1、1.公司治理結(jié)構(gòu)(新版)，主講人：劉萍安(總裁，博士)單人：北京金昌川資本管理有限公司時(shí)間：2010年3月，公司融資的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)質(zhì)是公司治理結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)，良好的治理結(jié)構(gòu)是公司持續(xù)經(jīng)營的基石，2。基本內(nèi)容，股東與公司：所有權(quán)與公司價(jià)值，董事會(huì)：戰(zhàn)略、控制與管理。股東和公司：所有權(quán)和公司價(jià)值，公司，員工，供應(yīng)商，客戶，政府，股東，債權(quán)人，4。債權(quán)人、股東、政府、客戶、員工、供應(yīng)商、公司、股權(quán)投資、股權(quán)回報(bào)、債務(wù)投資、利息回報(bào)支付商品、提供公共服務(wù)和納稅本質(zhì)上是一系列契約關(guān)系的組合。5.股東和公司：所有權(quán)和公司價(jià)值。股東權(quán)益資本的投入使得公司價(jià)值的創(chuàng)造成為可能，即所有權(quán)是公司價(jià)值創(chuàng)造的前提；股東是公司

2、風(fēng)險(xiǎn)的最大承擔(dān)者，應(yīng)獲得剩余控制權(quán)；股東是公司風(fēng)險(xiǎn)的最終承擔(dān)者，應(yīng)該獲得剩余索取權(quán)。股東資本投資的動(dòng)機(jī)和目標(biāo)是有效降低風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)造最大價(jià)值。6.股東與公司治理，股東(經(jīng)理)，經(jīng)理，股東：委托經(jīng)理：代理，專業(yè)化和專業(yè)化管理，收益，委托代理問題，成本，代理成本：1。股東對(duì)2。代理人利用職務(wù)之便損害公司的價(jià)值；3.使用不稱職代理的機(jī)會(huì)成本。當(dāng)股東自己經(jīng)營和管理公司時(shí)，不存在公司治理問題。7.股東的角色和定位，尋找代理人，選擇董事，組建董事會(huì)；規(guī)定董事和管理層作為受托人的責(zé)任；保護(hù)股東自身利益。股東通過股東大會(huì)最終批準(zhǔn)公司的決定；股東會(huì)對(duì)董事會(huì)的工作進(jìn)行監(jiān)督；股東通過公司法和上市管理規(guī)則的監(jiān)督和制約來保

3、護(hù)自己的利益。8、股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理、股東行使權(quán)利的渠道和方式、股東通過股東會(huì)行使控制權(quán)；股東找代理人組織董事會(huì)；股東利用法律來保護(hù)他們的權(quán)益。最高權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策和控制機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)、股東大會(huì)，決定公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃；選舉和更換非職工代表的董事、監(jiān)事；決定董事、監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)；審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告；審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或監(jiān)事的報(bào)告；審議批準(zhǔn)公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案和決算方案；審議批準(zhǔn)公司的利潤計(jì)劃和虧損計(jì)劃；對(duì)公司增加或減少注冊(cè)資本作出決議；對(duì)發(fā)行公司債券做出決議；對(duì)公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項(xiàng)作出決議；修改公司章程；公司章程規(guī)定的關(guān)于公司重大事項(xiàng)的其他決定；董事和監(jiān)

4、事的任免權(quán)。10、股東權(quán)利、表決權(quán)：按出資比例參加股東會(huì)并享有表決權(quán)；查閱權(quán)：了解公司經(jīng)營管理信息的權(quán)利；優(yōu)先轉(zhuǎn)讓和認(rèn)購新股：第35條；轉(zhuǎn)讓出資或股份的權(quán)利：有限責(zé)任公司的股份轉(zhuǎn)讓必須征得其他股東的同意，股份公司可以自由轉(zhuǎn)讓；股利分配權(quán)：股利分配權(quán)是股東的核心權(quán)利之一；要求分配公司剩余財(cái)產(chǎn)的權(quán)利。十一、股東的義務(wù)，并遵守公司章程；按時(shí)繳納所認(rèn)繳的出資；對(duì)公司的債務(wù)負(fù)責(zé)；履行義務(wù)的出資；額外出資義務(wù)；經(jīng)公司批準(zhǔn)，不得擅自抽回出資；對(duì)公司和其他股東的誠實(shí)信任；依法應(yīng)當(dāng)履行的其他義務(wù)。12、公司股東的選擇，公司成立時(shí)股東的選擇？公司發(fā)展階段如何選擇股東？首次公開發(fā)行如何選擇股東？如何選擇公司的激勵(lì)股

5、東？13、有統(tǒng)一的價(jià)值觀并高度認(rèn)可項(xiàng)目的發(fā)展前景；有一定的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)；具有與企業(yè)發(fā)展所需資金相當(dāng)?shù)耐顿Y能力；有外部資源可用于企業(yè)發(fā)展；公司初創(chuàng)股東的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)應(yīng)該是互補(bǔ)的；是否接受“你可以是股東，但不一定是董事”的游戲規(guī)則；公司成立時(shí)股東的選擇。股東在公司發(fā)展階段的選擇，游資：他們有資本，不知道投資的博弈規(guī)劃，不能給企業(yè)的發(fā)展帶來資本以外的其他資源；戰(zhàn)略投資者：了解行業(yè)、金融投資者：15、經(jīng)理、經(jīng)理、16、首席執(zhí)行官的職責(zé)、中國公司法對(duì)首席執(zhí)行官職責(zé)的描述：主持公司的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理，組織實(shí)施董事會(huì)決議；組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資計(jì)劃；制定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；制定公司的基本管理

6、制度；制定公司的具體規(guī)章制度；提議聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)聘任或者解聘以外的管理人員；董事會(huì)授予的其他權(quán)力。誰制定戰(zhàn)略？誰贊成這個(gè)策略？誰實(shí)施這一戰(zhàn)略？誰對(duì)戰(zhàn)略結(jié)果負(fù)責(zé)？公司的文化建設(shè)？公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)？公司法中對(duì)首席執(zhí)行官職責(zé)的描述是模糊的。17.全國公司董事協(xié)會(huì)藍(lán)絲帶委員會(huì)(NACD)解釋首席執(zhí)行官的職位，并創(chuàng)造一種促進(jìn)道德行為、鼓勵(lì)個(gè)人誠信和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的企業(yè)文化；保持積極的工作氛圍，有利于吸引、保持和激勵(lì)由各級(jí)最高質(zhì)量員工組成的多元化團(tuán)隊(duì)；制定能夠?yàn)楣緞?chuàng)造股東價(jià)值的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和長(zhǎng)期計(jì)劃，并向董事會(huì)推薦；制定支持公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略的年度計(jì)劃和預(yù)算，并向董事

7、會(huì)推薦；確保公司的日常事務(wù)得到妥善管理；不斷努力實(shí)現(xiàn)公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)；確保公司提供的產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量和價(jià)值持續(xù)改進(jìn)；確保公司在行業(yè)中占據(jù)并保持令人滿意的競(jìng)爭(zhēng)地位；確保公司有一個(gè)在首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)下的有效管理團(tuán)隊(duì)和一個(gè)有效的管理團(tuán)隊(duì)發(fā)展計(jì)劃；與董事會(huì)合作，確保首席執(zhí)行官的有效繼任計(jì)劃；制定并監(jiān)督公司重大政策的實(shí)施；擔(dān)任公司的主要發(fā)言人。18、首席執(zhí)行官的核心職責(zé)，創(chuàng)造企業(yè)文化；制定并組織實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略；制定并組織實(shí)施年度經(jīng)營計(jì)劃；主持日常經(jīng)營管理；制定公司的管理制度和具體規(guī)章制度；組織你自己的管理團(tuán)隊(duì)；為首席執(zhí)行官和管理層制定繼任計(jì)劃；引領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)新。19、執(zhí)行總裁的職責(zé)與董事會(huì)有關(guān)，并參與新董事

8、的選拔；與董事長(zhǎng)協(xié)商董事是否留任；協(xié)助董事長(zhǎng)確定董事會(huì)會(huì)議議程；持續(xù)更新管理層繼任計(jì)劃并提交給董事會(huì)；在戰(zhàn)略計(jì)劃形成過程中，與董事會(huì)協(xié)商并征求建議；邀請(qǐng)董事會(huì)共同制定公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)、計(jì)劃和行動(dòng)，并提交董事會(huì)審議批準(zhǔn)；公司重大非經(jīng)常性交易提交董事會(huì)討論審議；定期報(bào)告各項(xiàng)計(jì)劃的執(zhí)行情況；與董事會(huì)建立順暢的對(duì)話機(jī)制；確保第一手信息渠道暢通無阻；定期向董事會(huì)提交管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)報(bào)告；定期向董事會(huì)報(bào)告重大行動(dòng)。20，CE21歲，首席執(zhí)行官選拔，1，領(lǐng)導(dǎo)力要求：能夠在不同的業(yè)務(wù)環(huán)境中采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；管理和制定戰(zhàn)略的能力；激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的能力；創(chuàng)新和變革的能力；協(xié)調(diào)組織關(guān)系和管理復(fù)雜關(guān)系的能力；氣質(zhì)和性格優(yōu)勢(shì)；有

9、效溝通的能力；感知自己和他人優(yōu)缺點(diǎn)的能力。標(biāo)準(zhǔn)：什么樣的人適合做，22，2，教育要求，教育背景和能力的關(guān)系？調(diào)查結(jié)果顯示，在美國最大的1000家公司中，至少有一位董事長(zhǎng)、總裁和首席財(cái)務(wù)官是哈佛商學(xué)院(Harvard Business School)的MBA畢業(yè)生，大公司70%的主要領(lǐng)導(dǎo)都是MBA畢業(yè)生。中國公司高級(jí)管理人員的教育狀況如何？我的意見：23，3，知識(shí)結(jié)構(gòu)要求：經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)背景；行業(yè)專業(yè)知識(shí)背景；與企業(yè)活動(dòng)相關(guān)的法律法規(guī)；全球化要求首席執(zhí)行官精通外語。原則上，首席執(zhí)行官應(yīng)至少有10年的管理經(jīng)驗(yàn)，并被證明在以前的工作中表現(xiàn)突出。在我看來，首席執(zhí)行官必須有戰(zhàn)略眼光和強(qiáng)烈的商業(yè)直覺？有能力

10、制定公司戰(zhàn)略？如何理解企業(yè)制度？如何理解優(yōu)秀CEO的人格魅力？如何理解團(tuán)隊(duì)以及如何建立一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)。誰是最重要的技術(shù)和市場(chǎng)？溝通協(xié)調(diào)能力如何？你能在最短的時(shí)間內(nèi)清楚地表達(dá)你的觀點(diǎn)嗎？25，CEO選擇方法，內(nèi)部選擇，內(nèi)部選擇的優(yōu)勢(shì)：高忠誠度；為員工提供晉升機(jī)會(huì)；避免信息不對(duì)稱；易于領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)現(xiàn)有員工。內(nèi)部選擇不足：造成不公平；為了激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)與員工或員工之間的矛盾，內(nèi)部選拔應(yīng)該以公開公平的績(jī)效考核和干部晉升制度為基礎(chǔ)，26。CEO選拔方法(續(xù))，以及外部選拔的優(yōu)勢(shì)，為公司帶來新思想、新技術(shù)、新方法和新的外部關(guān)系；為公司提供絕佳的選擇；外部招聘可以激勵(lì)老員工保持競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展技能；在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，

11、從外部招聘首席執(zhí)行官往往更有利于管理變革。缺乏外部選擇，首席執(zhí)行官是否適應(yīng)公司的問題；信息不對(duì)稱問題；對(duì)內(nèi)部員工自信心的影響。外部選擇應(yīng)基于中介機(jī)構(gòu)(人力資源評(píng)估機(jī)構(gòu)或獵頭公司)27。選擇方法的約束和企業(yè)的外部約束：產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量；職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的成熟。發(fā)展趨勢(shì)目前，跨國企業(yè)越來越多地從外部尋找首席執(zhí)行官。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在1000家公司中，近1/3的首席執(zhí)行官來自組織外部，這與30年前組織外部的9%有很大不同。一般認(rèn)為，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)，同行業(yè)企業(yè)越多，企業(yè)面臨的壓力越大，這意味著有更多的管理人才可供選擇，企業(yè)更有可能從外部選擇CEO。此外，決策者認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)和職業(yè)經(jīng)理人信用體系建

12、設(shè)相對(duì)健全，因此更有可能從外部選擇CEO。28、對(duì)招聘方式的約束(續(xù))，企業(yè)內(nèi)部的約束，以及經(jīng)營業(yè)績(jī)；企業(yè)規(guī)模；在生命周期中；文化取向；治理結(jié)構(gòu)。一般認(rèn)為，當(dāng)經(jīng)營業(yè)績(jī)好、企業(yè)規(guī)模小、企業(yè)處于生命周期的較低階段時(shí)，企業(yè)傾向于從內(nèi)部選擇繼任者；企業(yè)的家族導(dǎo)向越強(qiáng)，董事會(huì)中的家族成員越多，就越傾向于從內(nèi)部選擇繼任者。29，不同地區(qū)內(nèi)部選拔與外部招聘首席執(zhí)行官績(jī)效的比較，30，中國企業(yè)首席執(zhí)行官的生產(chǎn)模式，研究表明，中國首席執(zhí)行官選拔的主要來源是內(nèi)部晉升。根據(jù)復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院發(fā)布的中國龍頭企業(yè)的公司治理研究報(bào)告，中國90%的首席執(zhí)行官都是經(jīng)過選拔、內(nèi)部推薦和分配的。目前，只有11.8%的首席執(zhí)行官公開

13、反對(duì)在我國，要大力推進(jìn)市場(chǎng)化的CEO選拔機(jī)制，主要從兩個(gè)方面入手：一是要建立健全職業(yè)經(jīng)理人制度，以經(jīng)理人的市場(chǎng)化、選拔、流動(dòng)和評(píng)價(jià)為方向，讓市場(chǎng)決定職業(yè)經(jīng)理人的去留和價(jià)值；第二，要完善公司治理結(jié)構(gòu)，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，讓公司的股東大會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員依法擁有自己的合法使用權(quán)，包括選任權(quán)、考核權(quán)和獎(jiǎng)懲權(quán)。在我看來，你對(duì)職業(yè)經(jīng)理人了解多少？你信任職業(yè)經(jīng)理人嗎？你管理自己的生意嗎？你的企業(yè)成長(zhǎng)是為了雇傭一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)嗎？你真的能有效地分散嗎？職業(yè)經(jīng)理人過去的表現(xiàn)如何？你的企業(yè)需要什么樣的工作？32，首席執(zhí)行官的評(píng)價(jià)，我們?yōu)槭裁匆u(píng)價(jià)首席執(zhí)行官？促進(jìn)董事會(huì)與首席執(zhí)行官就公司的長(zhǎng)期和短期經(jīng)營目標(biāo)

14、和戰(zhàn)略進(jìn)行溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決公司業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的潛在問題；提高外部董事對(duì)公司的了解，提供解決問題的機(jī)會(huì)，從而成為更有效率的監(jiān)事；幫助首席執(zhí)行官客觀評(píng)價(jià)自己，提供揚(yáng)長(zhǎng)避短的方法，使其能夠不斷提高工作能力，有利于個(gè)人發(fā)展；通過對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)的評(píng)估，制定不同的薪酬方案標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)首席執(zhí)行官有更好的工作表現(xiàn)；加強(qiáng)CEO與董事會(huì)之間的溝通，使CEO能夠直接與董事會(huì)溝通后者的關(guān)切并聽取建議，有助于培養(yǎng)CEO與董事會(huì)之間的團(tuán)隊(duì)合作理念，增加董事會(huì)在關(guān)鍵時(shí)刻支持CEO的可能性；明確首席執(zhí)行官和董事會(huì)的職責(zé)，防止他們?cè)诼氊?zé)分工上發(fā)生沖突。向首席執(zhí)行官、董事會(huì)、股東和其他管理者發(fā)出明確的信號(hào)，即董事會(huì)一直

15、在監(jiān)督首席執(zhí)行官，而首席執(zhí)行官的行為應(yīng)該向董事會(huì)負(fù)責(zé)。33、對(duì)CEO的評(píng)價(jià)工具杜邦分析法；經(jīng)濟(jì)利潤；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)360度評(píng)估法；平衡記分卡(BSC)，34，杜邦分析法，杜邦分析法，又稱杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，簡(jiǎn)稱杜邦系統(tǒng)，是一種利用主要財(cái)務(wù)比率指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系來分析和評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)濟(jì)效益的全面系統(tǒng)的方法。該系統(tǒng)以凈資產(chǎn)收益率為先導(dǎo)，以資產(chǎn)凈利率和權(quán)益乘數(shù)為核心，重點(diǎn)揭示企業(yè)盈利能力和權(quán)益乘數(shù)對(duì)凈資產(chǎn)收益率的影響，以及相關(guān)指標(biāo)之間的相互作用。它最初由美國杜邦公司成功應(yīng)用，因此得名。杜邦分析中的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)有：凈資產(chǎn)收益率、凈利率、權(quán)益乘數(shù)，而凈資產(chǎn)利率、銷售凈利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，即：凈資產(chǎn)收益

16、率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、權(quán)益乘數(shù)，35。杜邦分析有助于企業(yè)管理層更清楚地看到股權(quán)資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和負(fù)債率之間的相互關(guān)系，為管理層提供了一個(gè)清晰的路線圖，以調(diào)查企業(yè)資產(chǎn)管理的效率以及是否最大化股東的投資回報(bào)。從企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的角度來看，杜邦分析法只包含財(cái)務(wù)信息，不能充分反映企業(yè)的實(shí)力，具有很大的局限性。在實(shí)際應(yīng)用中需要注意，必須結(jié)合企業(yè)的其他信息進(jìn)行分析。主要表現(xiàn)在：過于關(guān)注短期財(cái)務(wù)結(jié)果可能會(huì)鼓勵(lì)公司管理層的短期行為，而忽視企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造。財(cái)務(wù)指標(biāo)反映企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績(jī)，衡量企業(yè)在工業(yè)時(shí)代能否滿足要求。然而，在當(dāng)前的信息時(shí)代，顧客、供應(yīng)商、員工、技術(shù)創(chuàng)新等因素對(duì)企業(yè)經(jīng)營績(jī)效的影響越來越大，而杜邦分析法在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)的無形知識(shí)資產(chǎn)對(duì)提高企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力非常重要，但杜邦分析法不能解決無形資產(chǎn)的估值問題。36.對(duì)首席執(zhí)行官非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)估主要包括領(lǐng)導(dǎo)力；創(chuàng)新能力；道德守則；實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效目標(biāo)的能力；組織公司內(nèi)部學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力；繼任規(guī)劃；與利益相關(guān)者的關(guān)系。37，CEO的“創(chuàng)新”能力，企業(yè)創(chuàng)新形式形成的新變化，封閉的，分散的，在企業(yè)內(nèi)部完成的組織，區(qū)