1、小組成員： 吳婷 胡娟 華艷青 楊萌 尤玉君,三星企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略方案帶來(lái)的啟示, 從1999年開(kāi)始，三星集團(tuán)的旗艦企業(yè)三星電子可謂好事不斷當(dāng)年，它在陷入金融危機(jī)的亞洲大企業(yè)中率先實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈; 2000年，它的營(yíng)業(yè)總收入高達(dá)270億美元，利潤(rùn)超過(guò)了53億美元; 2001年，世界品牌評(píng)價(jià)權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)定它的品牌價(jià)值為63.7億美元，僅次于索尼而高居世界電子企業(yè)的第二位，在全球最佳100強(qiáng)品牌中位列第43; 2002年，其品牌價(jià)值躍至第34位，進(jìn)一步鞏固了它在世界電子企業(yè)中亞軍的地位。同年6月，在美國(guó)商業(yè)周刊排定的全球it百?gòu)?qiáng)中，它又以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先微軟、ibn、intel等，力拔頭等，成績(jī)驕人，氣勢(shì)逼

2、人，三星電子無(wú)疑是當(dāng)今運(yùn)作杰出的企業(yè)之一。 然而，1999年之前的幾年里，企業(yè)卻一度于生死線上掙扎，經(jīng)營(yíng)虧損和高負(fù)債率幾乎令其破產(chǎn)。,三星之路,三星何以能夠在如此短的時(shí)間里鳳凰涅磐? 表面上看，三星電子的變化充滿(mǎn)戲劇的色彩，戲幕背后究竟又是什么呢?,到底為什么呢,戰(zhàn)略核心,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背景,1969年創(chuàng)立后的相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，三星電子一直奉行的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是總成本領(lǐng)先。它以“批量生產(chǎn)、提高效率、降低成本、規(guī)模擴(kuò)大、出口為主”為目標(biāo)，謀求價(jià)格制勝?？陀^地說(shuō)，這種戰(zhàn)略在當(dāng)時(shí)的三星也是唯一可以選擇的選擇，它對(duì)三星自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、環(huán)境的機(jī)會(huì)、威脅都是一種最好的回應(yīng)。就三星電子自身而言，其母體三星集團(tuán)有著

3、大規(guī)模低成本制造的傳統(tǒng)和特長(zhǎng)，雖然是直接表現(xiàn)在其它產(chǎn)業(yè)上，但這種優(yōu)勢(shì)自然容易轉(zhuǎn)移嫁接到其電子產(chǎn)業(yè)上。三星的劣勢(shì)也是一目了然：缺乏電子工業(yè)的核心技術(shù)，營(yíng)銷(xiāo)能力薄弱，品牌沒(méi)有威信等等。三星的劣勢(shì)限制了它向差異化方向發(fā)展的可能性。如果說(shuō)三星之優(yōu)勢(shì)對(duì)三星實(shí)施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是個(gè)吸引的話，其劣勢(shì)對(duì)之便是個(gè)推動(dòng)，一拉一推，方向卻是一致的。,一、三星總成本領(lǐng)先，一路凱歌奏,再看三星當(dāng)時(shí)所處的環(huán)境。企業(yè)自誕生起長(zhǎng)達(dá)二十余年都處于世界政治、軍事上的冷戰(zhàn)時(shí)期，與此相關(guān)，經(jīng)濟(jì)上世界被分割為平行對(duì)應(yīng)的二個(gè)市場(chǎng)：一個(gè)由以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制為主的國(guó)家，如中國(guó)、蘇聯(lián)、朝鮮、東德等組成，其中各國(guó)家或地區(qū)之間經(jīng)貿(mào)交流多不甚密切，市場(chǎng)分

4、割嚴(yán)重另一個(gè)則是以美國(guó)為主導(dǎo)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家之間的聯(lián)盟，各國(guó)間貿(mào)易頻繁，有著較為明顯的市場(chǎng)條件下的分工與協(xié)作。韓國(guó)和馬來(lái)西亞等就處在這經(jīng)濟(jì)體中，并且由于廉價(jià)勞動(dòng)力的成本優(yōu)勢(shì)而扮演制造工廠的角色。三星作為韓國(guó)企業(yè)，其企業(yè)定位免不了受到韓國(guó)國(guó)家定位的干系。當(dāng)然，這也往往被視作企業(yè)可以利用的機(jī)會(huì)。三星創(chuàng)始人，被譽(yù)為韓國(guó)的“松下幸之助”的李秉哲，有一個(gè)重要的經(jīng)營(yíng)理念是“企業(yè)的發(fā)展應(yīng)當(dāng)與國(guó)家的發(fā)展協(xié)調(diào)互動(dòng)”，由此亦可見(jiàn)得三星是很在乎由國(guó)家而帶來(lái)的機(jī)會(huì)的。韓國(guó)對(duì)三星之類(lèi)的大企業(yè)在低成本貸款上的一邊倒政策，對(duì)三星取得成本優(yōu)勢(shì)也極為有利。這個(gè)政策之后受到不少批評(píng)，此處不論。環(huán)境上另一重要方面是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。與歐美等

5、國(guó)家的許多電子企業(yè)相比，三星電子只是個(gè)勢(shì)單力薄的遲到者，三星電子一開(kāi)始便處于如林強(qiáng)手的環(huán)境當(dāng)中，如果要與強(qiáng)手們?cè)诟叨水a(chǎn)品市場(chǎng)展開(kāi)爭(zhēng)奪，則無(wú)異于以卵擊石?；诘统杀?，針對(duì)低端市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)，才是養(yǎng)尊處優(yōu)的強(qiáng)手們?cè)敢夥艞壎强梢岳玫纳嫖淦鳌?三星電子對(duì)認(rèn)定適宜于己的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進(jìn)行了不折不扣的堅(jiān)持，把大規(guī)模制造發(fā)揮得淋漓盡致，并且對(duì)這一戰(zhàn)略一堅(jiān)持就是二十多年。它的辛苦和堅(jiān)定也的確沒(méi)有白費(fèi)，企業(yè)相繼取得了黑白電視機(jī)、錄相機(jī)、微波爐、動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器等產(chǎn)品項(xiàng)目的世界第一。 “人心常不足，得隴又望蜀”，用這句古諺來(lái)形容三星企業(yè)至為恰當(dāng)不過(guò)。但正是這種永不知足向前進(jìn)的雄野之心，及雄心驅(qū)使下卻能耐得住寂寞沉

6、得住氣，以策略遠(yuǎn)見(jiàn)和搏命精神一點(diǎn)點(diǎn)逐步累積起來(lái)的實(shí)力，構(gòu)筑了三星的生命力源泉。從為日本三洋電機(jī)代工生產(chǎn)起步，不甘心永遠(yuǎn)做oen的三星電子積累起了多方面的實(shí)力。管理、資金等方面的且不說(shuō)，光是技術(shù)上攢下的實(shí)力就要列出長(zhǎng)長(zhǎng)的一份清單。從彩管到半導(dǎo)體芯片，從液晶顯示器到cdma手機(jī)等等方面的核心技術(shù)，都逐漸掌握到了企業(yè)手中。三星電子最終在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上得以突破成功，擺脫了許多企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)中道夭折的宿命，此乃主要根源。 總之，三星電子的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一度相當(dāng)成功，并且，由于雄心、遠(yuǎn)見(jiàn)和精明，在對(duì)手不經(jīng)意之間，它已完成了脫胎換骨。,革命尚未成功，三星仍需努力三星,三星的確是個(gè)具有敏感特質(zhì)的公司。1992年

7、，它的dram又做到了世界第一，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略正處輝煌，這時(shí)的它卻警覺(jué)到了危機(jī)的來(lái)臨。就在這一年，中國(guó)提出改革開(kāi)放的步子要邁得再大些。如果說(shuō)之前一年的蘇聯(lián)解體企業(yè)還可以無(wú)動(dòng)于衷的話，此番中國(guó)的舉動(dòng)卻著實(shí)令其坐臥不安。中國(guó)逐步取代韓國(guó)和東南亞作為世界工廠的趨勢(shì)日益明朗，企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)危如累卵。三星二世主李健熙出語(yǔ)驚人：“要么創(chuàng)新，要么被中國(guó)的制造商打死! ”意猶未盡的他繼而又喊出“除了老婆孩子，一切都要新”的口號(hào)。李健熙敏感到，三星電子要在將來(lái)繼續(xù)發(fā)展，一定要另辟蹊徑，走以創(chuàng)新為核心的差異化道路，盡管差異化戰(zhàn)略實(shí)施的難度、復(fù)雜性遠(yuǎn)非早已輕車(chē)熟路的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略堪比。曾經(jīng)順?biāo)鞎r(shí)為勃勃雄心積攢下的富

8、有創(chuàng)造性的工藝技術(shù)能力和較強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力，成了如今最大的依仗和支撐，但這與差異化所需的一系列條件顯然還差之甚遠(yuǎn)。品牌營(yíng)銷(xiāo)能力是三星最大的軟肋，這是它長(zhǎng)期以來(lái)傾力于規(guī)模制造的自然結(jié)果。消費(fèi)電子產(chǎn)品領(lǐng)域“三星即廉價(jià)貨”這一固有形象加大了企業(yè)突破這種能力的難度。一些隱形因素對(duì)其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的制約更是不可輕忽。,二、意識(shí)已轉(zhuǎn)變，行動(dòng)卻躊躇,三星電子的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路荊棘密布，但李健熙不管那么多，講究知行合一的他很快進(jìn)入發(fā)動(dòng)機(jī)的角色，親自推動(dòng)企業(yè)一系列的變革創(chuàng)新。在生產(chǎn)管理上，1993年6月7日，李健熙在德國(guó)法蘭克福正式簽發(fā)以6為主題的“新管理政策”。在研發(fā)設(shè)計(jì)上，企業(yè)在半導(dǎo)體芯片、薄膜液晶顯示器(tft l

9、cd)、移動(dòng)手機(jī)等多個(gè)項(xiàng)目上發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。兩項(xiàng)舉措成績(jī)顯著：到1997年為止，三星研發(fā)出了多種dram新產(chǎn)品，率先實(shí)現(xiàn)cdma手機(jī)商業(yè)化，tftlcd和it產(chǎn)品研發(fā)也取得良好的進(jìn)展;管理新政為企業(yè)dram產(chǎn)品的世界市場(chǎng)份額每年貢獻(xiàn)一個(gè)百分點(diǎn)，不斷鞏固著它在dram市場(chǎng)上的全球霸主地位。在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織文化的重塑，基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)(家電等)的改造，營(yíng)銷(xiāo)能力的培養(yǎng)上，三星也作了一定的努力，但效果遠(yuǎn)不能與生產(chǎn)和研發(fā)相比。這當(dāng)然跟已有的基礎(chǔ)及難度上的差異有關(guān)。,以上優(yōu)勢(shì)尚不足以支持三星電子差異化戰(zhàn)略成功之時(shí)，尚未克服的不足卻同環(huán)境的兩個(gè)巨變一道讓企業(yè)深陷泥沼。一個(gè)巨變發(fā)生在1996年，由于供過(guò)于求，這一年全

10、球半導(dǎo)體產(chǎn)品價(jià)格大跳水，對(duì)該業(yè)務(wù)過(guò)分倚重的三星電子首當(dāng)其沖，在劫難逃。次年，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，韓國(guó)成為重災(zāi)區(qū)，韓國(guó)大企業(yè)成為重災(zāi)戶(hù)。雙重打擊下的三星電子真正體會(huì)到了“黑云壓城”的滋味，企業(yè)進(jìn)入了平生最暗淡的時(shí)光。 雖然力求以變制變，三星電子還是在與形勢(shì)進(jìn)行的賽跑中功虧一簣。這并不是企業(yè)不努力，更不是企業(yè)愿意在波特所謂的戰(zhàn)略上“夾在中間”的尷尬窘境里戀棧。夾在高端的以差異化為主的索尼、菲利浦之流和低端的以總成本領(lǐng)先為主的中國(guó)電子企業(yè)之間，自非企業(yè)所愿。但這也至少反映出了三星本身的一些問(wèn)題。除前面提到的之外，還有目標(biāo)太濫、投資太散等。三星電子在中國(guó)市場(chǎng)冀望“眉毛胡子一把抓”，結(jié)果一虧就是7年，便是

11、明證。,以上歸結(jié)到一點(diǎn)，盡管企業(yè)主帥刻意求新思變。但由于不免令人沉湎的昔日輝煌及太多礙手礙腳卻又難以下決心舍棄的壇壇罐罐之類(lèi)的羈絆，企業(yè)的實(shí)際行動(dòng)多少有些躊躇和僥幸，加之實(shí)力上的一些局限及強(qiáng)大對(duì)手的制約，三星電子戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在實(shí)施上差強(qiáng)人意。,1997年企業(yè)財(cái)務(wù)上的空前困頓換來(lái)了思維上的異常清醒，走回頭路的幻想消失了。三星企業(yè)鐵定了決心要往差異化高端方向發(fā)展，要與索尼、菲利浦等相似行業(yè)的世界頂尖高手直面對(duì)決。為此，三星決定首先在內(nèi)部進(jìn)行大的“手術(shù)”。素有以人為本傳統(tǒng)的三星企業(yè)這次還是從人才入手。李健熙為三星電子請(qǐng)來(lái)的“主刀大夫”是尹鐘龍。那場(chǎng)危機(jī)尚未全面爆發(fā)之時(shí)，李就將三星電子ce0的帥印交到了尹

12、的手中。也許是身份角色的不同，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上尹比李要更加堅(jiān)決和無(wú)所顧忌。除了在基礎(chǔ)研究、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)上繼續(xù)加大力度外，尹推行了一項(xiàng)至關(guān)重要的深層次的改革：在人事方面，尹力排眾議，廢除公司終身雇傭制，辭退了75000雇員中的近一半人，同時(shí)引入大批思想活躍、具有國(guó)際工作能力的年輕經(jīng)理。這不僅直接扭轉(zhuǎn)了公司在思想行為模式上的慣性，也為重塑適應(yīng)新形勢(shì)的企業(yè)文化奠定了必要的物質(zhì)基礎(chǔ)。此外，尹還對(duì)三星電子的產(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行了收縮集中，比如在中國(guó)市場(chǎng)，三星不再像過(guò)去那樣推出其全部產(chǎn)品，而是選擇一些高檔產(chǎn)品，進(jìn)行大力推銷(xiāo)。與之相配合，關(guān)閉了23個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，把注意力集中到中國(guó)的10個(gè)大城市。,三、差異化戰(zhàn)略，彷徨到堅(jiān)定

13、,金融危機(jī)的巨大壓力使積重難返的韓國(guó)舊金融體制土崩瓦解，三星電子低成本規(guī)模擴(kuò)張的外部誘引力也即自然消解。人事上的大換血又從根本上克服了企業(yè)的慣性和惰性，企業(yè)向差異化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要障礙集中到了營(yíng)銷(xiāo)能力不足上。為此，企業(yè)把攻克技術(shù)難關(guān)的“死磕搏命”勁頭轉(zhuǎn)了個(gè)向。憑借人事變革帶來(lái)的新的人力資源基礎(chǔ)，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)瓶頸很快被打破，三星電子使出的一系列堪稱(chēng)高超的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)令人眼花繚亂、目不暇接，其中尤值一提的是它對(duì)品牌戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用。三星電子將品牌核心價(jià)值定位于“e公司、數(shù)字技術(shù)的領(lǐng)先者、高檔、時(shí)尚”，并用恰當(dāng)?shù)膹V告、公關(guān)、價(jià)格、渠道等策略支持演繹了這一核心定位。企業(yè)的品牌運(yùn)作在市場(chǎng)上取得了立竿見(jiàn)影的實(shí)效

14、。,三星戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型措施管理方法變革,采購(gòu)，制造，物流,銷(xiāo)售，服務(wù)，宣傳,“以用戶(hù)為中心，以訂單為主線，深化改革，科學(xué)管理，三鏈協(xié)同，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量下的高增值和高增長(zhǎng)。”,三個(gè)主要“掣肘”已去，三星電子多年積攢下的在半導(dǎo)體、通訊以及數(shù)字集成方面的基礎(chǔ)研究和技術(shù)應(yīng)用能力，便開(kāi)始無(wú)掛無(wú)礙地發(fā)揮威力。圍繞這些方面的核心技術(shù)進(jìn)行整合，三星電子各式高檔時(shí)尚產(chǎn)品迭出不窮，從掛在墻上猶如一幅畫(huà)的平板電視機(jī)，到雅致的薄型dvd播放機(jī)，再到外型令人目眩神迷的移動(dòng)手機(jī)，企業(yè)的許多產(chǎn)品真正做到了與眾不同。這一切讓企業(yè)的差異化戰(zhàn)略有了落實(shí)之處。 盡管實(shí)施差異化戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)有很高的要求，但此時(shí)的三星電子已經(jīng)沒(méi)有不自信的理由，驕人的市場(chǎng)業(yè)績(jī)更是給企業(yè)吃了顆定心丸。2001年歲末，在上海舉行的三星“電子領(lǐng)域社長(zhǎng)團(tuán)戰(zhàn)略會(huì)議”上，李健熙宣布：“我們應(yīng)從原來(lái)的建立以低價(jià)勞動(dòng)力為基礎(chǔ)的生產(chǎn)基地的戰(zhàn)略中走出來(lái)，積極探索以產(chǎn)品的高級(jí)化、個(gè)性化為基礎(chǔ)的品牌中心戰(zhàn)略。”這可以算作三星電子戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個(gè)明確的宣言和里程碑，其中也不乏首功告成后的志得意滿(mǎn)。,轉(zhuǎn)型中的SWOT分析,某種意義上說(shuō)，三星電子的昨天正是我們不少企業(yè)的今天，我