǎng)絡和安全接入,不斷拓展業(yè)務領域(例如T-DI，T-在線)，新業(yè)務打破地域單獨組織 通過聯(lián)盟和收購，

16、規(guī)劃在國際市場的拓展,層面1,傳統(tǒng)電話服務,結果,成為全球電信企業(yè)前5強之一 歐洲最大的互聯(lián)網(wǎng)服務供應商 業(yè)務向全歐洲發(fā)展,3.5. 價值實現(xiàn)(如何競爭) 價值鏈系統(tǒng),議題,研發(fā),營銷,銷售,服務,我們應當涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關注其中的某些部分？ 價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？,價值鏈重點,制造,重點研究開發(fā)哪種技術?,是否大規(guī)模進入制造業(yè)？,如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進行有針對性的營銷？,什么是最有效的銷售手段和渠道？,提供何種服務，針對什么類型的客戶？,資料來源：麥肯錫分析,3.5. 價值實現(xiàn)(如何競爭) 競爭戰(zhàn)略,研發(fā),營銷,銷售,服務,戰(zhàn)略舉措,競爭戰(zhàn)略,制造,關鍵成

17、功因素,3.5. 價值實現(xiàn) (如何競爭) 所需能力,大唐目前缺乏哪些能力？ 應該如何獲得這些能力？,能力平臺,營運能力,實現(xiàn)增長的能力,特殊資產(chǎn),特殊關系,購并與合并,融資、風險管理和成交能力,資產(chǎn)運用效率,技術專利,品牌,政府關系,互補關系,研發(fā),生產(chǎn)制造,銷售與服務,3.5. 價值實現(xiàn) (如何競爭) 合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略,GSM,CDMA,GPRS,TD-SCDMA,W-CDMA,內部 自建,分拆/ 出售,CDMA2000,3.6. 具體的實施計劃,1. 確定組織結構，戰(zhàn)略方向及投入 1.1 1.2 1.3 2. 建立業(yè)務發(fā)展 2.1 2.2 2.3 : : : : :,2003,主要活動,責任

18、人,舉例,3.7. 機會及風險,機會及風險,可能的對策,業(yè)務戰(zhàn)略及業(yè)務計劃要點,3. 戰(zhàn)略,4. 組織結構要求,5. 財務預測,4.1. 管理組織結構設計 4.2. 過渡計劃 4.3. 組織結構重組里程碑 4.4. 可能的風險,5.1. 市場容量 5.2. 市場份額 5.3. 分產(chǎn)品銷售額預測 5.4. ROIC及費用項目 5.5. 關鍵比率指標與價值評估,2. 大唐內部競爭力分析 2.1. 優(yōu)勢 2.2. 劣勢 2.3. 機會 2.4. 威脅,1. 市場及競爭環(huán)境 1.1. 市場需求 1.2. 競爭勢態(tài) 1.3. 技術發(fā)展趨勢 1.4. 政策環(huán)境,3. 戰(zhàn)略 3.1. 使命和遠景(為何) 3

19、.2. 產(chǎn)品和服務組合(何種) 3.3. 價值定位 3.4. 成長階段(何時) 3.5. 價值實現(xiàn)和能力獲取(如何) 3.6. 實施計劃 3.7. 機會及風險,4. 組織結構要求,組織結構概述,業(yè)務戰(zhàn)略及業(yè)務計劃要點,3. 戰(zhàn)略,4. 組織結構要求,5. 財務預測,4.1. 管理組織結構設計 4.2. 過渡計劃 4.3. 組織結構重組里程碑 4.4. 可能的風險,5.1. 市場容量 5.2. 市場份額 5.3. 分產(chǎn)品銷售額預測 5.4. ROIC及費用項目 5.5. 關鍵比率指標與價值評估,2. 大唐內部競爭力分析 2.1. 優(yōu)勢 2.2. 劣勢 2.3. 機會 2.4. 威脅,1. 市場及

20、競爭環(huán)境 1.1. 市場需求 1.2. 競爭勢態(tài) 1.3. 技術發(fā)展趨勢 1.4. 政策環(huán)境,3. 戰(zhàn)略 3.1. 使命和遠景(為何) 3.2. 產(chǎn)品和服務組合(何種) 3.3. 價值定位 3.4. 成長階段(何時) 3.5. 價值實現(xiàn)和能力獲取(如何) 3.6. 實施計劃 3.7. 機會及風險,制定年度財務預算,戰(zhàn)略規(guī)劃中的財務內容,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,一月 五月,制定三年戰(zhàn)略規(guī)劃,本次討論的財務模型適用于3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃,時間跨度為3-5年 粗略的財務估算 用于決定進入哪些業(yè)務 用于確定業(yè)務的戰(zhàn)略原則 用于衡量業(yè)務戰(zhàn)略的財務影響, 并調整戰(zhàn)略方向,時間跨度為十二個月 詳細

21、的財務預算 用于決定次年的具體經(jīng)營目標 作為績效考評的主要依據(jù)之一,戰(zhàn)略規(guī)劃的財務模型按業(yè)務群建立,業(yè)務,業(yè)務群,業(yè)務,3G系統(tǒng) 2.5G系統(tǒng) 2G系統(tǒng) _ _,移動,固線,程控交換機 ATM交換機 IP路由器 以太網(wǎng)交換機 _ _ _ _ _,軟件,_ _ _,微電子,_ _ _,風險投資,_ _ _,傳輸,_ _ _,業(yè)務群,示意,財務模型示例,Market size facts,Global Market Size China Share of World Mkt China Market Size,Target geography mkt size Tgt Sgmt as% of Tg

22、t Geogrphy Target Market Size,Target Market Size Share Revenue Gross Margin (% of revenue) Gross Profit SG 匯報本業(yè)務單元業(yè)績,業(yè)務單元財務部門,在業(yè)務單元負責人的領導下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標和總部期望目標，起草財務規(guī)劃，匯總下屬產(chǎn)品部計劃,按需要參與質詢會,修正本業(yè)務單元計劃,為考核會準備材料,修改/審批經(jīng)營計劃,考核會了解預算執(zhí)行情況和業(yè)績差距,每月就各業(yè)務單元計劃完成情況進行跟蹤；向集團領導匯報明顯的業(yè)績差異,設立本業(yè)務單元財務規(guī)劃目標；直接領導業(yè)務單元的財務規(guī)劃,批準本業(yè)務單

23、元計劃；呈報集團總部,產(chǎn)品部負責人,在業(yè)務單元負責人的直接領導下，制訂本產(chǎn)品部財務規(guī)劃，匯總下屬經(jīng)營部門計劃,參與質詢會，陳述本產(chǎn)品部計劃,修正本產(chǎn)品部計劃,匯報本產(chǎn)品部業(yè)績,董事會,批準戰(zhàn)略規(guī)劃，設定初步財務業(yè)績期望,九月,十月,十月-十一月,十二月,得到預算結果，以供了解,4. 集團總部財務規(guī)劃匯總主要內容,主要內容,集團戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述 1.1 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標 1.2 主要經(jīng)營計劃及預算計劃前提與假設 主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃 2.1 年度及月度銷售計劃 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、責任人及資源需求 3.1 新業(yè)務的建立 3.2 老業(yè)務單元新市場的

24、開拓 3.3 新戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立 影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措 4.1 財產(chǎn)損失 4.2 違約 4.3 其他,詳細的財務預算計劃 5.1 損益表 5.2 現(xiàn)金流量表 5.3 資產(chǎn)負債表 5.4 費用預算 5.5 固定資產(chǎn)預算 5.6 融資需求預算,1、 2、 3、 4、,5、,業(yè)務單元財務規(guī)劃 主要內容,主要內容,1. 本業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述 1.1 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標 1.2 經(jīng)營計劃及預算計劃前提和假設 2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃 2.2 年度及月度銷售計劃 3. 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、責任人及資源需求 3.

25、1 新業(yè)務的建立 3.2 老業(yè)務單元新市場的開拓 3.3 新戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立 4. 現(xiàn)計劃和集團目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措,5. 影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措 6. 詳細的財務預算計劃 6.1 損益表 6.2 訂單管理報告 6.3 現(xiàn)金流量表 6.4 資產(chǎn)負債表 6.5 費用預算 6.6 固定資產(chǎn)預算 6.7 融資需求預算,5. 年度財務規(guī)劃質詢會會議議程及目的,參加人員： 總裁，業(yè)務單元總經(jīng)理，財務總監(jiān)，戰(zhàn)略發(fā)展、及人力資源部門主管，財務規(guī)劃科相關人員(列席)，下屬經(jīng)營單位總經(jīng)理(只在質詢本經(jīng)營單位計劃時列席),時間： 十二月上旬，兩天,會議目的：

26、 對各業(yè)務單元的年度經(jīng)營計劃及財務預算進行質詢，提出修改意見，以確保各業(yè)務單元的經(jīng)營目標有相當?shù)母叨惹覍嶋H可行，并盡量保證集團總體經(jīng)營目標/財務目標實現(xiàn),總裁介紹集團總體財務目標期望 財務總監(jiān)介紹集團總體財務目標向各業(yè)務單元的初步分解 財務總監(jiān)宣布會議規(guī)則 各業(yè)務單元呈報業(yè)務單元的財務規(guī)劃，接受與會人員質詢，明確修改方向 財務總監(jiān)總結發(fā)言，明確各業(yè)務單元計劃修改完成時間表 總裁宣布閉會,0.5,會議議程：,議題,時間(小時),1,3X6,1,0.5 21小時,年度財務規(guī)劃質詢會會議規(guī)則,會議規(guī)則： 各業(yè)務單元的呈報材料圖表一律按要求格式并不超過10頁 質詢及對質詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎

27、質詢對事，不對人 與會人員對各業(yè)務單元計劃及預算有質詢權，總裁對修正要求有終決權,需提前準備的材料： 材料 財務總監(jiān)下達會議議程及規(guī)則，材料要求 財務總監(jiān)下達集團總體財務目標期望值 各業(yè)務單元財務規(guī)劃,提前量 3周 45周 1周,會后后續(xù)活動： 財務總監(jiān)總結、分發(fā)會議關于各業(yè)務單元計劃修改的要求及時間表 總部財務規(guī)劃部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與集團要求達成一致,6. 業(yè)務單元財務規(guī)劃報告樣板,1、戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標概述 1.1 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標 1.2 主要經(jīng)營計劃及預算計劃前提和假設,業(yè)務單元財務規(guī)劃報告樣板,目標細分,銷售收入 單位價格 銷量 生產(chǎn)成本 單位成本 銷量 毛利 費用 市場費用 銷售費用 研發(fā)費用 行政管理費用 稅息前營業(yè)收益,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12