1、,洗發(fā)水競品渠道研究 結(jié)果陳述,Speaker:Rebecca Sun 前進策略 & 零點調(diào)查,內(nèi)容,目的 項目背景介紹 主要研究成果 銷售渠道系統(tǒng)構(gòu)成 渠道網(wǎng)絡：端口和管道的構(gòu)架 流量： 物流、信息流、資金流 調(diào)控閥門：對分銷商的管理政策 監(jiān)察儀表：預警系統(tǒng) 渠道4大模式 全程合作寶潔 政策遙控（復合式）聯(lián)合利華 政策遙控（批發(fā)網(wǎng)絡）拉芳 借渠直營 模式比較分析 輸入成本Vs.輸出效果 執(zhí)行偏差：可控 Vs. 不可控,內(nèi)容,對順爽渠道建設策略的建議 洗發(fā)水行業(yè)的營銷戰(zhàn)略演變 高端品牌終端利益品牌綜合競爭力 順爽渠道建設的基本戰(zhàn)略 降低渠道成本提高渠道效率強化品牌競爭力 順爽渠道建設的核心策略

2、 渠道網(wǎng)絡重組提高周轉(zhuǎn)速度品牌文化副渠道 順爽渠道建設的實施戰(zhàn)術(shù),目的 項目背景介紹 主要研究成果 銷售渠道系統(tǒng)構(gòu)成 渠道網(wǎng)絡：端口和管道的構(gòu)架 流量： 物流、信息流、資金流 調(diào)控閥門：對分銷商的管理政策 監(jiān)察儀表：預警系統(tǒng) 渠道4大模式 全程合作寶潔 政策遙控（復合式）聯(lián)合利華 政策遙控（批發(fā)網(wǎng)絡）拉芳 借渠直營 模式比較分析 輸入成本Vs.輸出效果 執(zhí)行偏差：可控 Vs. 不可控,內(nèi)容,目的,探詢主要競品寶潔、聯(lián)合利華的渠道戰(zhàn)略和具體戰(zhàn)術(shù) 解構(gòu)渠道各要素，然后再把各要素的職能重新整合成流程，再進一 步提高流程的效率。 對順爽的渠道建設策略的建議,目的 項目背景介紹 主要研究成果 銷售渠道系

3、統(tǒng)構(gòu)成 渠道網(wǎng)絡：端口和管道的構(gòu)架 流量： 物流、信息流、資金流 調(diào)控閥門：對分銷商的管理政策 監(jiān)察儀表：預警系統(tǒng) 渠道4大模式 全程合作寶潔 政策遙控（復合式）聯(lián)合利華 政策遙控（批發(fā)網(wǎng)絡）拉芳 借渠直營 模式比較分析 輸入成本Vs.輸出效果 執(zhí)行偏差：可控 Vs. 不可控,內(nèi)容,背景介紹,日期：2002年4月11日-4月29日 調(diào)研形式：深訪 樣本量：,目的 項目背景介紹 主要研究成果 銷售渠道系統(tǒng)構(gòu)成 渠道網(wǎng)絡：端口和管道的構(gòu)架 流量： 物流、信息流、資金流 調(diào)控閥門：對分銷商的管理政策 監(jiān)察儀表：預警系統(tǒng) 渠道4大模式 全程合作寶潔 政策遙控（復合式）聯(lián)合利華 政策遙控（批發(fā)網(wǎng)絡）拉芳

4、 借渠直營 模式比較分析 輸入成本Vs.輸出效果 執(zhí)行偏差：可控 Vs. 不可控,內(nèi)容,渠道建設的系統(tǒng)構(gòu)成（示意圖）,一 批,一 批,直供終端,三批,終端,二批,終端,廠 商,渠 道 網(wǎng) 絡,調(diào)控閥門： 管理政策,渠道建設的系統(tǒng)構(gòu)成（流程圖）,廠商,調(diào) 控 閥 門,渠道網(wǎng)絡,監(jiān) 察 儀 表,流量管理,終端建設,渠道網(wǎng)絡端口的基本組合,拉芳和花香的批發(fā)網(wǎng)絡,拉芳公司采用批發(fā)網(wǎng)絡的方式：拉芳公司基本上是以省為單位，每個省進行劃分幾個區(qū)域。每個區(qū)域選擇一個代理商進行經(jīng)營。 “拉芳公司在山東省一共有4，5個代理商，每個代理商經(jīng)營一個地區(qū)”拉芳公司在魯南的代理商 “在浙江省，拉芳有3-4個經(jīng)銷商。 也是

5、每個經(jīng)銷商負責一個區(qū)域拉芳公司沒有做大商場的直供，一批商如果要進哪個商店，要請促銷小姐，需向拉芳申報，申請補貼，但補貼很難批準。廠商會派人來看，覺得場地、陳列位置等都合適了，會給一批商一次性的一筆鋪貨費用、促銷費用。 ” 拉芳公司在義烏的代理商 脫普花香的市場結(jié)構(gòu)是以省級為單位成立分公司，分公司下設若干區(qū)域，按地級市為單位劃分，設區(qū)域經(jīng)理。山東省劃分為17個區(qū)域。分公司設在省會城市，并設立大庫。各區(qū)域只設贈品倉庫。 “各個區(qū)域至少配置一個總代理。（濰坊一個，臨沂兩個）：代理商有自己的倉庫，車輛，業(yè)務員。 .各個代理商在管轄區(qū)域內(nèi)經(jīng)營脫普產(chǎn)品。在各區(qū)，縣設置至少一個二級批發(fā)商，由二級批發(fā)商來向鄉(xiāng)

6、縣輻射，各自建立自己的網(wǎng)絡。地級市內(nèi)的二級批發(fā)商主要負責市區(qū)內(nèi)的小型零售終端?？偞碡撠熓袃?nèi)大型零售終端。 ” 脫普花香的山東批發(fā)商,渠道網(wǎng)絡端口的基本組合,渠道網(wǎng)絡端口的復式組合,渠道網(wǎng)絡端口的復式組合,渠道網(wǎng)絡管道鋪陳,以浙江省為主、附帶江蘇、江西省的批發(fā)商；義烏當?shù)亓闶凵?蕭山商業(yè)城,汽車東站,德勝路,杭州核心客戶,杭州 一批商,杭州 麥德龍,二號橋,路林,杭州市西的小型零售店,寧波核心客戶,寧波 一批商,寧波 麥德龍,賓王,三批 & 小型零售終端,義烏核心客戶,義烏 一批商,無錫 麥德龍,寶 潔,二批商,核心客戶,其他地區(qū),大型零 售終端,大型零 售終端,蕭山市及周邊城郊結(jié)合部的批零商

7、,杭州市內(nèi)的中小型零售終端；嘉湖紹的三批,寧波市內(nèi)的中小型零售終端；周邊地區(qū)的三批,寧波周邊地區(qū)的城鄉(xiāng)結(jié)合部的三批、小店,產(chǎn)品從城市向農(nóng)村自然輻射：寶潔在浙江省的貨品流動,產(chǎn)品從農(nóng)村包圍城市：拉芳產(chǎn)品的反向流動,拉芳洗發(fā)水能夠從低端進入高端，是因為其持續(xù)廣告所造成的巨大的消費者拉力以及拉芳的眾多使用者造成的雙重影響。 “現(xiàn)在很多時髦的年輕人也用拉芳了，拉芳的廣告那么多呀”-臨沂地區(qū)經(jīng)銷商 眾多使用者對其他人的影響：“使用的人多了，也就變成時髦的了”一些經(jīng)銷商解釋拉芳產(chǎn)品在城市中也流行開的原因 低端洗發(fā)水流向高端市場畢竟比較困難，一些商場還不能接受拉芳這個品牌。 “拉芳的檔次比較低，我們不愿意做

8、拉芳的貨，拉芳是農(nóng)村人用的，我們要是做的話，顧客會覺得我們的檔次比較低”-青島普里斯馬特 ”,目的 項目背景介紹 主要研究成果 銷售渠道系統(tǒng)構(gòu)成 渠道網(wǎng)絡：端口和管道的構(gòu)架 流量： 物流、信息流、資金流 調(diào)控閥門：對分銷商的管理政策 監(jiān)察儀表：預警系統(tǒng) 渠道4大模式 全程合作寶潔 政策遙控（復合式）聯(lián)合利華 政策遙控（批發(fā)網(wǎng)絡）拉芳 借渠直控 模式比較分析 輸入成本Vs.輸出效果 執(zhí)行偏差：可控 Vs. 不可控,內(nèi)容,流量管理物流、信息流、資金流,資金占用和資金周轉(zhuǎn)率,洗發(fā)水銷售業(yè)形態(tài)：銷售利潤率低，資金周轉(zhuǎn)率高，資金占壓大 年銷售量=資金投入量*資金周轉(zhuǎn)率 資金周轉(zhuǎn)率取決于資金占用變化的頻率

9、與振幅。 進銷貨頻率非常高的經(jīng)銷商有可能資金鏈斷裂,自有資金,年,A經(jīng)銷商資金占用曲線,占有資金 人民幣（元）,A,B,B經(jīng)銷商資金占用曲線,現(xiàn)代化的分銷中心 集成的三流一體化 快速的總資金周轉(zhuǎn) 不斷下降的成本,三流合一：寶潔集成系統(tǒng)概述,現(xiàn)代化的分銷中心： 硬件：基礎設施、系統(tǒng)建設 軟件：人員配置，流程設計 資金、信息和物流的統(tǒng)一,三流分離：拉芳公司的流量管理模式,拉芳公司的配送系統(tǒng)負責將貨物送到一批商的手中，但不負責各種統(tǒng)計的職責。拉芳公司的配送系統(tǒng)對拉芳公司和各級批發(fā)商的收付款沒有直接的數(shù)據(jù)上的支持?；谝陨蟽牲c，可以說明拉芳公司的物流系統(tǒng)與信息流系統(tǒng)和資金流系統(tǒng)并不統(tǒng)一。 “拉芳公司在

10、物流方面的運輸，資金等環(huán)節(jié)是分離的?！崩忌綎|一批商 “拉芳不管我們的庫存，也不管我們的運輸，打個電話過去要貨，出于長期合作的信任，他就把貨用火車發(fā)包過來了。”拉芳浙江一批商 脫普花香公司的流量管理模式基本上與此相似,調(diào)控閥門對一批商的管理政策,管 理 政 策,基本利差空間,臨時促銷,銷售利潤,常年返利,額外利潤,銷量返利,過程返利,殘存折扣、庫存折扣、深度分銷費（城市） 農(nóng)村營運費、車載系統(tǒng)、電腦配備,鋪貨率返點、 生動化返點、 開戶率返點、 帳期返點、 專區(qū)銷售,懲戒規(guī)則,坎級進貨返利、 季度增量返利、 年終返利、 年終促銷返利,贈品支持、 定量加送 開箱費、 銷量競賽、 清倉讓利,竄貨罰

11、金,調(diào)控閥門增壓 Vs. 減壓,調(diào) 控 閥 門,增量驅(qū)動,減量控制,銷量返利,基本利差空間 ,基本利差空間 ,臨時促銷,各種營運補貼,（防止惡性竄貨）,取消銷量指標,過程返利（如專區(qū)銷售）,取消營運補貼,竄貨罰金,調(diào)控閥門三種模式,調(diào)控閥門針對分銷商心理,高,低,高,短期利益,長 遠 發(fā) 展,A象限的分銷商：重視長遠發(fā)展和遠期利益，短期利益只要適當滿足即可。企業(yè)的最佳經(jīng)銷商。但是正因為這樣的分銷商學習性也比較強，企業(yè)要能給他帶來新鮮的知識和經(jīng)驗，真正幫助客戶成長，否則會被“淘汰”。 B象限的經(jīng)銷商：重視長遠發(fā)展，重視短期利益。和這樣的經(jīng)銷商合作要引導對方看到和企業(yè)合作的長遠利益，而把對短期利益

12、的追求轉(zhuǎn)化到其他的企業(yè)上面去。 C象限的經(jīng)銷商：忽視長遠發(fā)展，忽視短期利益放棄。 D象限的經(jīng)銷商：忽視長遠發(fā)展，重視短期利益。這樣的客戶現(xiàn)在是大多數(shù)，只要現(xiàn)在有錢賺就可以，不考慮長遠的發(fā)展。哪里便宜就從哪里進貨，不理睬廠家的所謂“竄貨管理”等規(guī)定。他們主要和上家談價格、談返利、要政策，而不是怎樣來擴大這個市場。短期合作的價值。,調(diào)控閥門不同政策對經(jīng)銷商的有效度,經(jīng)銷商的追求,上圖表示，隨著新品上市的時間推移，經(jīng)銷商的銷售量，利潤和利潤率的變化 經(jīng)銷商的追求：利潤 利潤=利潤率x銷售量 新品上市，銷售量一般隨著時間的推移而上升，利潤率隨著時間的推移而下降。而利潤則是先上升后下降。 如在A點，經(jīng)銷

13、商的能力已經(jīng)很強（銷售額比較大），但利潤已經(jīng)降低，這時是經(jīng)銷商最不穩(wěn)定的狀態(tài)。,銷量,時間,時間,監(jiān)察儀表預警系統(tǒng),建 立 預 警 系 統(tǒng),監(jiān)察儀表寶潔實例,寶潔核心預警系統(tǒng)IDS報表模塊,Local BAR 本地報表 銷售渠道報表 客戶銷售報表 超期欠款報表 毛利報表 庫存報表,PFW Platinum 視窗版 產(chǎn)品銷售報表 銷售日記帳報表 基于憑證活動明細報表,EDR 電子補貨系統(tǒng) 建議訂單 預測值報表,預警系統(tǒng)：寶潔實例1,案例1：兩分鐘追回三千元 -應用報表：毛利報表（按貨品明細） -情節(jié)：操作員開錯價格，分銷商經(jīng)理當天檢查毛利報表 發(fā)現(xiàn)，及時追回。 -教訓：操作員每天做完發(fā)貨后，自我

14、檢查毛利報表（按貨 品明細），查找是否有超常毛利。,預警系統(tǒng)：寶潔實例2,案例2：下個月的重點？ -應用報表：銷售渠道報表（按品牌） -情節(jié)：我下個月的重點品牌是哪個？重點渠道是哪個？ -經(jīng)驗：用銷售渠道報表幫助分析，了解各個品牌，各個渠 道占生意的比重，合理分配資源,供應商,寶潔/ 分銷中心,批發(fā)商,零售終端,消費者,SAP,IDS,ECR,集成系統(tǒng)的整體規(guī)劃,電子商務,電子商務,MARS,目的 項目背景介紹 主要研究成果 銷售渠道系統(tǒng)構(gòu)成 渠道網(wǎng)絡：端口和管道的構(gòu)架 流量： 物流、信息流、資金流 調(diào)控閥門：對分銷商的管理政策 監(jiān)察儀表：預警系統(tǒng) 渠道4大模式 全程合作寶潔 政策遙控（復合式

15、）聯(lián)合利華 政策遙控（批發(fā)網(wǎng)絡）拉芳 借渠直控 模式比較分析 輸入成本Vs.輸出效果 執(zhí)行偏差：可控 Vs. 不可控,內(nèi)容,模式1：全程合作（電子商務） 寶潔,模式1：全程合作（電子商務） 寶潔,模式2：政策遙控（復合渠道）聯(lián)合利華,模式2：政策遙控（復合渠道）聯(lián)合利華,渠道戰(zhàn)略對比,政策遙控 大幅度精簡分銷商數(shù)量至200+ 取消銷量指標， 但減少利差空間至10%； 新增各種銷量返利； 取消各種營運補貼、 減少人員支持； 運行電子商務系統(tǒng),模式3：政策遙控（批發(fā)渠道） 拉芳,模式3：政策遙控（批發(fā)渠道） 拉芳,模式4：借渠直營,模式4：借渠直營絲寶,內(nèi)容,目的 項目背景介紹 主要研究成果 銷售

16、渠道系統(tǒng)構(gòu)成 渠道網(wǎng)絡：端口和管道的構(gòu)架 流量： 物流、信息流、資金流 調(diào)控閥門：對分銷商的管理政策 監(jiān)察儀表：預警系統(tǒng) 渠道4大模式 全程合作寶潔 政策遙控（復合式）聯(lián)合利華 政策遙控（批發(fā)網(wǎng)絡）拉芳 借渠直營 模式比較分析 輸入成本Vs.輸出效果 執(zhí)行偏差：可控 Vs. 不可控,輸入成本Vs.輸出效果,全程合作 （寶潔）,政策遙控 （拉芳）,政策遙控 （聯(lián)合利華）,借渠直營 （絲寶）,輸入成本,輸出效果,低,中,高,低,中,高,注：寶潔的運營成本隨時間推移呈現(xiàn)“先高后低”的降勢， 這是電子商務的優(yōu)勢。,全程合作是產(chǎn)出投入比最高的渠道模式,各模式的可借鑒之處,寶潔的政策及執(zhí)行之間的偏差關系,

17、年終返利,年終返利,覆蓋服務費用,經(jīng)銷商分類,選擇標準,基本利差,基本利差,年終促銷返利,臨時渠道促銷,促銷人員,帳期返點,帳期返點,殘損折扣,殘損折扣,C B D F,B D F,一批商,直供商場,寶潔核心客戶,寶潔政策基準線,寶潔實際執(zhí)行線,完全重合,部分契合,大部分契合,大部分不契合,完全不契合,雙線偏差特點,政策與執(zhí)行完全重合的點：凡涉及到簡單具體的、硬性數(shù)字的政策，執(zhí)行情況與政策高度吻合。 政策與執(zhí)行部分重合的點：政策中留有一定回旋余地的，會在實際中按具體情況進行調(diào)整。 政策與執(zhí)行大部分不重合的點：特別繁文縟節(jié)的政策，在具體的實踐中都會被非常實用地簡化，政策本來就是為了提高效率而制定

18、的。 政策與執(zhí)行完全不重合的點：凡涉及到直接經(jīng)濟利益的，而且政策中留有一定通融空間、對違規(guī)沒有界定、懲戒的，執(zhí)行層面從一開始就會從利益出發(fā)打政策的擦邊球，結(jié)果兩者背離的距離越來越大。,惡性循環(huán)價格戰(zhàn),寶潔,二批,一批,是否最便宜,其他一批,是,否,消費者購買零售終端內(nèi)更多商品,二批進貨,是,三批,二批,是否最便宜,其他二批,是,否,三批進貨,是,零售商,三批,是否最便宜,其他三批,是,否,零售商進貨,是,消費者,零售店、超市,是否最便宜,大賣場,是,消費者購買,是,低價拋售,大賣場,大賣場,大賣場,是,是,是,否,否,否,否,低價 拋售,二批：價格戰(zhàn)的挑起者；一批：價格戰(zhàn)的迎合者 寶潔：價格戰(zhàn)

19、的助虐者消費者：價格戰(zhàn)的直接受益者 大賣場：價格戰(zhàn)的間接受益者寶潔產(chǎn)品：價格戰(zhàn)的犧牲者,內(nèi)容,對順爽渠道建設策略的建議 洗發(fā)水行業(yè)的營銷戰(zhàn)略演變 高端品牌終端利益品牌綜合競爭力 順爽渠道建設的基本戰(zhàn)略 降低渠道成本提高渠道效率強化品牌競爭力 順爽渠道建設的核心戰(zhàn)略 渠道網(wǎng)絡重組提高周轉(zhuǎn)速度品牌文化副渠道 順爽渠道建設的實施戰(zhàn)術(shù),高端品牌,降低成本，提高效率， 樹立品牌,品牌 綜合競爭力,媒體多元化、需求緊縮 媒體邊際效益遞減,終端競爭加劇，價格趨降 終端邊際效益遞減,終端利益,洗發(fā)水行業(yè)的營銷戰(zhàn)略演變,降低渠道成 本,提高渠道效率,強化品牌競爭力,區(qū)域性的、產(chǎn)品導入期的成功經(jīng)驗，不一定適用全國

20、性的、產(chǎn)品成長期的拓展 價格趨降定律：當行業(yè) 發(fā)展到一定規(guī)模，價格將隨市場規(guī)模的擴大而降低 龐大的營銷網(wǎng)絡導致高昂的營銷成本，從而價格缺乏彈性，在價格競爭中處于劣勢； 與更高周轉(zhuǎn)率的可樂類不同，任一洗化類廠家的銷量不足以覆蓋直營的巨大成本，并產(chǎn)生可觀利潤,渠道增值的一個重要方面是加快周轉(zhuǎn)速度(物流、資金、信息），而提高流程效率是加快周轉(zhuǎn)率的必經(jīng)之路 預先發(fā)現(xiàn)市場機會，消除隱患，提高應變能力 提高效率能減少管理內(nèi)耗、降低成本,終端促銷不能培養(yǎng)品牌核心競爭力 隨著眾多廠家對售點內(nèi)的營銷資源爭奪的加劇，終端營銷成本上升 更多的促銷、陳列宣傳、導購小姐，眾廠家對終端爭奪的加劇同時導致了消費者的注意力稀

21、釋、甚至麻木 產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，消費者面對眾多細化、重復的功能感到難以選擇,順爽渠道建設的基本戰(zhàn)略,依據(jù)市場（終端、城市、產(chǎn)品周期）的不同，區(qū)分不同的銷售目標和相應的渠道戰(zhàn)術(shù) 讓出一部分利潤給分銷商，同時將自建通路的成本和風險進行轉(zhuǎn)移和分擔 將原有的促銷優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為真正的價格優(yōu)勢,有步驟、分階段地推進電子商務化進程，實現(xiàn)“三流合一”，提高資金、物流、信息周轉(zhuǎn)率 整合內(nèi)部職能部門,感性行銷 給一個動心購買的理由 針對“飄柔、夏士蓮的品牌老化與城市年輕人喜歡嘗新”的矛盾， 針對購買洗發(fā)水超過6成是女性的事實， 針對產(chǎn)品功能同質(zhì)化、消費者開始無所適從的現(xiàn)實， 主打符合年輕人、女性（emotional)的

22、感性行銷，從時尚人群產(chǎn)生連鎖鏈動。 “給一個動心購買的理由”。促銷是暫時的，品牌文化才是更持久，產(chǎn)生溢價。 有吸引力且獨特的包裝 （“貨架上無聲的推銷員” 優(yōu)秀案例：改裝后的潘婷、力士）,順爽渠道建設的核心策略,渠道網(wǎng)絡重組,提高周轉(zhuǎn)速度,品牌文化副渠道,渠道網(wǎng)絡重組 直營轉(zhuǎn)助銷直營,提高周轉(zhuǎn)速度 預警體系,品牌文化副渠道 共同渠道,渠道構(gòu)架 -從直營逐步向助銷轉(zhuǎn)變 -從一二級城市，自然輻射到三四級城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn) 管理政策 先簡單后細致，從政策遙控到全程合作 先“高利差、多銷量返利”，后“低利差、重過程返利” 先“高渠道推力、高品牌拉力并進” ，后“低渠道推力、中等品牌拉力”,高效的信息中心 -

23、形成一套較為完整的信息收集、反饋、整理和處理運作體系，及時為公司決策層的決策和業(yè)務部門制定營銷策略提供依據(jù)。 - 報表體系需簡單實用、便捷有效 監(jiān)督機制 - 定期監(jiān)督，可采用第三方、神秘顧客等,共同渠道 - 找準與順爽具有相似品牌文化、共同目標消費群的品牌，與其建立“共同渠道” - 對“小眾渠道”的忽視，寶潔與聯(lián)合利華在大城市無此舉動，但寶潔在農(nóng)村與可口可樂結(jié)成了渠道聯(lián)盟,順爽渠道建設的實施戰(zhàn)術(shù),渠道網(wǎng)絡重組,渠道構(gòu)架 依據(jù)市場（終端、城市、產(chǎn)品周期）的不同，區(qū)分不同的銷售目標和相應的渠道戰(zhàn)術(shù) -從直營逐步向助銷轉(zhuǎn)變 管理政策 先簡單后細致，從政策遙控到全程合作,順爽渠道建設的實施戰(zhàn)術(shù),銷售收

24、入,絲寶、可口可樂 的營銷成本,注2：營銷成本包括廣告投入和渠道建設費用，因為廣告投入幾個廠商基本上處于同量級， 因此基本上此營銷成本的斜率（邊際成本）取決于渠道建設的成本,聯(lián)合利華的 營銷成本,寶潔的營銷成本,拉芳的營銷成本,銷售量,人民幣 （元）,利 潤 線,聯(lián)合利華,寶潔,可口可樂,絲寶,拉芳,不同渠道模式的贏利能力（示意圖）,注1：除將可口可樂作為參照物，其余的銷售收入均指洗發(fā)水部分,Coca-cola,B級市場 中小售點,B級市場 中小售點,大型售點,Pepsi,中小售點2,分銷商80,分銷商1,中小售點39,999,大型售點,A級市場 中小售點,A級市場 中小售點,Gold Key

25、 Partner, , ,中小售點1,中小售點40,000,其他快速消費品：與絲寶類似的渠道模式,可口可樂 在一級城市： 直營為主， 樹立品牌形象,百事可樂、三得利啤酒 在一級城市： 平臺為主， 兼顧品牌和利潤,此圖以上海為實例，上海580平方公里，1300多萬人口，中小零售終端4萬余家，百事可樂在上海設80家分銷商， 組成巨大的物流平臺，每家分銷商管幾條街，500家店，送貨上門，做到真正意義上的深度分銷。,Coca-cola,中小售點,GKP15,GKP1,二批,大型售點,中小售點,中小售點, ,GKP出車，出若干人； Coke出2人 （其中1人為業(yè)務主任）， 每一箱讓利 “0.1元(運費）

26、+0.5元（利差）”,每一箱 0.2元利差,資金結(jié)算,可口可樂在二級城市： 平臺為主，兼顧品牌和利潤,其他快速消費品：與絲寶類似的渠道模式,銷量,品牌 形象,低,高,高,低,中,不同的零售終端提供的銷量和品牌形象力,塑造品牌形象為主 （知名度、行業(yè)領導性）,賺取利潤為主,A級市場：塑造品牌形象 B級市場：賺取利潤,A級市場： 大型售點 廠商直供 中小型售點 分銷平臺 B級市場： 中小型售點 批發(fā)助銷,批發(fā)助銷,原則：不同市場，不同銷售目標,銷售 目標,目標 細分,注： A級城市：直轄市、省會城市、和一些經(jīng)濟較發(fā)達的城市 B級城市：經(jīng)濟較不發(fā)達的地級市、縣級市 A級市場：該城市內(nèi)商業(yè)發(fā)達的地方，

27、需要不計成本塑造品牌形象 B級市場：該城市商業(yè)相對不發(fā)達的地方,A級城市,鄉(xiāng)鎮(zhèn),渠道 網(wǎng)絡,賺取利潤為主,大型售點 廠商直供 中小售點 批發(fā)助銷,B級城市,渠道網(wǎng)絡重組,渠道構(gòu)架 依據(jù)市場（終端、城市、產(chǎn)品周期）的不同，區(qū)分不同的銷售目標和相應的渠道戰(zhàn)術(shù) -從直營逐步向助銷轉(zhuǎn)變 管理政策 先簡單后細致，從政策遙控到全程合作,順爽渠道建設的實施戰(zhàn)術(shù),順爽,小型零售終端,二級批發(fā)商,一級批發(fā)商,大賣場,指名購買率,高利差 高返利 渠道促銷,消費者,終端促銷（路演、陳列位置、堆頭、捆綁式銷售、人員）,媒體組合宣傳（電視廣告+候車廳廣告+終端海報）,高 利 差,產(chǎn)品導入期高推高拉并進,產(chǎn)品導入期高推中

28、拉,（一）品牌拉力 高廣告投入加上高終端投入。 （二）渠道推力 1.高利差 洗發(fā)水上市之初，需依靠通路力量助一臂之力，此時可用給通路以較高的利差； 2.高返利主要加大銷量返利 產(chǎn)品導入期，消費末端拉力不足，須依仗經(jīng)銷商的努力方可進入市場，此時不妨提高返利額度，鼓勵鋪貨率、開戶率、生動化等指標的完善和提貨量的完成； 3.鋪貨獎勵 1） 開箱費 2） 折價卷 3）五星分銷商,順爽,小型零售終端,二級批發(fā)商,一級批發(fā)商,大賣場,指名購買率,高利差 高返利 渠道促銷,消費者,終端促銷（陳列位置、堆頭、捆綁式銷售）,媒體組合宣傳（電視廣告+雜志廣告+終端海報）,高 利 差,產(chǎn)品成長期,產(chǎn)品成長期中推中拉,（一）品牌拉力 中等程度的廣告投入，主要是從大眾媒體轉(zhuǎn)向針對重度消費者的小眾媒體。 （二）渠道推力 1. 利差 產(chǎn)品逐漸成熟之后，為節(jié)約成本，通路利潤要有所削減，但一定要循序漸近，不能大刀闊斧嘎然而止，否則可能得罪通路，“痛失荊州”。 2. 加大過程返利 產(chǎn)品進入成長期，重在打擊競品，要加大市情反饋、配送力度、促銷執(zhí)行效果等項目的獎勵比例；,順爽,小型零售終端,二級批發(fā)商,一級批發(fā)商,大賣場,指名購買率,高利差 高返利 渠道促銷,消費者,終端促銷（路演、陳列位置、堆頭、捆綁式銷售、人員）,媒體組合宣傳（電視廣告+終端海報）,高 利 差,產(chǎn)品成熟期低推中拉,產(chǎn)品成熟期,（一）品牌拉力