1、教授 INSEAD),企業(yè)家的三大問題,目標(biāo)是否明確,戰(zhàn)略是否正確,戰(zhàn)略能否執(zhí)行,個人期望 什么樣的企業(yè) 企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性 對風(fēng)險的容忍度,明確的業(yè)務(wù)定義 競爭優(yōu)勢的來源 可持續(xù)性 增長率,資源 創(chuàng)業(yè)者的角色 組織結(jié)構(gòu),如果回答“否”,如果回答“是”,強(qiáng)有力的價值訴求,E-commerceIBM Direct ModelDell Just do itNike Everyday low priceWalmart,什么是戰(zhàn)略?,戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)一定的長期目標(biāo)而對資源和能力實(shí)施有效的配置和組合。 重點(diǎn)在于行動的適應(yīng)性(fit)、專一性(focus)和統(tǒng)一性(consistency)。,戰(zhàn)

2、略,目標(biāo),環(huán)境,資源和能力,戰(zhàn)略要素,我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r值是什么? 我們?nèi)绾翁峁╊櫩蛢r值? 我們對于競爭對手是否有優(yōu)勢? “戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。它意味著有意選擇不同的行動方案以提供獨(dú)特的價值組合?！?利益 顧客感覺到的 (顧客情愿為之付款),成本,創(chuàng)造的總價值,創(chuàng)造價值的成本,價值創(chuàng)造,內(nèi)部成本,采購的供應(yīng)材料,消費(fèi)者盈余,利益,消費(fèi)者保留的價值,公司的 利潤,公司獲得的價值 (競爭),價格,成本,創(chuàng)造的 總價值,內(nèi)部成本,采購的供應(yīng)材料,創(chuàng)造價值 的成本,價值創(chuàng)造對比價值獲取,競爭的起點(diǎn): 行業(yè)吸引力,一個簡單而有力的邏輯: - 社會工作者: “你為什么要搶銀行?” - 盜賊: “因?yàn)槟?/p>

3、里有錢?！?實(shí)施行業(yè)分析,分析5大因素,剖析行業(yè)吸引力,確定重要的成功因素,有利因素 = 機(jī)會,不利因素 = 威脅,產(chǎn)品和服務(wù)的替代品的威脅,新來者的威脅,現(xiàn)有競爭者 之間的競爭,買方價格談判能力,行業(yè)長期利潤的來源:,公司必須塑造行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對它作出響應(yīng),將戰(zhàn)略作為堡壘,行業(yè)定位學(xué)派,1970年代至1980年代： 注重行業(yè) (細(xì)分市場) 選擇和定位 。 有些位置相對要好一些： 競爭； 產(chǎn)品壽命周期； 進(jìn)入和轉(zhuǎn)移； 市場份額帶來的好處； 具有杠桿作用的資產(chǎn) Porter; Purdue; BCG; PIMS.,可口可樂 DeBeers Bayer,將戰(zhàn)略作為能力,行業(yè)定位學(xué)派,建立在資

4、源基礎(chǔ)上的學(xué)派,1980年代到1990年代： 注重能力識別、開發(fā)和杠桿作用。 內(nèi)在因素驅(qū)動的定位,西南航空公司 紐柯鋼公司 Wal-Mart,Hamel Barney.,從SWOT 到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析,優(yōu)勢,劣勢,機(jī)遇,威脅,資源 能力 管理隊(duì)伍,行業(yè)和 外部環(huán)境,將戰(zhàn)略作為創(chuàng)造力,PositioningSchool,建立在資源基礎(chǔ)上的學(xué)派,企業(yè)家 學(xué)派,1990年代以后： 注重動態(tài)競爭、創(chuàng)新和更新能力 價值創(chuàng)新； 改變游戲規(guī)則； 創(chuàng)造新的經(jīng)營模式； 超競爭,Kim Brown 難以分析具體公司的特殊因素。 難以確定相關(guān)的行業(yè)邊界。 能夠說明過去，但很難預(yù)測間斷的變化。,行業(yè)分析: 主要問題,你在

5、哪個行業(yè)? 該行業(yè)的結(jié)構(gòu)特征是什么? 推動因素是什么? 主要細(xì)分市場有哪些? 該行業(yè)是如何發(fā)展的? 發(fā)現(xiàn)、利用并與這些因素合作 超越 “一般行業(yè)智慧”的設(shè)想 設(shè)想該“行業(yè)的未來” 塑造你自己的行業(yè)，改變游戲規(guī)則。,競爭優(yōu)勢,曾鳴 教授 歐洲工商管理學(xué)院 (INSEAD),什么是競爭優(yōu)勢 ?,競爭優(yōu)勢是指公司由于擁有競爭對手難以復(fù)制或效仿的業(yè)務(wù)系統(tǒng)， 在特定的市場開發(fā)的能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和/或高收益的能力 。,只有在以下情況下，公司才能獲得競爭優(yōu)勢 : 擁有對關(guān)鍵 資源 的 特許使用權(quán) 建立了專有資產(chǎn) 開發(fā)出無法模仿的能力,競爭優(yōu)勢 的來源,基于資源,基于資產(chǎn),基于能力,使用獨(dú)特的原材料或地理位置

6、擁有管理機(jī)構(gòu)的許可 特許獲取信息 特許 (或優(yōu)先選擇) 使用高素質(zhì)勞動力 特許使用低成本勞動力 特許獲得供應(yīng)商 特許獲得廉價資本,由于累積數(shù)量形成的獨(dú)特的低成本態(tài)勢 由于專有加工技術(shù)形成的低成本/高質(zhì)量態(tài)勢 由于已建立的基礎(chǔ)形成的低成本態(tài)勢 銷售網(wǎng)絡(luò)的管理 良好的品牌/聲譽(yù) 專利,專有的科技知識 集中專門知識的杰出能力 管理重要工藝的杰出能力 時間管理方面的優(yōu)越性 更快的產(chǎn)品開發(fā) 更好的信息管理,競爭優(yōu)勢的來源植根于公司價值鏈并形成優(yōu)良的客戶價值或/和 比競爭對手更低的成本,研發(fā),生產(chǎn),營銷,綜合管理,資源,人員 財務(wù) 供應(yīng)商 信息 外部支持,資產(chǎn),操作設(shè)施 信息技術(shù) 品牌,能力,技術(shù)與管理知

7、識,能力,職能 相關(guān)的質(zhì)量 時間 成本 定制 覆蓋面 認(rèn)知形象 創(chuàng)新 .,顧 客 價 值,競爭優(yōu)勢可以產(chǎn)生極有價值的利益，使公司能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造超出其生產(chǎn) 成本的價值利益。 競爭優(yōu)勢有兩種基本類型。 成本領(lǐng)先的公司能以比競爭對手更低的成本創(chuàng)造同等的價值。 擁有特色的公司以獨(dú)特的產(chǎn)品價值足以抵消高成本的不利因素。,競爭優(yōu)勢與一般戰(zhàn)略,一般戰(zhàn)略: 成本對比特色,Ritz Carlton（里茲卡爾頓，豪華飯店）,Sheraton（希爾頓，普通飯店）,Travelodge（小旅店）,A）成本戰(zhàn)略與經(jīng)驗(yàn)曲線效果,累計生產(chǎn),$10,$7,$4.9,100,200,400,競爭者 C,競爭者 B,競爭者 A,

8、說明: 產(chǎn)品累計生產(chǎn)量 (“經(jīng)驗(yàn)”) 每增加一倍，產(chǎn)品的單位總成本按一個特定百分比下降(通常為 20% 至30%),單位總成本,10 20 30 40 50 100 200 300 500 1000 2000 3000,Mercure,洛克希德三星,DC 10,空中客車 300-310,空中客車 320-310,波音 747,波音727,波音 737,5h 4 h 3 h 2 h 1 h,10 小時,30分鐘 15分鐘 12分鐘,工時 /生產(chǎn)的飛機(jī)重量磅數(shù),(對數(shù)比例),生產(chǎn)的飛機(jī)架數(shù),民用航空建設(shè)中的經(jīng)驗(yàn)曲線,經(jīng)驗(yàn)曲線: 沒有萬能藥,基于知識的戰(zhàn)略容易受到技術(shù)變革和創(chuàng)新的沖擊 知識往往并非為

9、某個公司專有而是屬于整個行業(yè)。許多用于評估知識曲線的數(shù)據(jù)是行業(yè)級的價格數(shù)據(jù)。 如果太多公司試圖取得基于經(jīng)驗(yàn)曲線的戰(zhàn)略，將在競爭中使優(yōu)勢消失 (生產(chǎn)能力過剩/價格戰(zhàn))。 例如: 美國和歐洲的鋼鐵、石油化工和合成纖維行業(yè) 激進(jìn)的創(chuàng)新,低成本戰(zhàn)略在什么情況下具有吸引力?,什么情況下具有吸引力? 重要的未開發(fā)的規(guī)模或知識經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)品很少有機(jī)會能夠增加可感知的利益/ 價格敏感性 公司有足夠的資源 (資金和人員)執(zhí)行這種戰(zhàn)略 持續(xù)的市場增長,一般實(shí)施原則 標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品 適合制造的設(shè)計 強(qiáng)調(diào)工藝創(chuàng)新 突破價格約束，實(shí)行大規(guī)模批銷 正式的分級管理 金融資源（直接競爭，價格戰(zhàn)）,B) 特色,這種公司的

10、競爭優(yōu)勢在于賦予產(chǎn)品或服務(wù)一種特色的能力。因此，特色使它能夠避免直接的價格競爭。 哪些情況下可實(shí)行特色戰(zhàn)略?,Harley-Davidson 經(jīng)營狀況好轉(zhuǎn)1985-1998,本田生產(chǎn)量： 5,000,000 HD： 150,000 重新定位于生產(chǎn)高擋車（雅皮土），并注意每一個可見零部件，如同 “我們就在時裝業(yè)”一樣 廣泛地注冊HD商標(biāo)名稱 銷售網(wǎng)絡(luò)的升級和強(qiáng)化 Pushasing 達(dá)到最高水平，各種車型均采用標(biāo)準(zhǔn)化零部件，JIT制造技術(shù),特色戰(zhàn)略,可行性條件 產(chǎn)品的特色必須得到市場的認(rèn)可 (區(qū)別并不意味著 特色) 公司產(chǎn)品的特點(diǎn)必須得到下列因素的保護(hù)，換句話說，必須不易模仿: 產(chǎn)權(quán) 無形資產(chǎn)

11、商標(biāo)品牌 例如: Coke（可口可樂）、Volvo（沃爾沃）、 BMW（寶馬）、Harley-Davidson(哈里-戴為森）,特色戰(zhàn)略在什么情況下具有吸引力?,什么情況下具有吸引力? 已經(jīng)由其他公司開發(fā)的重大規(guī)模和知識經(jīng)濟(jì) 市場部門價格敏感度較低 (即高利潤) 產(chǎn)品的性質(zhì): 經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)品 (在購買和使用之前，難以了解該產(chǎn)品的質(zhì)量；聲譽(yù)、 信譽(yù))。 難以觀察的產(chǎn)品 (不易形成對某產(chǎn)品的精確判斷; 買方需要學(xué)習(xí))。,一般實(shí)施原則 零件和材料的質(zhì)量 通過靈活的跨部門小組快速開發(fā)新產(chǎn)品 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品形象 產(chǎn)品定制化 加強(qiáng)售后服務(wù) 但不忽視成本,競爭優(yōu)勢的推動因素,產(chǎn)品/ 市場范圍,行動系統(tǒng),核心能力,適應(yīng),

12、利用,通過范圍、行動系統(tǒng)和核心能力的緊密連接產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。,利潤 P - C,買方盈余 B - P,成本 C,利益,成本,什么是業(yè)務(wù)系統(tǒng)?,將公司的價值創(chuàng)造行動與為客戶提供的價值相連接的整套關(guān)系 業(yè)務(wù)系統(tǒng)由兩個因素組成： 價值表述系列: 客戶能夠從公司得到什么 價值創(chuàng)造系列: 公司為創(chuàng)造和向客戶提供價值而實(shí)施的各種內(nèi)部和外部行動 (又稱價值鏈),設(shè)計,操作,營銷,綜合管理,功能 相關(guān)質(zhì)量 時間 成本 定制 覆蓋面 感知形象 創(chuàng)新 .,客 戶 價 值,價值創(chuàng)造系列,價值表述,產(chǎn)品設(shè)計,操作,營銷 服務(wù),美國西南航空公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng),頻繁 方便 票價低 可靠性高 價格低,價值表述,頻繁的短途 旅客,

13、短程拉動, 點(diǎn)對點(diǎn) 中等城市和 二類機(jī)場之間 的航線,有限的乘客服務(wù),頻繁、 可靠的 起飛安排,標(biāo)準(zhǔn)化的 737飛機(jī) 機(jī)群,無餐飲,無座位分配,無行李轉(zhuǎn)運(yùn),飛機(jī)利用率高,有限利用 旅行社,自動售票機(jī),靈活的聯(lián)運(yùn) 合同,員工持股率高,員工報酬高,能力,周轉(zhuǎn)快速 低成本 好形象 創(chuàng)造性的業(yè)務(wù)設(shè)計 可靠而簡潔的服務(wù),西南航空公司的平衡不同活動的要求,西南航空公司 = 29.1% 大陸航空公司 = 0%,航空公司 = 13.8%,市場回報 = 標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 (10 年平均) = 14.6%,(股票市場),無風(fēng)險回報 = 美國國庫券 (1987-1997) 年平均利率 = 5.25%,(總投資回報率

14、： 1987-97),西南航空公司創(chuàng)造了高于其他航空公司和美國工業(yè)的價值率,競爭優(yōu)勢始終面臨挑戰(zhàn),由于競爭者試圖模仿或創(chuàng)新 由于客戶需求的變化 由于規(guī)則的改變 由于技術(shù)的變革,成功的競爭者不能依賴他們現(xiàn)有的地位,他們不安于現(xiàn)狀 他們必須永遠(yuǎn)尋找新的價值概念 他們必須挑戰(zhàn)現(xiàn)有的戰(zhàn)略設(shè)想,IA/CA 36,如何持續(xù)發(fā)展您的競爭優(yōu)勢 ?,如何維持競爭優(yōu)勢,曾鳴 教授 歐洲工商管理學(xué)院 (INSEAD),競爭優(yōu)勢的推動因素,產(chǎn)品/ 市場范圍,行動系統(tǒng),核心能力,適應(yīng),利用,通過范圍、行動系統(tǒng)和核心能力的緊密連接產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。,利潤 P - C,買方盈余 B - P,成本 C,利益,成本,基于資源的競爭

15、力理論,企業(yè)是資源的集合（bundles of resources and capabilities ） 資源包括有形資源和無形 資源不等于競爭能力：資源是生產(chǎn)過程的投入；競爭力是有效利用資源的能力 競爭力依賴于資源的獨(dú)特性,企業(yè)資源清單,有形資源：金融資源（資金，融資能力等）物質(zhì)資源（地理位置，原材料，設(shè)備等） 無形資源：自主技術(shù)產(chǎn)權(quán)（如專利，牌權(quán)，商業(yè)秘密）信譽(yù)11：客戶關(guān)系，與供貨商的關(guān)系質(zhì)量企業(yè)文化政府關(guān)系人力資源：技能，激勵，忠誠度,從資源到競爭優(yōu)勢,資源的獨(dú)特性 偷不去（不可模仿性: 產(chǎn)品與工藝不同） 買不來（不可交易性）（明星不再是北影的競爭優(yōu)勢） 拆不開（資源的互補(bǔ)性）(fir

16、m-specific assets) 帶不走（資源屬于企業(yè)而不是個人） 張維迎教授,戰(zhàn)略,行業(yè)的關(guān)鍵 成功因素,競爭優(yōu)勢,組織能力,資源 有形的 無形的 人 資金方面 實(shí)物方面,技術(shù) 聲譽(yù) 文化,技能技術(shù)訣竅 溝通和協(xié)作能力 動機(jī),資源、能力和競爭優(yōu)勢之間的聯(lián)系,“能力或核心能力指的是一家公司相對于其它公司，了解一種特定的生產(chǎn)活動的能力”,1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995,組建本田 汽車公司,50cc 2-沖程發(fā)動機(jī),4 沖程 發(fā)動機(jī),405cc 汽車發(fā)動機(jī),相關(guān)產(chǎn)品： 耕作機(jī)械、船用發(fā)動機(jī)、 發(fā)電機(jī)、泵、鏈鋸等,第一

17、個產(chǎn)品： 自行車用即夾 即用式發(fā)動機(jī),50cc super -cub 發(fā)動機(jī),N360 微型 汽車,1000cc Goldwing 旅游用 摩托車,Acura 汽車部,本田汽車的發(fā)展過程,精密機(jī)械,精密光學(xué) 儀器,微電子,35mm SLR照相機(jī) 緊湊式Fashion照相機(jī) EOS 自動對焦照相機(jī) 數(shù)字式照相機(jī) 電視攝像機(jī),普通紙復(fù)印機(jī) 彩色復(fù)印機(jī) 彩色激光復(fù)印機(jī) 激光復(fù)印機(jī),基本傳真 激光傳真,掩模對準(zhǔn)器 激態(tài)原子激光對準(zhǔn)器 分擋對準(zhǔn)器,噴墨打印機(jī) 激光打印機(jī) 彩色視頻打印機(jī),計算器 筆記本電腦,佳能： 產(chǎn)品和核心技術(shù)能力,核心能力的兩面性,高度可持續(xù)性 (競爭對手難以模仿),低轉(zhuǎn)移性 (公司

18、本身很難在新的環(huán)境下復(fù)制自己),最有價值的能力 最難轉(zhuǎn)移。,核心能力: - 復(fù)雜 - 內(nèi)在性 - 公司特征 - 嵌入行動系統(tǒng) - 通過組織傳遞,核心能力轉(zhuǎn)移中的難點(diǎn),舉例：歐洲的林肯電氣 “危機(jī)的根本原因是包括我在內(nèi)的林肯領(lǐng)導(dǎo)者對公司 能力和體制日益增長的過度自信。我們一直在夸耀我們獨(dú)特的文化和激勵機(jī)制，以及對公司忠誠、有 技能的員工是林肯競爭優(yōu)勢的主要來源。我們假設(shè)激勵機(jī)制和文化能轉(zhuǎn)移到海外，能快速培訓(xùn)出相同素質(zhì)的員工?！?Donald Hasting, 林肯的前任CEO（1999年5-6月份的HBR）,避免核心能力的僵化,居住了120年，你愿意從房 我們必須愿意拆開今天正在 子里搬出來嗎？

19、我們在這個公 做的事情，以便將來成功。 這 司也有112年的 “儲藏室和閣 與人類的本性背道而馳，但你 樓”。我們想把它們都清掃出 們必須愿意分解目前仍在運(yùn)轉(zhuǎn) 來，重新開始整個的游戲。 的業(yè)務(wù)。 Jack Welch-通用電氣的CEO Lewis Platt-Hewlett Packard的CEO “經(jīng)理人員的重要職責(zé)就是：定期重新思考業(yè)務(wù)體系，在頭腦中 拆分它們，從頭、從零開始，來進(jìn)行一次訓(xùn)練有素的拆分和重構(gòu) 這些業(yè)務(wù)的心理過程?！?K. Ohmae, 來自知識的源泉，Leonard Barton,資源與能力分析框架,戰(zhàn)略,持續(xù)競爭優(yōu)勢的潛力,能力,資源,1. 確定公司的資源，找出 與競爭對

20、手相比的優(yōu)缺點(diǎn)。,2. 確定公司的能力。 (公司能做什么?),3. 從創(chuàng)造、保持和開發(fā)競爭優(yōu)勢的潛力 等方面評估資源/能力的投入/產(chǎn)出潛能,4. 針對外部機(jī)會選擇最能開發(fā)公司能力 的戰(zhàn)略,5. 確定需要填補(bǔ)的資源空缺。 投資于公司資源庫的補(bǔ)充和擴(kuò)大。,杰出業(yè)績的兩個主要來源,Scope,Activity Systems,Core Capabilities,Fit,Leverage,stocks,flows,范圍,行動系統(tǒng),核心能力,適應(yīng),利用,股票,流動資金,SUBSTITUTES,& COMPLEMENTS,POTENTIAL,ENTRANTS,潛在的 新來著,替代與 補(bǔ)充,BUYERS,買

21、方,SUPPLIERS,供應(yīng)商,Margin,P,-,C,Buyer,surplus,B,-,P,C,利潤,P,-,C,買方,盈余,B,-,P,成本,C,特色優(yōu)勢,成本優(yōu)勢,如何持續(xù)發(fā)展競爭優(yōu)勢?,客戶忠誠度,獨(dú)特的價值: 強(qiáng)大的品牌/聲譽(yù) 高轉(zhuǎn)換成本,成功帶來成功,防止模仿,網(wǎng)絡(luò)效應(yīng) 累積的經(jīng)驗(yàn) 規(guī)模經(jīng)濟(jì),法律 時間不可壓縮性 預(yù)先占有資源 因果關(guān)系含糊 系統(tǒng)復(fù)雜,2,公司 能力 歷史沿革 Exxon 財務(wù)管理 Exxon公司的前身為標(biāo)準(zhǔn)油料公司 (NJ) ， 是洛克菲勒的標(biāo)準(zhǔn)油料信托公司的控股公司。 RD/ 協(xié)調(diào)分散的 Shell是由為在中國出售俄羅斯油料而成立的 Shell 全球帝國 S

22、hell T 是對意大利戰(zhàn)后環(huán)境下 進(jìn)行交易 高政治化的政府管理的挑戰(zhàn)。 Mobil 潤滑劑 真空油料公司，組建于 1866 年，主要銷售獲得 專利的石油潤滑劑。,路徑依賴：在早期發(fā)展經(jīng)驗(yàn)上形成的能力,美國訪問者： “你是怎樣得到這樣漂亮的草坪的 ?,英國貴族： “噢，土地質(zhì)量好，我敢說是最重要的。,美國訪問者： “沒有問題。,英國貴族： “而且，還需要質(zhì)量最好的種子和化肥?！?美國訪問者： “沒啥了不起。,英國貴族：“那當(dāng)然，每天的日常照看和每周割草也很重要?！?美國訪問者： “很容易, 我就愛干這活兒 ,英國貴族： “就這些了。,美國訪問者： “你不會開玩笑吧 ?!,英國貴族： “噢，當(dāng)然

23、不會。 這不算什么,只要連著干500年就可以了。,Dierickx, Ingemar 和 Karel Cool, “資產(chǎn)股份的積累和保持競爭優(yōu)勢”，,管理科學(xué)，,1989年12月, p. 1507,建立在時間壓縮不經(jīng)濟(jì)性基礎(chǔ)上的能力很難被模仿,競爭優(yōu)勢持續(xù)性的其它威脅,替代性 對不同行動系統(tǒng)下的消費(fèi)者有相同的利益。 摧毀能力的技術(shù)創(chuàng)新。 截取 價值鏈中的其它參與者會瓜分附加值 松散 資源的次優(yōu)利用（施樂的PARC)。 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的不匹配。 自滿。,業(yè)務(wù)范圍,行為系統(tǒng),核心能力,擬合度,杠桿作用,流量,存量,競爭優(yōu)勢的趨動力,存量,流量,PC行業(yè)的演變及企業(yè)戰(zhàn)略,曾鳴 教授 歐洲工商管理學(xué)院

24、 (INSEAD),個人電腦行業(yè)平均利潤率 1994-1998,CompUSA,Microsoft,Dell,Gateway,Compaq,Acer,CircuitCity,Office Depot,利潤 (%),ROCE (%),市場 /預(yù)訂 (%),36.5%,市場資本 十億美元 (2000年4月),48%,10,443,46%,51%,16,460,10%,97%,29,139,6.2%,50%,7,18,5%,26%,4.6,27,4.5%,13%,5,1.74%,13%,3,1,3.5%,17%,3.7,11.7,4.5%,21%,1.6,3.7,銷售 (十億美元),26,20,18

25、,7.5,31,5.6,6.3,11.7,3.7,PC行業(yè)的發(fā)展進(jìn)程,時間,價值體系的起點(diǎn),建立了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和主導(dǎo)設(shè)計,價值,劃定公司市場邊界,強(qiáng)有力的價值獲取能力,弱的價值獲取能力,做大蛋糕,分配蛋糕,微軟 英特爾,PC 組裝,IBM 創(chuàng)建開放平臺,蘋果,1981年年底以前的游戲特點(diǎn)和規(guī)則,改變力量,80年代中期新的游戲特點(diǎn)和規(guī)則,IBM 出現(xiàn) 開始出現(xiàn) OS標(biāo)準(zhǔn) 公司經(jīng)營應(yīng)用 微處理器,品牌 服務(wù)和技術(shù)支持 兼容性 應(yīng)用軟件,IR/IA 2,PC行業(yè)的改變力量,改變力量,90年代中期新的游戲特點(diǎn)和規(guī)則,改變力量,創(chuàng)新 業(yè)績 應(yīng)用 發(fā)燒友、游戲 和字處理,主導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn) 克隆 用戶受到教育 應(yīng)用軟件

26、 微軟和英特爾,成本和質(zhì)量 龐大的銷售體系 快速銷售,因特網(wǎng) 聚焦： 娛樂、電訊和計算 網(wǎng)絡(luò)開發(fā),客戶價值正在轉(zhuǎn)移. 利潤率也是如此,功能性 創(chuàng)新,小批量 低價格 供貨商的實(shí)力,平均利潤,應(yīng)用 支持 品牌 兼容性 實(shí)用性,高利潤,規(guī)模經(jīng)濟(jì) 高利潤 處理器供貨商的實(shí)力 其它廠商降低價格的能力,低利潤,實(shí)用性 標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量 價格,Windows 英特爾,出現(xiàn)于70年代和 80年代初期,在 1982-1992年發(fā)展,1993重新配置.,舊的垂直整合的計算機(jī)行業(yè),PC行業(yè)的業(yè)績差異,0,5,10,15,20,25,30,35,40,45,50,0,2000,4000,6000,8000,10000,120

27、00,14000,16000,平均資產(chǎn)凈值 (91-98),平均 ROE (91-98),美國惠 普公司,美國康柏公司,IBM,Gateway公司,美國戴爾公司,* 美國惠普和IBM公司 的收入按PC機(jī)年收入的百分比 %調(diào)整,資料來源： Exhibits from case,水平組織的PC機(jī)行業(yè),競爭優(yōu)勢的來源,美國康柏公司,美國蘋果公司,美國戴爾公司,宏碁電腦公司,成本低，生產(chǎn)規(guī)模大 公司影響力強(qiáng),創(chuàng)新 在細(xì)分市場中擁有較強(qiáng)的力量,成本低，擁有龐大的客戶群 強(qiáng)有力的用戶支持,成本低，質(zhì)量好,越來越趨于一致,壓價 1000美元的 PC,超競爭環(huán)境,微軟 英特爾,組裝,銷售,微笑曲線,1996年

28、相對成本分析,假設(shè)： 設(shè)備 為公司客戶裝備PC機(jī) 客戶 公司 競爭者美國康柏公司/二次銷售商組合 美國戴爾公司的價格$2,313 (Exhibit 10b上披露的1996年季度平均指標(biāo)) 1996 (FY97)美國戴爾公司銷售毛利21.5% (Exhibit 6) 零部件價格下跌比率 每周0.6% (相當(dāng)于每年 25-30%, 參閱 p. 5) 資金年度成本20% 美國戴爾公司庫存天數(shù)15.0 (251/(7759-1666)*365, 摘自 Exhibit 6) 競爭者庫存天數(shù)65 (30 + 35, 來自 p. 11) 分銷渠道提高價格 7% (p. 5頁上給出的范圍上限) 計算： 美國戴

29、爾公司為一臺PC機(jī)銷售的產(chǎn)品成本$1,816 (= $2,313 * (1 21.5%) 競爭者的 COGS, 較高，原因是$1,896 (= $1,816 / 0.994(65-15)/7) 庫存周圍較慢 美國戴爾公司擁有的優(yōu)勢，因?yàn)?外購零部件購買較晚$80 (= $1,896 $1,816) 庫存成本較低$50 (= $1,816 * (65-15) / 365 * 20%) 無涉及銷售渠道的成本$58 (= $2,313 * 2.5%) 無銷售渠道漲價問題$127 (= $1,816 * 7%) 美國戴爾公司的總體優(yōu)勢$315 美國戴爾公司的優(yōu)勢占年收入的百分比13.6%,商用市場的價

30、格,美國戴爾公司,四大公司的平均值,個人消費(fèi)市場的價格,四大公司的平均值,美國戴爾公司,美國戴爾公司和競爭者之間的價格差異,1998年相對成本分析,假設(shè)： 設(shè)備 為公司客戶裝備PC機(jī) 客戶 公司 競爭者美國康柏公司/二次銷售商組合 美國戴爾公司的價格 $1,977 (Exhibit 10b上披露的1998年季度平均指標(biāo)) 1996 (FY97)美國戴爾公司銷售毛利22.5% (Exhibit 6) 零部件價格下跌比率 每周1% (相當(dāng)于每年 25-30%, 參閱 p. 5) 資金年度成本20% 美國戴爾公司庫存天數(shù) 7.0 (273/(18, 243-4, 106)*365, 摘自 Exhib

31、it 6) 競爭者庫存天數(shù)45 (p. 11) 分銷渠道提高價格 5% (p. 5頁上給出的范圍下限) 計算： 美國戴爾公司為一臺PC機(jī)銷售的產(chǎn)品成本 $1,532 (=$1,977 * (1 22.5%) 競爭者的 COGS, 較高，原因是 $1,618 (=1,532 / 0.99(45-7)/7) 庫存周圍較慢 美國戴爾公司擁有的優(yōu)勢，因?yàn)?外購零部件購買較晚 $86 (= $1,618 - $1,532) 庫存成本較低 $32 (= $1,532 * (45 7) / 365 * 20%) 無涉及銷售渠道的成本 $48 (= $1,977 * 2.5%) 無銷售渠道漲價問題 $77 (= $1,532 * 5%) 美國戴爾公司的總體優(yōu)勢$243 美國戴爾公司的優(yōu)勢占年收入的百分比12.3%,關(guān)注庫存周轉(zhuǎn)率,0.00,20.00,40.00,60.00,80.00,100.00,120.00,1991,1992,1993,1994,1995,1996,1997,1998,庫存天數(shù),美國