1、第十一章 組織結(jié)構(gòu)與控制,組織設(shè)計(jì),組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)正式的報(bào)告關(guān)系機(jī)制、程序機(jī)制、監(jiān)督和治理機(jī)制及授權(quán)過(guò)程 當(dāng)組織結(jié)構(gòu)要素能夠適當(dāng)?shù)呐渲脮r(shí)，這種結(jié)構(gòu)就推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施 結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性使企業(yè)具備持續(xù)、穩(wěn)定管理日常工作的能力 結(jié)構(gòu)靈活性給公司提供了探究競(jìng)爭(zhēng)可能性的機(jī)會(huì)，是公司在未來(lái)獲得成功 組織結(jié)構(gòu)只在效率極低這樣的壓力下才會(huì)改變,組織控制,組織控制支配戰(zhàn)略的使用，指明該如何比較現(xiàn)實(shí)結(jié)構(gòu)和期望結(jié)果，并在上述兩者差別較大時(shí)，建議采取正確的行動(dòng) 戰(zhàn)略控制 主要指一些主觀標(biāo)準(zhǔn)，利用這些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)在外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的條件下，戰(zhàn)略運(yùn)用是否恰當(dāng) 關(guān)注企業(yè)應(yīng)該做的和企業(yè)可以做的 對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行所需

2、要條件的集中程度做出評(píng)價(jià) 關(guān)注戰(zhàn)略行動(dòng)的內(nèi)容 鼓勵(lì)做出關(guān)于合作程度和可接受的風(fēng)險(xiǎn)層次的決策,組織控制,組織控制 財(cái)務(wù)控制 用一些客觀標(biāo)準(zhǔn)來(lái)比對(duì)之前制定的量化標(biāo)準(zhǔn)(用于非相關(guān)多元化) 關(guān)注短期的財(cái)務(wù)成果 做出無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的管理決策,組織與戰(zhàn)略,企業(yè)趨向于通過(guò)一些可預(yù)知的模式發(fā)展，包括數(shù)量，地域，整合產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的多元化 發(fā)展模式?jīng)Q定機(jī)構(gòu)的改變 執(zhí)行戰(zhàn)略的三種主要組織結(jié)構(gòu)是 簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu) 職能型結(jié)構(gòu) 事業(yè)部型結(jié)構(gòu),組織與戰(zhàn)略,簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu) 所有者兼經(jīng)營(yíng)者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)所有活動(dòng)，而員工只是為經(jīng)理人監(jiān)控權(quán)力的延伸服務(wù) 非正式的關(guān)系、很少的規(guī)則、有限的工作專業(yè)化和并不復(fù)雜的信息系統(tǒng) 隨著企業(yè)更加復(fù)雜，

3、需要更對(duì)的組織層次和監(jiān)管者,組織與戰(zhàn)略,職能型結(jié)構(gòu) 由一名CEO及有限的公司員工組成，在重點(diǎn)職能領(lǐng)域配備智能層次的經(jīng)理 允許職能分工，方便了各個(gè)職能內(nèi)部的知識(shí)共享 不同職能存在的差異會(huì)阻礙溝通和協(xié)調(diào) 從簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)為職能型結(jié)構(gòu)時(shí)，企業(yè)要力圖避免限制創(chuàng)新、破壞價(jià)值的官僚制度,組織與戰(zhàn)略,組織與戰(zhàn)略,事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 由各運(yùn)營(yíng)部門組成，每個(gè)部門代表一項(xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)或利潤(rùn)中心 公司總部將各部門負(fù)責(zé)日常運(yùn)作和部門決策的權(quán)力授予部門經(jīng)理 每一部門代表一項(xiàng)獨(dú)特的、自我約束的業(yè)務(wù)單位，并擁有自己的職能層次 公司經(jīng)理更能精確地監(jiān)控每一個(gè)業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)，簡(jiǎn)化控制問(wèn)題 部門間的聯(lián)系比較便利，利于改進(jìn)資源配置的過(guò)程 激發(fā)

4、業(yè)績(jī)較差的部門經(jīng)理去尋求提高本部門業(yè)績(jī)的方法,戰(zhàn)略 規(guī)劃,財(cái)務(wù),研發(fā)與 開發(fā),銷售,生產(chǎn),財(cái)務(wù),會(huì)計(jì),人力資源,部門A,部門B,部門C,市場(chǎng)營(yíng)銷,CEO,人力資源,董事會(huì),組織與戰(zhàn)略,沒(méi)有哪種結(jié)構(gòu)（簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，職能結(jié)構(gòu)，事業(yè)部結(jié)構(gòu)）先天優(yōu)于其他結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)特征 專門化 完成工作所需專業(yè)職位的形式和數(shù)量 集權(quán)化 決策權(quán)保留在公司高層經(jīng)理人手中的程度 規(guī)范化 公司通過(guò)正規(guī)制度和程序管理組織活動(dòng)的程度,組織與戰(zhàn)略的匹配,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和職能型結(jié)構(gòu),組織與戰(zhàn)略的匹配,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和職能型結(jié)構(gòu) 簡(jiǎn)單的報(bào)告關(guān)系機(jī)制 較少的決策層和權(quán)力結(jié)構(gòu) 集中化的公司員工 強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過(guò)程優(yōu)化 低成本文化 決策權(quán)在集中化的員工手中

5、 工作專門化 規(guī)則和程序的高度正式化,組織與戰(zhàn)略的匹配,差異化戰(zhàn)略和職能型結(jié)構(gòu),組織與戰(zhàn)略的匹配,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和職能型結(jié)構(gòu) 復(fù)雜且靈活的報(bào)告關(guān)系 交叉職能的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì) 關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷 開發(fā)導(dǎo)向文化 決策制定分散化 工作描述寬廣 非正式的規(guī)則和程序,高大和扁平的組織結(jié)構(gòu),成本領(lǐng)先和差異化,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),控制系統(tǒng),獎(jiǎng)勵(lì)政策,較少層級(jí)的報(bào)告結(jié)構(gòu),簡(jiǎn)單的報(bào)告關(guān)系,少量的公司管理人員,集中于狹窄的商業(yè)職能,嚴(yán)格的成本控制系統(tǒng),量化的成本指標(biāo),對(duì)勞動(dòng)力、原材料、 庫(kù)存的嚴(yán)密監(jiān)控,成本領(lǐng)先的哲學(xué),獎(jiǎng)勵(lì)成本降低,鼓勵(lì)所有員工致力于 降低成本,跨部門/跨職能的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì),復(fù)雜的矩陣

6、結(jié)構(gòu),原則約束下的管理自由度,獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)行為，不懲罰失敗,獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新活動(dòng),實(shí)驗(yàn)政策,多維度的績(jī)效評(píng)估,對(duì)極度創(chuàng)意的努力進(jìn)行 隔離保護(hù),事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的不同形式,事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的合作形式,事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的合作形式,用于實(shí)施相關(guān)約束型戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu)整合策略緊密地聯(lián)系所有部門 強(qiáng)調(diào)集中化的戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理和營(yíng)銷策略 研發(fā)一般集中化 員工報(bào)酬與部門業(yè)績(jī)有關(guān)之外，還有公司總體業(yè)績(jī)相關(guān) 強(qiáng)調(diào)合作共享的企業(yè)文化,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位形式,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位形式,實(shí)施相關(guān)聯(lián)系型戰(zhàn)略 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元內(nèi)的各部門結(jié)構(gòu)整合，不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的部門間不存在聯(lián)系 總部最重要的職能是戰(zhàn)略規(guī)劃 每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元對(duì)員工有著自己的預(yù)算以利于內(nèi)部整合 總

7、部員工對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元起顧問(wèn)作用，而不是直接介入產(chǎn)品戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)形式,競(jìng)爭(zhēng)形式,實(shí)施不相關(guān)多元化 總部人員精簡(jiǎn) 財(cái)務(wù)和審計(jì)是總部最重要的部門，以便管理現(xiàn)金流和部門數(shù)據(jù)的精確性 公司收購(gòu)和賣出是法律事務(wù)職能非常重要 部門內(nèi)部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策，但公司總部控制現(xiàn)金流的使用 部門間獲得更多的公司資源而競(jìng)爭(zhēng),國(guó)際組織結(jié)構(gòu)階段模型,國(guó)際分部,國(guó)際分部,國(guó)際分部,國(guó)際分部 按地理區(qū)域來(lái)組織 制造企業(yè)通過(guò)把母國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品出口到外國(guó)子公司銷售，將來(lái)在各個(gè)國(guó)家建設(shè)生產(chǎn)廠 問(wèn)題 這種雙重結(jié)構(gòu)存在著國(guó)內(nèi)與國(guó)外經(jīng)營(yíng)間存在潛在的沖突與協(xié)調(diào)問(wèn)題 大多數(shù)繼續(xù)擴(kuò)展國(guó)際化的公司開始選擇采用世界范圍組織結(jié)構(gòu),世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu),世界范圍的

8、地區(qū)結(jié)構(gòu),世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品多樣化程度低且國(guó)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)以職能為基礎(chǔ)的公司適合采用世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu) 這一結(jié)構(gòu)把整個(gè)世界分為若干區(qū)域 經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和與每項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)有關(guān)的戰(zhàn)略決策權(quán)通常都下放到各個(gè)地區(qū) 這種結(jié)構(gòu)有助于促進(jìn)地區(qū)調(diào)適 容易把組織分割成一個(gè)個(gè)的高度自治的實(shí)體 這種結(jié)構(gòu)與多國(guó)戰(zhàn)略相一致,世界范圍的產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu),世界范圍的產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu),世界范圍的產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu) 被適度多元化的企業(yè)采用 產(chǎn)品相當(dāng)多樣化和原先在國(guó)內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)是以產(chǎn)品劃分部門的企業(yè) 每個(gè)產(chǎn)品分部的各項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)都應(yīng)由該分部在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào) 對(duì)于實(shí)現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)是必不可少的 有助于分部?jī)?nèi)部在全球營(yíng)運(yùn)過(guò)程中轉(zhuǎn)移核心競(jìng)爭(zhēng)能力 主要問(wèn)題是地區(qū)或各國(guó)經(jīng)理的發(fā)言權(quán)受到了限制，因?yàn)樗麄儽灰暈楫a(chǎn)品分部經(jīng)理的下屬。結(jié)果，可能會(huì)導(dǎo)致缺乏地區(qū)的調(diào)適,全球矩陣結(jié)構(gòu),全球矩陣結(jié)構(gòu),全球矩陣結(jié)構(gòu) 許多企業(yè)試著采用矩陣結(jié)構(gòu)來(lái)解決跨國(guó)戰(zhàn)略的矛盾沖突 雙重責(zé)任 每個(gè)經(jīng)理從屬于兩個(gè)層