1、通過運營轉型全面夯實基礎管理向著最具成長性世界一流礦業(yè)公司奮進,2011年4-5月,機密和專有 未經(jīng)麥肯錫許可，任何對此資料的使用嚴格禁止,中鋁領導力培訓,1,運營轉型是一場“管根本、管基礎、管長遠” 的脫胎換骨的變革,資料來源：麥肯錫分析,運營轉型是企業(yè)最高層發(fā)動的為了實現(xiàn)極具挑戰(zhàn)性的運營業(yè)績目標有意識開展的徹底、持久的運營變革。它通過對支撐業(yè)績的員工能力、觀念、制度和流程的持續(xù)改善來實現(xiàn)根本轉變,“,“,2,和以往的做法不同，運營轉型更全面，更徹底，更具持續(xù)性，也更注重改進經(jīng)驗的復制推廣,以往的做法,運營轉型,較片面，主要針對生產環(huán)節(jié)，對基礎管理、能力培養(yǎng)和企業(yè)文化不夠重視,運營系統(tǒng)、管理

2、架構、理念和能力三管齊下，系統(tǒng)、全方位地進行變革,往往是局部優(yōu)化，缺乏跨部門協(xié)調,高管層親自領導，從全局出發(fā)進行跨部門協(xié)調,往往僅解決表面問題，而非根據(jù)目標尋找問題和根源,設立有挑戰(zhàn)性的改進目標，根據(jù)目標系統(tǒng)設計轉型路徑，從根本上改進,企業(yè)內的改進經(jīng)驗難以復制推廣,提煉標準化的運營管理體系，易于復制推廣,主要由公司的部分管理人員推動,全員參與，特別是一線員工積極參與,易陷入對短期效益的追求、較少關注可持續(xù)性,目光長遠，搭建多種管理平臺和長效機制的以推動持續(xù)改進和成果固化,資料來源：麥肯錫分析,3,今天講座的目的是解決關于運營轉型“為什么”、“做什么”與“怎么做”三方面的問題,資料來源：麥肯錫分

3、析,為什么？,了解增長戰(zhàn)略和卓越運營二者對成就國際一流企業(yè)是不可或缺的 了解運營轉型對上游資源相對缺乏、運營管理有差距的中鋁而言更是極其關鍵,做什么？,介紹運營轉型的基本概念和工具方法，特別是運營轉型與以往其他做法的區(qū)別 介紹國際領先企業(yè)開展運營轉型的案例，總結成功要素,怎么做？,介紹中鋁運營轉型工作的整體計劃、分階段目標、目前工作進展情況，總結經(jīng)驗和教訓 討論下一階段總部和基層領導如何發(fā)揮領導、表率作用，繼續(xù)推動運營轉型工作的順利開展,4,講座提綱,運營轉型為什么,運營轉型做什么,運營轉型怎么做,5,長期保持領先對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn)，只有極少數(shù)企業(yè)能夠做到基業(yè)長青,100家最大的跨國工業(yè)企

4、業(yè)多年來的業(yè)績變化(1912-95),資料來源：財富雜志；標準普爾,仍生存下去，但不再是前100大,被收購、破產或被收歸國有,1912年是“前100大”,1995年仍是前100大的企業(yè),成功之道 設立遠大目標 能因時制宜，調整業(yè)務組合，開展運營轉型,6,12,真正的世界級一流企業(yè)長期保持領先的業(yè)績,1 2006年 2 200106年平均股東報酬率 3 2001-05年股東報酬率平均,資料來源：財富雜志；彭博；麥肯錫分析,S 訪談,推行全面質量管理，尤其側重做好J.D Power報告涉及的工作 建了任務小組，由質量部門的執(zhí)行副總裁親自掛帥 工程師根據(jù)質量團隊所發(fā)現(xiàn)的問題努力改進產品質量 必要時更

5、換供應商，改變設計 在首爾和美國設立24小時呼叫中心，以跟蹤客戶投訴,31,112,102,05,04,102,03,168,251,99,203,1998,143,02,212,156,01,2000,2009,95,08,07,06,過去十年，現(xiàn)代汽車的質量穩(wěn)定性實現(xiàn)了質的飛躍,美國, 1998-20091, 每100輛車出現(xiàn)的故障,美國,J.D. Power新車初始質量調查 (IQS) 得分,J.D. Power IQS得分排名,1.,3.,2.,1.,2.,3.,36.,15.,.,.,.,.,1998,2009,PP100得分低表明車輛性能好，反之則表明車輛性能差,1 2009 IQ

6、S是基于80000多名購買者以及2009年車型車輛租借者的反饋；2009年調查涵蓋了車輛外表、駕駛體驗、功能/控制設備/顯示設備、音響/娛樂/導航、座椅、空調或者溫度控制系統(tǒng)、內飾和發(fā)動機/傳動系統(tǒng)總共228個故障,資料來源：J.D. Power & Associates,32,現(xiàn)代推出 “美國最佳質保” ，徹底提升了市場地位，并正以穩(wěn)固的質量為基礎引入世界級設計，以躋身全球頂尖汽車企業(yè)之列,資料來源：公司信息；文獻檢索；麥肯錫分析,為提高消費者對現(xiàn)代汽車質量提升的關注度，現(xiàn)代于1998年11月在全美推出 “行業(yè)最佳質?！毙麄鲝V告 ，為原車主提供10年10萬英里的動力系統(tǒng)質保 1999年90%

7、以上的現(xiàn)代汽車購買者將質保作為影響購買的主要因素之一 質保期的延長也促使現(xiàn)代更加關注產品質量（例如，加強研發(fā)，與供應商共同加倍努力提高產品質量和耐用性） 現(xiàn)代汽車的銷售量一路飆升,33,%,但是，麥肯錫的研究也發(fā)現(xiàn)運營轉型是一項艱巨而復雜的工作，不少企業(yè)由于多種原因沒能完全達到預期的轉型效果,資料來源：麥肯錫分析,75%,25%,沒有完全 達到預期 效果,達到預期效果,34,34,總結成功經(jīng)驗和失敗教訓，我們認為，要確保轉型“可持續(xù)、成規(guī)模、效益好”需要從領導支持、能力建設等五個方面下大功夫,領導支持,思想和行動統(tǒng)一 定期的指導委員會參與 充分時間投入,績效管理,KPI 設計和挑戰(zhàn)性目標設定

8、可靠的衡量系統(tǒng) 定期績效對話,能力建設,各層級能力培養(yǎng) 骨干的招聘和培養(yǎng)機制,基于一線的轉型,宣貫和動員 本單位的積極推動 標準化流程作業(yè),項目管理,效益與系統(tǒng)并重 健全的項目管理辦公室 項目進度管理和追蹤,資料來源：小組分析,35,講座提綱,運營轉型為什么,運營轉型做什么,運營轉型怎么做,36,中鋁計劃用三年左右時間分三步進行運營轉型工作，建立“中鋁業(yè)務系統(tǒng)”,成功試點,轉型推廣,全面轉型（實現(xiàn)中國鋁業(yè)業(yè)務系統(tǒng) (CBS)）,階段,2013.12,2011.1,2011.12,2010.10,資料來源：麥肯錫分析,37,并希望通過轉型培養(yǎng)300多名運營轉型領頭人和專家，使其成為中鋁運營管理持

9、續(xù)改進的中堅力量,資料來源：麥肯錫分析,1 累計人數(shù)，包含本地企業(yè)運營轉型專家,試點階段,2010.10-12,CBS建立階段,推廣階段,第二批 2011.6-9,第一批 2011.2-6,第三批 2011.10-12,2012.1-2013.12,38,2,1,12,11,10,2011,2010,11,10,9,7,6,5,4,3,8,12,第三批6家電解鋁廠 12+(60),撫順鋁業(yè)全面診斷及速贏改善 7+(25),第二批4家電解鋁廠全面診斷速贏改善 12+(60),CBS 設計和建立 (人員和能力培養(yǎng)工作共享),能力培養(yǎng)和培訓1 （3),運營學院1 (3),華澤、華圣、蘭州電解鋁全面診

10、斷及速贏改善 12+(38),能力培養(yǎng)和培訓,第二批3家氧化鋁廠推廣 9+(60),第一批2家氧化鋁廠推廣 8+(40),山西分公司氧化鋁運營轉型試點 5+(25),CBS 推廣和完善 (人員和能力培養(yǎng)工作共享),撫順鋁業(yè)運營系統(tǒng)深入改善 (5),Label,Label,Label,38,在撫順鋁業(yè)試點工作的基礎上，2011年我們將在電解鋁和氧化鋁企業(yè)分批推廣運營轉型工作,資料來源：小組分析,運營系統(tǒng)轉型,中鋁業(yè)務系統(tǒng)(CBS）,39,撫順鋁業(yè)的運營轉型試點取得了可喜成績，為下一步工作奠定了良好基礎、樹立了信心,初步成果,速贏收益：制定了對應年度化3600萬元收益提升的改善措施，并予以實施，2

11、011年1月收益增加127萬元 深入挖潛：以200KA為試點分廠制定了進一步挖潛的中長期工作計劃 電解槽波動性、陽極制造成本等各項生產指標明顯改善,運營體系,完善了二級單位關鍵業(yè)績指標KPI 初步建立了5層級業(yè)績溝通和對話機制 在50個工區(qū)/分廠建立60塊目視化問題看板 制定并實施項目激勵體制,管理架構,來自總部和撫順鋁業(yè)的44名變革骨干通過初中級能力評估認證 557人次基層培訓，涵蓋388名一線骨干 培養(yǎng)了25名運營轉型內部培訓師,理念能力,初步制定了電解鋁企業(yè)強化基礎管理、實施運營轉型的方法和推進模式 總結制作撫順鋁業(yè)運營轉型手冊試行版（788頁），共計15萬字 形成運營轉型培訓手冊試行版

12、（492頁） 擬定了變革專家團隊的職業(yè)通道和評估機制,系統(tǒng)建設,資料來源：小組分析,40,撫順鋁業(yè)的試點不僅培養(yǎng)了一支專業(yè)變革骨干團隊，也充分調動了撫順鋁業(yè)全體員工的積極性，為建立持續(xù)改善的文化開了好頭,資料來源：團隊反饋；小組訪談收集,41,本階段運營轉型的推廣進展順利，也取得了初步的成績,資料來源：小組分析,華澤,主要工作,蘭州,山西分公司,華圣,運營系統(tǒng),內外部 對標,全流程 診斷,42,我們要認真吸取在試點工作中獲得的經(jīng)驗教訓，幫助我們在下一步工作中盡量少走彎路，這也是和熊總講話的精神相符合的,資料來源：小組分析,通過試點獲得的經(jīng)驗教訓,領導支持,項目管理,能力建設,績效管理,基于一線

13、 轉型,高層領導需要帶頭積極參與以起到表率作用 應建立和落實定期向高層領導匯報進展情況的機制 總部各職能部門應對運營轉型統(tǒng)一認識、積極參與,確保效益提升和系統(tǒng)建設并舉 要進一步加強對項目的管理和監(jiān)控,能力培養(yǎng)應做到變革骨干和總部職能部門并重 應形成系統(tǒng)的變革骨干職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、激勵機制和評估認證體系，以更好地吸引和鼓勵員工成為運營轉型的變革骨干,關鍵業(yè)績指標的設計應與運營轉型項目充分結合 應建立可靠的數(shù)據(jù)衡量系統(tǒng)監(jiān)測運營轉型項目的效果 應建立并落實明確的獎懲機制,應針對一線員工開展充分的宣貫，切實調動一線員工的積極性 領導需要經(jīng)常深入車間，親自了解生產一線的情況和改善進展,“科學的方法是根本”,

14、“領導的重視是關鍵”,“專業(yè)團隊是保障”,“深化改革是動力”,“員工的廣泛參與是基礎”,熊總3月24日講話對轉型工作的五點意見,43,下一階段，需要在座的各位領導給予以下支持，以順利推進運營轉型工作的開展,資料來源：麥肯錫分析,44,總結,研究表明，增長與卓越運營對世界一流企業(yè)而言缺一不可；許多優(yōu)秀企業(yè)成功地通過運營轉型夯實了基礎管理，同時推動了持續(xù)的增長 中鋁有志于成為世界一流企業(yè)，而且正面對著重大的歷史性增長機遇，因此，中鋁應以運營轉型為抓手，夯實基礎管理 運營轉型是“一場脫胎換骨的革命”，也是一項極具“復雜性、挑戰(zhàn)性和長期性”的工作，要求中鋁的各級領導干部有“充分的思想準備和清晰的認識”

15、，起到積極的表率作用 中鋁一定能夠“堅定信心、大膽探索、勇于嘗試”，“一步一個腳印將運營轉型工作向前推進”，“為公司打造最具成長性國際一流礦業(yè)公司奠定堅實基礎”！,資料來源：麥肯錫分析,45,主要信息,要點,第0頁,2011年3月底西南中鋁高管會議上MCK發(fā)言，by 上海辦公室總經(jīng)理王矩 (Michael Wang),第1頁,突出：1、系統(tǒng)性，全面性，有業(yè)績目標所以可以衡量 2、為什么開始需要非漸進：因為萬事開頭難，需要取得有沖擊力的早期成果，才能爭取更多人的支持與投入,第2頁,見標題，過渡頁，引出什么是運營轉型的基本概念，后面會有重復，再重點講每點內容,第3頁,簡短突出演講內容核心是：為什么

16、，做什么，怎么做。,第5頁,長期維持領導地位十分困難，8/2原理也可以用在基業(yè)常青上，數(shù)據(jù)說明狀況。,資料來源：麥肯錫,第6頁,引出問題頁：長期業(yè)績最好的企業(yè)秘密都在哪里。下一頁是答案。 可點睛指出上榜公司大多以優(yōu)異的運營體系為核心競爭優(yōu)勢：GE：精益+六西格瑪，Toyata：精益鼻祖，P&G:人才培養(yǎng)體系，戴爾與沃爾瑪：電腦制造商中最精益的，全球拉動供應鏈與IT信息集成，JIT與跟蹤系統(tǒng),第7頁,上頁問題答案：3個要素。,第8頁,TRS：total return to shareholder，全面股東回報 收入增長：毛收入/利潤增長速度。 本頁重點引出企業(yè)增長速度對保持領袖地位很重要，而不僅

17、僅是利潤回報。 通過動畫發(fā)現(xiàn)：最后只有一家公司出局?？蓳芡旰髥柭牨娛欠窨辞迨悄膫€公司出局。,46,主要信息,要點,第9頁,動畫說明：如果企業(yè)僅有很好的利潤回報，但增長速度慢，10年后有一半被淘汰出局。 通過對比發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不僅要有好的利潤率，而且還要能持續(xù)增長，才能保持競爭優(yōu)勢。,第10頁,點出執(zhí)行力很重要，最好與最差之間，股東回報率能相差11%。,第11頁,把理論引回中鋁的情況，已有目標，但是如何落地把后兩點做好事未來工作重點,第12頁,舉例說明其他競爭對手在運營和商務上的各種競爭優(yōu)勢。標藍強調運營優(yōu)化是其中一條。 Bhpbillton：必合必拓 Rio：力拓 Vale：淡水河谷 Xatrat

18、a：做多種金屬業(yè)公司，如：金，銅，鎳等。,第13頁,先進水平：國際綜合數(shù)據(jù)。 不需要細講，主要指出在成本，效率等都有差距。,資料來源：麥肯錫,第14頁,強調運營能力是唯一自身可以控制及提高的趨勢，2和4都是增加不確定性的,第15頁,過渡頁：點出3點，效益與競爭是目標，人才隊伍是執(zhí)行力關鍵，而理念是基石?？山Y合熊總講話。,第17頁,重復前面的一頁，可細講，以及根據(jù)經(jīng)驗自由發(fā)揮深入1-2個重點舉例。,第18頁,解釋圖右邊當每個要素缺失，會怎么樣。,47,主要信息,要點,第19頁,過渡頁，羅列內容。,第20頁,突出OS的目標是這三個。,第21頁,從大結構上解釋運營轉型與日常工作有何不同：以往只針對解

19、決問題，真正的運營轉型是建立一個體系，需要有全局觀，建立一個文化，需要有持續(xù)性，不能再頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳。 做大，是因為。 可持續(xù)是因為。,第22頁,過渡頁，引出美鋁和現(xiàn)代汽車的案例。 強調選美鋁的原因，是因為與中鋁業(yè)務相似，直接競爭。 選現(xiàn)代，因為它是亞洲公司，可以沖出亞洲，在海外發(fā)展好后才回到東亞發(fā)展，通過對質量的重要性，使亞洲企業(yè)國際化。,第23頁,美鋁如何做的： 可引出，在轉型的前三年，到2000年以前，美鋁過渡放在MI/MC上，早期實效性不夠，導致后來后勁不足，大家覺得光打雷，不下雨，士氣不足。2000換了CEO后，全面重點抓落實和運營系統(tǒng)改進。強調改革與轉型不是一蹴而就的,資料來源

20、：麥肯錫,第24頁,可根據(jù)現(xiàn)在公司不足之處重點講1-2點，如領導要下基層，現(xiàn)時現(xiàn)地現(xiàn)物，或建立統(tǒng)一培訓體系等?？蓮娬{中鋁運營轉型目的之一也是要建立最佳實踐推廣及一體化管理體系。,第25頁,可強調：有180個（5000人的3.6%）全職運營轉型骨干， 強調轉型結果可促進增長，回歸開篇的立題。,第26頁,1。強調轉型可以降低成本，因為凈收入增長比毛收入快。 2。通過資本支出比例下降，說明運營轉型不是通過資本性投入建更多的廠或做大型技改來實現(xiàn)的，而是通過管理得到的有機增長。,48,主要信息,要點,第27頁,說明運營轉型不僅適用于一個公司或地區(qū)，它可以通過標桿管理被學習，延展，也取得良好效果。 可強調安全與質量也是運營轉型很重要的一部分。,第28頁,強有力的證明： 97年以前，鋁價與凈收入成正相關，看天吃飯。 2000年后，鋁價跌，利潤還是在增加，沒有正相關影響。,第29頁,86年，靠絕對低價進入美國市場，開始有增長，后來質量不好，進入近十年低谷。 98年，轉折點，推出10年10萬英里保修，當時同類車是3年6萬英里保修，豪華車5年8萬英里保修。用與客戶共贏得承諾打開市場，并成為企業(yè)重視質量的動力與壓力。,第30頁,強調兩點： 1。什么是最高依從的標準？在用人類型，方式，決策點上可以看出對最高依從標準的支撐。 比對現(xiàn)代推遲發(fā)布的例子，詢問聽眾他們公司中的最高依從標準是什么，會遇到什么矛盾