1、第七章 領導,一、領導的性質(zhì)與作用 二、領導理論 三、激勵 四、溝通,企業(yè)的生產(chǎn)過程是利用設備、材料、人力和信息等資源從事物質(zhì)材料加工的過程。勞動、勞動資料和材料是企業(yè)生產(chǎn)的三要素。然而，這三種要素是依靠人的領導、計劃和組織工作組合到一起的。領導性勞動就是為決策進行準備以及做出相應的決策，對勞動過程實施領導、計劃、組織和監(jiān)督。,第一節(jié) 領導的性質(zhì)和作用,一、領導者 領導是指在一定的條件下，指導和影響本企業(yè)或組織的個人及群體，朝著企業(yè)目標前進的一種行動過程。致力于實現(xiàn)這一目標并在行動中施加影響的人即為領導者。領導由領導者、被領導者和環(huán)境條件三種因素構成。,二、 領導的作用,1指揮作用 優(yōu)秀的領導

2、必須高瞻遠矚，目標明確，指揮有方，為下級指明目標及達到目標的途徑，從而充分利用所有員工的力量達到企業(yè)的目標。指揮功能包括根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部條件制定企業(yè)目標，進行重大決策、合理地使用人財物等資源保證目標的實現(xiàn)以及實現(xiàn)目標的方式和步驟等。,2協(xié)調(diào)作用 在實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中，不同的人認識出現(xiàn)分歧、行動偏離目標的現(xiàn)象不可避免，因此需領導者協(xié)調(diào)人們的關系和行動。協(xié)調(diào)作用包括建立科學的管理體系，提高管理的科學性和有效性、把組織目標與企業(yè)目標統(tǒng)一起來，使企業(yè)員工能夠為著一個共同的目標發(fā)揮自己的作用。,3激勵作用 領導者需要運用行政的、經(jīng)濟的和思想政治工作手段調(diào)動員工積極性，激發(fā)下級實現(xiàn)組織目標的熱情，提高被領

3、導者的行為效率。 一個優(yōu)秀的企業(yè)領導必須善于發(fā)揮這幾種作用，把下級的積極性引導到完成組織任務的軌道上來，從而有效的實現(xiàn)企業(yè)目標。,三、領導者權力來源,法定權力(職位的無形資產(chǎn)：正式權力) 獎勵權力(給予或取消報酬的權力) 懲罰權力(通過精神、感情或物質(zhì)上的威脅,強制下屬服從的一種權力) 模范權力(個人的無形資產(chǎn)，主要來自個人的魅力) 專長權力（專業(yè)知識）,8,小故事之權力,有一個鞋廠老板來到第一車間，看到好多的員工遲到，就批評車間主任說：“你們怎么搞得都九點了，人還不全！”看見二車間不少工人在聊天，就批評車間主任說：“你們怎么要求的？上班磨洋工！”又去第三車間，看到一些工人都走了，對車間主任發(fā)

4、火：“還沒有到下班時間！人呢？怎么搞得？”老板突然一拍后腦勺：“對！罰是一個好辦法，遲到、早退、磨洋工每人罰二十元，你們主任每人罰十元！”,以罰為主地抓管理，管理只是一張罰款單。 拍腦袋的管理方法是封建家長式的管理。 有些人作決策靠三拍，這不是抓管理而是 在用權力，并且是濫用權力。 任何一個企業(yè)在濫用權力之時，就是管理 無序之日。,管理大于權力,子 賤 當 官,孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理的井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什

5、么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務?！?子賤當官的故事告訴我們： 作為一名管理者，應該明確管理者的職責是什么，應該如何開展管理工作，如何把管理者的工作和作業(yè)人員的工作區(qū)分開來。,四、領導效能的支柱,五、領導影響力的來源 組織授予的權利 法定權利 行政權力 經(jīng)濟權利 領導自身的權利 專長權 個人魅力,第二節(jié) 領導者和領導集體,一、領導者素質(zhì) 合作精神 決策能力 組織能力 精于授權 善于應變 敢于求新 勇于負責 敢擔風險 尊重他人 品德高尚 美國，包莫爾企業(yè)家的十個條件,二、領導集體素質(zhì)構成,1.年齡結構 基層年輕、高層年長，

6、盡量擴大年輕人的比例。 2.知識結構 領導班子中不同成員的知識水平。 3.能力結構 決策能力、判斷能力、分析能力、指揮能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力：應包括不同能力類型的人物：（P252) 4.專業(yè)結構 領導班子必須由各種專門人才組成。,第三節(jié) 領導理論,一、行為方式理論 萊溫的三種領導方式 領導連續(xù)流理論 利克特的“工作中心”與“員工中心”理論 阿吉里斯的不成熟成熟連續(xù)流 二維構面理論 管理方格理論 二、權變理論 路徑-目標理論 權變理論,1.萊溫的三種領導方式,德國心理學家勒溫（P.Lewin）通過實驗研究不同的工作方式對下屬群體行為的影響，把領導者的領導方式分為三種極端的領導工作作風：即專制作

7、風、民主參與作風和放任自流作風。,一、行為方式理論,專制作風的領導者以力服人，即靠權力和強制命令讓人服從。 特點：發(fā)號施令，要求他人依從，為人教條且獨斷，主要依靠行政命令、紀律約束、訓斥和懲罰，偶爾也有獎勵。有人統(tǒng)計，具有專制作風的領導者和別人談話時，有60%左右采取命令和指示的口吻。 民主參與作風的領導者以理服人，以身作則，擬議中的行動或決策同下屬磋商，鼓勵下屬參與。 特點：所有政策是領導和下屬共同討論決定的，是領導者和下級共同智慧的結晶。分配工作盡量考慮個人能力、興趣和愛好。談話時用商量、建議和請求的口氣，下命令僅占5%左右。,放任自流作風的領導者，工作事先無不置，事后無檢查，權力完全給予

8、個人，一切悉聽尊便，毫無規(guī)章制度。極少運用權力，給下屬高度的獨立性，依靠下屬確定他們的目標，以及實現(xiàn)目標的方法。為下屬提供信息，充當群體和外部環(huán)境的聯(lián)系人，以此幫助下屬工作的進行。,萊溫的發(fā)現(xiàn)： 只有民主參與型領導效率最高。萊溫提出了參與的概念，并注意到了參與的作用，為以后的“參與管理”理論奠定了基礎。,美國學者坦尼恩鮑姆(R. Tannenbaum)與施密特(W.H.Schmidt) 認為，領導方式多種多樣，按領導者授予下屬自主權的程度劃分，從專制型到民主型之間，存在多種過渡形式?；谶@種認識，他們提出了“領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論”。,2.領導行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論,結論：有效的領導方式是根據(jù)具

9、體情況來選擇的，是在一系列領導方式之間變化，而不是只保持其中一種。,1.領導者作出決策并予宣布； 2.領導者向下屬“推銷”其決策； 3.領導者提出想法并征求意見； 4.領導者提出初步方案，征求意見 后修改； 5.領導者提出問題，接受建議再作決策； 6.領導提出限制條件由集體決策； 7.領導允許下屬在上級規(guī)定的范圍內(nèi)作決策。,（閱讀）,領導行為連續(xù)統(tǒng)一體從左到右，領導者權力的運用逐漸減少，下屬的自由度逐漸增大，從以工作為重逐漸變?yōu)橐躁P系為重。從圖中看出，依據(jù)領導者授予下屬的權力的程度不同，決策的方式不同，形成了一系列領導方式。,3.利克特的“工作中心”與“員工中心”理論,1947 年以后，美國管

10、理學家利克特（Rensis Likert）及密執(zhí)安大學社會研究所 的有關研究人員，曾行了一系列的領導研究，其對象包括企業(yè)、醫(yī)院及政府各種組織機構。 1961 年，他們把領導者分為兩種基本類型，即“以工作為中心”（Jobcentered）的領導與“以員工為中心”（Employeecentered）的領導。 前者的特點是：任務分配結構化、嚴密監(jiān)督、工作激勵、依照詳盡的規(guī)定事；而后者的特點是：重視人員行為反應及問題。利用群體實現(xiàn)目標，給組織成員較大的自由選擇的范圍。 據(jù)此，利克特假設了四種管理方法，以此作為研究和闡明他的領導原則。,四種管理方法,專制命令式 溫和命令式 協(xié)商式 群體參與式 見p255

11、-256,4.阿吉里斯的不成熟成熟連續(xù)流,不成熟 被動 依賴 方法少 興趣淡 目光短淺 地位 從屬 少自知之明,成熟 能動 獨立 方法多 興趣濃厚 目光長遠 地位顯要 有自知之明且能自控,領導的任務是幫助員工從不成熟走向成熟,5.二維構面理論,俄亥俄州立大學 兩個研究維度： 關心人的關系導向(consideration)：領導者對員工以及領導者與追隨者之間的關系，對相互信任、尊重和友誼的關心。 工作構成導向（initiation of structure）：領導者構建任務、明察群體之間的關系和明晰溝通渠道的傾向。,28,領導行為的二維構面,29,6.管理方格理論,由布萊克(Blake)和穆頓(

12、Mouton)提出 管理步驟： 把管理人員按他們的績效導向行為（稱為對生產(chǎn)的關心）和維護導向行為（稱為對人員的關心）進行評估，給出等級分值 以此為基礎，把分值標注在兩個維度坐標界面上，并在這兩個維度坐標軸上分別劃出9個等級，從而生成81種不同的領導類型 對每種類型領導者進行分析,30,管理方格圖,關心生產(chǎn),管理方格中列出了五種典型的領導方式(共81種)： 1.1型稱為貧乏型管理，領導者付出最小的努力完成工作。 1.9型稱為鄉(xiāng)村俱樂部式型管理，領導者只注重關心下屬而不關心生產(chǎn)效率。 9.1型稱為任務型管理，領導者只注重生產(chǎn)效率而不關心下屬。,9.9稱為團隊型管理，領導者通過協(xié)調(diào)綜合與工作相關的活

13、動而提高工作效率和工作士氣。 5.5稱為中庸之道型管理，保持對生產(chǎn)和員工一定程度的關心，維持一定的生產(chǎn)率和員工士氣。 管理方格理論的用途 (1)檢討 (2)改進 p259,1.路徑-目標理論,由多倫多大學教授羅伯特豪特提出。該理論認為領導者的效率以激勵下級實現(xiàn)組織目標并在其工作中使下級得到滿足的能力來衡量。 領導者的主要職能是為下屬設置和指明目標，幫助他們尋找實現(xiàn)目標的途徑，并幫助他們清除障礙。 四種類型的領導行為。 路徑-目標理論從規(guī)劃組織、領導和個人的工作目標出發(fā)，側重于指導行為、達到目標的過程。 管理即是目標行為。,二、權變理論,指令型：讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排

14、，并對如何完成任務給與具體指導； 支持型：十分友善，關懷下屬需求； 獲得型：設定富有挑戰(zhàn)性的目標，要求下屬有水平的表現(xiàn)。 參與型：與下屬共同磋商，決策前充分考慮下屬建議；,四種類型的領導行為,基本的路徑目標理論模型如下圖所示。路徑目標理論提出了兩類情境或權變變量作為領導行為結果關系的中間變量。領導人的行為會影響下屬的工作動機，而個人和環(huán)境特點也會影響這種關系的性質(zhì)。,路徑目標理論模型,弗雷德菲德勒（Fred E. Fiedler），美國當代著名心理學和管理專家。 在許多研究者仍然爭論究竟哪一種領導風格更為有效時，菲德勒在大量研究的基礎上提出了有效領導的權變模型，他認為：任何領導形態(tài)均可能有效，

15、其有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適合。 權變理論意味著領導工作是一個過程。 個性、環(huán)境因素、領導者與環(huán)境之間的相互作用,2. 權變理論,領導者特征：領導類型 追隨者特征：下屬的成熟程度 環(huán)境：領導職位、任務性質(zhì)、上下級關系 該理論認為，沒有一種到處適用的領導方式，有效的 領導行為應隨著被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化,菲德勒模型,S=f（L，F(xiàn)，E） S領導方式，L領導者特征，F(xiàn)追隨者的特征，E環(huán)境,職位權力 任務結構 領導者與被領導者的相互關系 p261,影響領導有效性的基本因素,領導者與下屬關系越好，任務結構化程度越高，職權越強，則領導者擁有的控制力和影響力也越高。反之，領導者的控制力和影

16、響力就越低。,菲德勒的權變理論最具有代表性，其觀點為有效的領導方式取決于以下兩個因素的配合：,（1）領導者的風格 通過“最難共事者問卷”(LPC問卷)測量出領導者是任務取向型還是關系取向型，每個人的領導風格基本不變；,（2）領導者所處情境因素 a、領導者與下屬關系的好壞； b、工作任務結構化程度的高低； c、 職位權力的強弱。,三種因素組合成8種環(huán)境條件，適用不同的領導風格。,菲德勒對1200個群體進行調(diào)查得到了下列結論非德勒模型：,差,不明確,弱,8,不利環(huán)境,任務導向,領導環(huán)境決定領導方式，在有利環(huán)境和不利環(huán)境中，采用任務導向型領導比較有效； 在中等環(huán)境條件下采用關系型領導方式較有效。,第

17、四節(jié) 激勵,激勵過程的要素（需要、動機與行為） 激勵理論 激勵的原則與方法,一、激勵過程的要素,激勵的涵義 激勵過程的要素,1、激勵的涵義,所謂激勵是指通過一定的手段使員工的需要和動機得到滿足，以調(diào)動他們的工作積極性，使他們積極主動地發(fā)揮個人潛能從而實現(xiàn)組織目標的過程。 根據(jù)心理學所揭示的規(guī)律，人的行為是由動機支配的，而動機則是由需要引起的。,2、激勵過程,需要與動機 需要、動機與行為的關系,需 要,需要就是個體內(nèi)部的一種不平衡狀態(tài)，是某種客觀要求和必然的反應。 三種：一是，生理狀態(tài)的變化引起的需要；二是，外部因素影響誘發(fā)的需要；三是，心理活動引起的需要。,動 機,個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組

18、織目標的愿望，而這種努力應能滿足個體的某種需要。 它是人與環(huán)境的互動結果。因此動機水平不僅因人而異，而且因時而異。 在需要的基礎上，有誘因，有目標 工作業(yè)績=能力 X 動機,需要、動機與行為的關系,動機對行為的關系 始發(fā)功能、選擇功能、維持和協(xié)調(diào)功能。 動機與行為的不對應關系 動機強度與工作效率 工作效率不一定隨動機的強度增大而變得越來越好。 動機沖突與行為的關系 考證書和考研 一般激勵過程如下圖所示：,激勵的類型：（1）物質(zhì)激勵與精神激勵（2）正激勵與負激勵（3）內(nèi)激勵與外激勵,二、積極性的表現(xiàn)方式 1、干勁：是否愿意從事某種工作 2、責任心：對待工作盡心的程度 3、主動性：職工與監(jiān)督、分工

19、的表現(xiàn) 4、創(chuàng)造性：與改進工作有關的表現(xiàn) 積極性的一般發(fā)展規(guī)律是： 參與 負責 主動、創(chuàng)新,二、激勵理論,馬斯洛的需要層次理論 赫次伯格的雙因素理論 弗魯姆的期望理論 亞當斯的公平理論 波特和勞勒的激勵模式 強化理論,亞伯拉罕馬斯洛（Abraham H. Maslow1908- 1970） 美國心理學家 ，生日 1908/1 /4,“在我看來很明顯的是,在一個企業(yè)中,如果每個人所關心的事是絕對清楚的有關目標和組織的長遠目的,從實踐上說所有其他問題就會隨之成為對其余事情的適當含義的簡單技術問題.但下述問題也是事實,即對于程度來說,這些長遠目標在相互抵觸、相互矛盾或被部分理解時是混亂的,從而對世界

20、中的技術方法和含義的所有爭論都將變成幾乎沒用的東西.” 亞伯拉罕馬斯洛,1.馬斯洛的需要層次理論,馬斯洛的第一個基本觀點：,生理需要： “民以食為天” 安全需要：免受身體和情感傷害的需要 社交需要：友誼、愛情、歸屬等需要 尊重需要：內(nèi)部尊重：自尊、自主、成就感；外部尊重：地位、認可、矚目等 自我實現(xiàn)需要：發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)自我理想的需要。追求個人能力的極限。,Maslow的需要層次,自我實現(xiàn)人,馬斯洛理論的二個基本觀點：,人是有需要的動物，已經(jīng)得到滿足的需要不能再起激勵的作用； 人的需要具有層次性，只有前一層需要得到滿足后，下一層需要才顯出其激勵作用。,福雷德里克.赫茲伯格 (Fredrick

21、 Herzberg，1923-2000) 美國行為科學家 生日 1923/18/4,“我的理論試圖強調(diào)保持明知的戰(zhàn)略.” 福雷德里克.赫茲伯格,2.赫次伯格的雙因素理論,美國心理學家赫茨伯格于1959年提出雙因素理論，這一理論的研究重點是組織中個人與工作的關系問題，他認為個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務的成功與失敗。為此，在上世紀的50年代后期，他在皮茲堡地區(qū)的11個工商機構中，向2000多名白領工作者進行了調(diào)查。,導致不滿意的因素,有激勵作用的因素,%,%,發(fā)生頻率的百分比,安全感,地位,與下屬的關系,個人生活,與同事的關系,薪酬,工作條件,與上級的關系,監(jiān)督,公司的政策 和管理,成長

22、與發(fā)展,信任,責任,工作自身,認可,成就,（1844個工作事件）,（1753個工作事件）,赫茨伯格的雙因素論,雙因素理論把影響職工工作積極性的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。 保健因素是指那些造成職工不滿的因素，如企業(yè)的政策、行政管理、工資發(fā)放、勞動保護、工作監(jiān)督以及各種人事關系處理等，也稱為“維持因素”，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。 激勵因素指那些使職工感到滿意的因素，如工作表現(xiàn)機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務上的責任感等等，只有改善了激勵因素才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵。,3.弗魯姆的期望理論,由美國心理學

23、家V 弗魯姆在20世紀60年代中期提出并形成 期望理論認為，當人們預期到某一行為能給個人帶來既定的結果，且這種結果對個人具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。 根據(jù)這一理論，為了有效地激發(fā)員工的動機，需要正確處理三個方面的關系： 努力與績效的關系；績效與獎勵的關系；獎勵與滿足個人需要的關系。,簡化的期望理論模型,弗魯姆認為，員工在工作中的積極性或努力的程度（激勵力）是效價與期望值的乘積： M=VE M表示激勵力，指一個人受到激勵的強度； V表示效價，指一個人對這項工作及其結果能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標價值的評價； E表示期望值，是人們對工作目標實現(xiàn)概率的估計。 期望理論對管理

24、者的啟示：管理人員的責任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標。,“蟻族”對成功有高期望值,一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，那就是盡管家庭背景及個人現(xiàn)狀都處于底層，但“蟻族”普遍對未來有很高的成功期望。 83.6%的人認為未來五到十年內(nèi)，其經(jīng)濟地位會有很大的提高。55.6%“蟻族”認為自己未來能夠成功。50%的人認為自己在未來五到十年內(nèi)能夠成為中國精英。 “高期望值是他們區(qū)別于其他群體的一個很大特點，青年農(nóng)民工和青年農(nóng)民往往不具有這樣的特點?！绷几嬖V本報記者，“蟻族有這樣的特點，是因為他受過高等教育，這個期望實際上是高等教育曾經(jīng)許諾給他的?！绷颊f，蟻族大多還是農(nóng)村來的孩子，家庭條件一般，高的期望值既是

25、家庭壓力所迫，也是他接受高等教育的一個初衷。 “蟻族還有夢，所以他能堅持，一旦夢破了會怎樣，沒有人知道。”廉思說，“如何給蟻族一個看得見的未來，這是我們需要做的。”,4.亞當斯的公平理論,這一理論由美國心理學家亞當斯（J.S.Adams)在1965年首先提出來的，也稱為社會比較理論。這種理論的基礎在于，員工不是在真空中工作的，他們總是在進行比較，比較的結果對于他們在工作中的努力程度有影響。 公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行橫向和縱向比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的

26、積極性。,橫向比較，即他要將自己獲得的“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較，二者相等時，他才認為公平。 縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較。只有相等時他才認為公平。,公平理論對企業(yè)管理的啟示： 首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。再次，在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公

27、平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。 為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。,5.波特和勞勒的激勵模式,其個人的努力及程度：取決于 獎勵價值、個人察覺出來的努力和受到獎勵的概率 個人達到的績效：取決于 努力程度、個人能力大小及對任務的了解、理解程度的深淺 個人所應得的獎勵：應當 以實際達到的工作績效為標準，剔除主觀評估因素 個人對獎勵滿意與否及程度：取決于 受激勵者對所獲報酬公平性的感覺 個人滿意與否及程度：會 反饋到下一個任務的努力過程中。,6.納金斯的強化理論,所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。,6.納金斯的強化理論（續(xù)）,根據(jù)強化的性質(zhì)和目的可把強化分為正強化和負強化。 在管理上，正強化就