1、北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司 2010年11月,鑫遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告（提交版）,2,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,鈞涵顧問專業(yè)申明,本診斷報(bào)告系鈞涵顧問項(xiàng)目組按專業(yè)工作程序和方法，在對湖南鑫遠(yuǎn)投資集團(tuán)有限公司（簡稱“鑫遠(yuǎn)集團(tuán)”）現(xiàn)狀研究的基礎(chǔ)上獨(dú)立提出的。本報(bào)告中所反映的所有咨詢意見均不特別代表鑫遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)部或外部任何個(gè)人的觀點(diǎn)，咨詢意見只從戰(zhàn)略規(guī)劃和管理角度分析企業(yè)的具體問題，涉及具體部門及其相關(guān)事務(wù)并非批評或指責(zé)，只是說明問題之需；管理問題出現(xiàn)并非單一因素，每個(gè)部門實(shí)際上與其橫向部門緊密相關(guān)，所以涉及具體問題的文字切不可與某個(gè)部門或人員去對應(yīng)，否則，違背了分析管理問題的初衷。 對于所

2、有管理上的問題，我們本著中肯不回避的原則，站在中立客觀的角度提出了我們作為管理顧問公司的意見。在明確發(fā)展方向的前提下，管理提升是一個(gè)螺旋式上升的過程，不能寄希望于一次解決所有問題。同時(shí)鑫遠(yuǎn)集團(tuán)擁有對本報(bào)告所提觀點(diǎn)、分析及結(jié)論的修改權(quán)。 本報(bào)告的基礎(chǔ)資料來源于鑫遠(yuǎn)集團(tuán)提供的相關(guān)文字材料和項(xiàng)目組對鑫遠(yuǎn)集團(tuán)的深度訪談、問卷調(diào)查。 鈞涵顧問假定鑫遠(yuǎn)集團(tuán)提供的所有文字材料均是真實(shí)可靠的； 鈞涵顧問對深度訪談獲得的所有信息均認(rèn)為僅屬個(gè)人觀點(diǎn)或認(rèn)識，故只依據(jù)鈞涵顧問咨詢經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行客觀分析后，從鑫遠(yuǎn)集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目需要的角度予以取舍； 鈞涵顧問假定參與調(diào)研的鑫遠(yuǎn)集團(tuán)員工都真實(shí)地表達(dá)了他們的想法。,3,北京鈞涵基

3、業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,診斷報(bào)告的目的在于了解鑫遠(yuǎn)集團(tuán)的戰(zhàn)略及運(yùn)營管理現(xiàn)狀，系統(tǒng)地提出企業(yè)的發(fā)展方向以及運(yùn)營管理問題，激發(fā)企業(yè)員工對問題的思考，并將由此找到系統(tǒng)解決問題的方法。 鈞涵顧問觀點(diǎn),4,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,目錄,前一階段工作回顧及主要判斷 內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境掃描 內(nèi)部資源能力分析 鑫遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)有項(xiàng)目分析 核心能力提升初步設(shè)想,5,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,本項(xiàng)目分為以下幾個(gè)階段，咨詢小組在鑫遠(yuǎn)集團(tuán)各部門的大力配合下已經(jīng)順利完成了第一階段的調(diào)研和診斷工作,品牌規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告初稿匯報(bào),最終報(bào)告,中期報(bào)告會,項(xiàng)目啟動(dòng)會,診斷匯報(bào),時(shí)間 安排,工作,內(nèi)容,4周,1周 （10

4、月底或11月初）,項(xiàng)目啟動(dòng) 訪談?wù){(diào)研 資料收集 問卷調(diào)查 內(nèi)部診斷框架溝通 內(nèi)部診斷報(bào)告編制 市場分析報(bào)告初稿溝通及完善,標(biāo)桿企業(yè)及專題研究 戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告框架及溝通 鑫遠(yuǎn)集團(tuán)規(guī)劃目標(biāo)測算溝通 戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告初稿編制 品牌問卷調(diào)研,3周,戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告初稿匯報(bào) 品牌環(huán)境診斷報(bào)告匯報(bào),2周 （11月底12月初）,文化建設(shè),戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告初稿編制,內(nèi)部調(diào)研與診斷,診斷匯報(bào),咨詢成果落地宣貫,8 周,戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告終稿 品牌戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告 戰(zhàn)略規(guī)劃宣講材料 品牌管理手冊 企業(yè)文化診斷報(bào)告 企業(yè)文化綱領(lǐng),研討會,內(nèi)部診斷匯報(bào)及下階段安排 市場分析報(bào)告溝通匯報(bào),6,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,鑫遠(yuǎn)集團(tuán)和鈞涵顧

5、問共同組成了咨詢項(xiàng)目組，進(jìn)行了良好的溝通與互動(dòng),鑫遠(yuǎn)集團(tuán),鈞涵顧問,7,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,對管理層和員工的定性調(diào)查采用訪談的方式進(jìn)行，訪問了各部門主要負(fù)責(zé)人以及部分關(guān)鍵員工，同時(shí)輔以問卷形式的定量調(diào)查，背景分布如下所示：,定性調(diào)研：訪談,定量調(diào)查：問卷,訪談以中高層為主，關(guān)鍵員工為輔 從三個(gè)層面進(jìn)行訪談 戰(zhàn)略 組織 能力建設(shè) 鈞涵公司也主要從這三個(gè)層面分析和解決問題,8,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,輸入,轉(zhuǎn)化,輸出,訪 談,資 料 分 析,問 卷 分 析,鑫遠(yuǎn)集團(tuán)參與調(diào)查的員工，共計(jì)：122人 診斷有效回收問卷111份,交 流,針對企業(yè)存在的問題、方案設(shè)計(jì)思路、可行性建議

6、分別與中高層、關(guān)鍵員工進(jìn)行一次或多次交流,組織 全體 參與,全員參與項(xiàng)目啟動(dòng)會；面向鑫遠(yuǎn)集團(tuán)全員發(fā)放調(diào)查問卷收集全面信息,通過訪談、調(diào)研、問卷分析得出鑫遠(yuǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系診斷報(bào)告,房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)研究,各項(xiàng)管理制度共212項(xiàng) 項(xiàng)目營銷數(shù)據(jù)、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目情況數(shù)據(jù)分析,面談合計(jì)： 51 人次 高管訪談： 18 人次 部門經(jīng)理/副經(jīng)理：24 人次 關(guān)鍵員工： 9 人次,9,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,鑫遠(yuǎn)集團(tuán)在譚總的帶領(lǐng)下，發(fā)展歷史短暫但卻成績斐然，在房地產(chǎn)開發(fā)、資產(chǎn)經(jīng)營、建筑施工等領(lǐng)域積累了比較豐富的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，回顧鑫遠(yuǎn)集團(tuán)的發(fā)展歷程，劃分為三個(gè)發(fā)展階段，目前鑫遠(yuǎn)集團(tuán)正處于產(chǎn)品多樣化所來的商業(yè)

7、模式轉(zhuǎn)型期,2005年2010,2011年,20012004年,公司成立（集團(tuán)前身） 通過基礎(chǔ)設(shè)施投資于建設(shè)獲取原始積累，大量的優(yōu)質(zhì)土地保證未來盈利增長空間 鑫遠(yuǎn)集團(tuán)成立,開始打造第一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目湘府東苑 豐富的低成本土地資源，集中住宅產(chǎn)品打造 水務(wù)公司成立,房地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)持有經(jīng)營 到2010年10月持有面積達(dá)到2.7萬平米 十二五規(guī)劃期，公司從單純的住宅開發(fā)，逐步發(fā)展為住宅+商業(yè)開發(fā)和經(jīng)營的商業(yè)模式,資料來源：內(nèi)部訪談,基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),房地產(chǎn)開發(fā),房產(chǎn)開發(fā)物業(yè)持有,10,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,在公司發(fā)展到商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的今天，需要和專業(yè)化的地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行對比，找出差距,11,北京鈞涵基

8、業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,鈞涵顧問將著重對鑫遠(yuǎn)集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略、組織管控體系與能力支持體系進(jìn)行診斷管理,企業(yè)戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略/核心能力,支持與保障體系,人力資源,組織管控體系,文化理念,能力支持體系,支持與保障體系,流程績效,組織管控模式,2,3,4,。,開發(fā)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)能力建設(shè),戰(zhàn)略體系,1,12,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,規(guī)模/銷售額,生命周期階段,創(chuàng)業(yè),成長,穩(wěn)定,衰退,鈞涵顧問認(rèn)為目前的鑫遠(yuǎn)集團(tuán)正處于開發(fā)產(chǎn)品多樣化所帶來的發(fā)展中的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn),業(yè)務(wù)模式的調(diào)整將帶來長期的資金壓力 規(guī)劃期內(nèi)產(chǎn)品業(yè)態(tài)多，集團(tuán)目前還不具備多業(yè)態(tài)持有經(jīng)營的能力 規(guī)模擴(kuò)張過快也給資源儲備和內(nèi)部管理體系帶來極大挑戰(zhàn)

9、人力資源建設(shè)難以滿足集團(tuán)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要,關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn),明確發(fā)展方向？ 資金、人才等資源配置？ 核心能力培育，打造競爭優(yōu)勢？ 管理體系支撐？,模式轉(zhuǎn)型,規(guī)模擴(kuò)張,13,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,商業(yè)模式轉(zhuǎn)型與規(guī)模擴(kuò)張同步進(jìn)行，但集團(tuán)的資源能力、管理體系等卻缺乏前瞻性的準(zhǔn)備，目前的鑫遠(yuǎn)集團(tuán)正處于發(fā)展中的風(fēng)險(xiǎn)高發(fā)期,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型與規(guī)模擴(kuò)張同步進(jìn)行 業(yè)務(wù)發(fā)展要求的資源強(qiáng)度極高，對于資金、人力資源、社會關(guān)系等面臨嚴(yán)重不足 公司內(nèi)部管理體系缺乏前瞻性準(zhǔn)備，組織管控、績效薪酬體系、計(jì)劃預(yù)算管理體系難以滿足集團(tuán)發(fā)展要求,經(jīng)營利潤積累不足以支撐集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型資金缺口，公司融資渠道狹

10、窄，主要依賴負(fù)債融資 財(cái)務(wù)費(fèi)用負(fù)擔(dān)也將不斷加大，資金安排壓力大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加,各種深層次矛盾決定國家宏觀調(diào)控面臨巨大的不確定性，周期波動(dòng)性難以避免 領(lǐng)先的房地產(chǎn)投資、開發(fā)企業(yè)大舉進(jìn)軍長沙房地產(chǎn)，國內(nèi)品牌企業(yè)加速轉(zhuǎn)型，競爭壓力不斷增大,業(yè)務(wù)規(guī)模,業(yè)務(wù)規(guī)模,內(nèi)部經(jīng)營性風(fēng)險(xiǎn),外部風(fēng)險(xiǎn),內(nèi)部財(cái)務(wù)性風(fēng)險(xiǎn),鑫遠(yuǎn)集團(tuán)未來風(fēng)險(xiǎn) 外部行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),14,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,鈞涵顧問理解的鑫遠(yuǎn)集團(tuán)目前的關(guān)鍵性問題,面臨的關(guān)鍵問題,戰(zhàn)略定位不清晰,資源能力支撐脫節(jié),內(nèi)部管理體系滯后,在房地產(chǎn)市場的定位？明確的產(chǎn)品組合，大眾形象？如何確定房地產(chǎn)開發(fā)與物業(yè)經(jīng)營的比例關(guān)系？ 例如：綜合性

11、片區(qū)開發(fā)者？綜合性地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營集團(tuán)？以住宅開發(fā)第一？ 如何看待發(fā)展速度與發(fā)展模式的問題。 如何看待市場上開發(fā)與持有的機(jī)會，不同類型物業(yè)的機(jī)會？如何去看待鑫遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)有物業(yè)的價(jià)值？如何去把握兩種業(yè)務(wù)的比例（主要指原則）？何時(shí)走出去的選擇？ 如何解決資源和能力問題 資金問題？（上市？尋求合作？) 培育什么樣的競爭優(yōu)勢？ 如何通過組織與人力資源體系的改善來保證資源利用效率的最大化？ 組織管控？項(xiàng)目管理？計(jì)劃管控？成本管控？,目標(biāo)系統(tǒng),執(zhí)行系統(tǒng),支持系統(tǒng),15,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,鑫遠(yuǎn)集團(tuán)整體問題綜述,集團(tuán)目前處于從住宅開發(fā)到住宅和商業(yè)開發(fā)并舉的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型階段，這一階段，鑫遠(yuǎn)集團(tuán)在戰(zhàn)略規(guī)

12、劃、運(yùn)營管理、人力資源、企業(yè)文化四個(gè)方面的問題總結(jié)為： 戰(zhàn)略規(guī)劃：戰(zhàn)略發(fā)展方向還不夠明確，對戰(zhàn)略問題的認(rèn)識從領(lǐng)導(dǎo)到員工有一定共識，但本位主義影響觀察視角導(dǎo)致對問題本質(zhì)、深度不同，同時(shí)，缺少戰(zhàn)略落地與實(shí)施的有效措施和手段； 運(yùn)營管理：管控模式初步形成，高層授權(quán)體系得到優(yōu)化，但授權(quán)體系的持續(xù)優(yōu)化需要與責(zé)權(quán)明確相匹配，同時(shí)部門職責(zé)與工作邊界不清晰，制度流程建設(shè)不成體系，難以支撐集團(tuán)未來的發(fā)展； 人力資源：人力資源作為戰(zhàn)略性資源成為集團(tuán)未來發(fā)展的首要問題；在開發(fā)理念上，缺乏項(xiàng)目全周期管理概念，缺乏系統(tǒng)地進(jìn)行開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的沉淀和積累，集團(tuán)管理容易陷入細(xì)節(jié)，而缺乏宏觀思維； 企業(yè)文化：企業(yè)文化目前處于形成與沉

13、淀期，尚未形成適合鑫遠(yuǎn)集團(tuán)自身特色的產(chǎn)品觀、客戶觀、人才觀；考核機(jī)制未充分發(fā)揮作用，集團(tuán)在風(fēng)險(xiǎn)控制方面不斷加強(qiáng)，在調(diào)動(dòng)員工工作熱情、發(fā)揮工作潛能方面還需探索。,16,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,目錄,前一階段工作回顧及主要判斷 內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境診斷 內(nèi)部資源能力分析 鑫遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)有項(xiàng)目分析 核心能力提升初步設(shè)想,17,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,戰(zhàn)略規(guī)劃本身主要分為“定方向”和“落地實(shí)施”兩大部分,愿景,戰(zhàn)略目標(biāo),業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略舉措與組織管控模式,戰(zhàn)略舉措與業(yè)務(wù)計(jì)劃 組織模式,1. 整體定位與戰(zhàn)略思想 到底要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？ 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？ 2.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 公司的區(qū)域戰(zhàn)略、產(chǎn)

14、品戰(zhàn)略和價(jià)值鏈選擇是什么？ 公司需要打造什么樣的競爭優(yōu)勢？ 公司的成長階梯是什么？ 3.戰(zhàn)略舉措和組織管控模式 公司的職能戰(zhàn)略是什么？品牌、產(chǎn)品研發(fā)、成本、客服、財(cái)務(wù)和人力資源等職能戰(zhàn)略分別是什么？ 未來三至五年的經(jīng)營目標(biāo)是什么？ 公司的組織模式是怎樣的？需要有什么樣的職能做支撐。,18,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,鑫遠(yuǎn)集團(tuán)目前戰(zhàn)略整體定位、區(qū)域、產(chǎn)品、價(jià)值鏈選擇,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,愿景與目標(biāo),公司戰(zhàn)略定位：建筑城市未來？ 公司遠(yuǎn)期目標(biāo)：以長沙為中心，深耕長株潭，立足湖南 公司近期目標(biāo)：先做強(qiáng)后做大，前三年以開拓現(xiàn)有項(xiàng)目為主，未來以長沙為中心，關(guān)注附近開發(fā)機(jī)會,19,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限

15、公司,但是在戰(zhàn)略落地實(shí)施環(huán)節(jié)，即：核心能力塑造、成長階梯、階段性目標(biāo)不明確,愿景,戰(zhàn)略目標(biāo),業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,1. 戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略定位：？ 戰(zhàn)略目標(biāo)：遠(yuǎn)期目標(biāo)、近期目標(biāo)、品牌戰(zhàn)略定位 2.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 區(qū)域：長株潭 產(chǎn)品：中高端、價(jià)值鏈：住宅為主，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營并舉 公司需要打造什么樣的競爭優(yōu)勢？ 公司的成長階梯是什么？ 3.戰(zhàn)略舉措和組織管控模式 公司的職能戰(zhàn)略是什么？品牌、產(chǎn)品研發(fā)、成本、客服、財(cái)務(wù)和人力資源等職能戰(zhàn)略分別是什么？ 未來三至五年的經(jīng)營目標(biāo)是什么？ 公司的組織模式是怎樣的？需要有什么樣的職能做支撐。,20,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,戰(zhàn)略缺少實(shí)施落地措施，最

16、終無法進(jìn)行核心能力和核心職能的塑造，而且不落實(shí)到具體計(jì)劃或?qū)嵤┬袆?dòng)中去，員工也無法真正體會到公司在戰(zhàn)略實(shí)施過程中的具體要求,產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略,成本戰(zhàn)略,合作伙伴管理戰(zhàn)略,客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略,鑫遠(yuǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃,品牌管理戰(zhàn)略,核心競爭力,面對具有品牌、資金、人力等多方面優(yōu)勢的品牌企業(yè)的入駐，鑫遠(yuǎn)集團(tuán)如何競爭？,備注：百億俱樂部品牌企業(yè)入駐長沙的有：萬科、綠城、綠地、恒大、保利、華潤、中信、世紀(jì)金源、萬達(dá)、金科等，另外還有品牌企業(yè)如融科置地等,21,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,戰(zhàn)略缺少實(shí)施落地舉措，對員工工作激情和向心力也同樣有較大影響，由于缺少戰(zhàn)略的落實(shí)行動(dòng)，未能通過發(fā)展戰(zhàn)略將員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)

17、展相互綁定,公 司 發(fā) 展 戰(zhàn) 略,員工個(gè)人職業(yè)定位,員工,員工個(gè)人訴求,企業(yè)發(fā)展目標(biāo),企業(yè)要求,外部環(huán)境情況,整體發(fā)展目標(biāo),22,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，超60%的員工認(rèn)為，在執(zhí)行既定的戰(zhàn)略目標(biāo)過程中缺乏周密嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)劃和措施,問題：在執(zhí)行既定的戰(zhàn)略目標(biāo)過程中，您認(rèn)為戰(zhàn)略實(shí)施的保障措施的計(jì)劃性？,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略問卷調(diào)研,23,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,明確發(fā)展方向，并制定行之有效的落地舉措是鑫遠(yuǎn)集團(tuán)下一步需要重點(diǎn)關(guān)注的,對區(qū)域宏觀環(huán)境、法律法規(guī)、競爭態(tài)勢、競爭項(xiàng)目、市場走向等進(jìn)行月度跟蹤與分析（通過部門職責(zé)固化） 出版例如資訊月刊的公司內(nèi)部刊物進(jìn)行發(fā)布,

18、本地客戶的細(xì)分調(diào)查和特征歸納報(bào)告（含精裝） 不同客戶細(xì)分對產(chǎn)品功能的要求進(jìn)行研究（含精裝） 不同客戶細(xì)分對部品與標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行研究（含精裝） 對不同客戶關(guān)注部品的品牌與供應(yīng)商進(jìn)行研究（含精裝）,重點(diǎn)質(zhì)量問題的解決方案 建立各專業(yè)典型工程問題處理案例庫 兩級工程質(zhì)量監(jiān)督體系 客戶滿意度調(diào)查之“工程質(zhì)量滿意度”達(dá)85%以上,與知名設(shè)計(jì)與保證工程品質(zhì)施工單位形成合作伙伴 與客戶家庭關(guān)注的部品中高端供應(yīng)商形成合作伙伴 與總包單位形成戰(zhàn)略合作伙伴，具有一定的墊資能力,外聘第三方調(diào)查機(jī)構(gòu)進(jìn)行全方位客戶滿意度調(diào)查 客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)庫的建立，包括：客戶投訴案例庫等 組織2 次“開發(fā)公司高管與業(yè)主見面”并輔以其他各種

19、形式加強(qiáng)與顧客溝通與交流 產(chǎn)品缺陷反饋工程管理，形成閉環(huán)管理 客戶滿意度調(diào)查之“物業(yè)服務(wù)滿意度”達(dá)90%以上,不同客戶細(xì)分經(jīng)典建筑形式與戶型的積累 不同客戶細(xì)分經(jīng)典精裝方案和部品的積累 編制住宅細(xì)部設(shè)計(jì)指引 客戶滿意度調(diào)查之“規(guī)劃設(shè)計(jì)滿意度”達(dá)85%以上,實(shí)現(xiàn)成本控制的職能與控制體系 實(shí)現(xiàn)本地不同建筑形式主要經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)的測算 實(shí)現(xiàn)本地建安成本數(shù)據(jù)庫,區(qū)域市場理解能力,宏觀層面把握,區(qū)域客戶理解,產(chǎn)品差異化能力,產(chǎn)品積累與總結(jié),問題1：客戶關(guān)注什么？精品體現(xiàn)在哪兒？,問題2：客戶關(guān)注及精品項(xiàng)目如何實(shí)現(xiàn)？,產(chǎn)品戰(zhàn)略,產(chǎn)品戰(zhàn)略,工程管理,產(chǎn)品戰(zhàn)略,外部資源整合能力,合作伙伴管理,伙伴戰(zhàn)略,問題2：客

20、戶關(guān)注及精品項(xiàng)目如何實(shí)現(xiàn)？,問題2：客戶關(guān)注及精品項(xiàng)目如何實(shí)現(xiàn)？,成本戰(zhàn)略,客戶關(guān)系戰(zhàn)略,問題4：如何維護(hù)精品形象與持續(xù)改進(jìn),問題3：客戶關(guān)注或精品打造過程中的資源分配？,24,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,問題：您認(rèn)為公司歷史上的成功除了自身努力外，最重要的外部因素是 ？,問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，近半數(shù)員工認(rèn)為公司成功因素除自身努力外，最重要的外部因素是土地資源的稀缺性起到重要作用,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略問卷調(diào)研,25,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)前宏觀調(diào)控的大環(huán)境下，普遍認(rèn)為影響公司經(jīng)營與發(fā)展的最主要外部因素是市場需求情況，在政府支持方面希望在前期報(bào)批報(bào)建上加大支持,問題

21、：公司最需要政府在以下哪些方面給予政策支持,問題：您認(rèn)為目前影響公司經(jīng)營與發(fā)展的最主要外部因素是：,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略問卷調(diào)研,26,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，就制約公司未來發(fā)展最主要的內(nèi)部因素來說，品牌影響力不強(qiáng)、管理水平有限、考核機(jī)制未充分發(fā)揮作用等比重較大,問題：您認(rèn)為公司歷史上的成功除了自身努力外，最重要的內(nèi)部因素是 ？,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略問卷調(diào)研,27,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,問題：您認(rèn)為鑫遠(yuǎn)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和思路是否清晰明確？,但集團(tuán)上下對未來發(fā)展充滿信心,問題：您對鑫遠(yuǎn)集團(tuán)的未來充滿信心嗎？,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略問卷調(diào)研,28,北京鈞涵基業(yè)

22、企業(yè)管理顧問有限公司,發(fā)展定位：先做強(qiáng)、再做大，開發(fā)好現(xiàn)有項(xiàng)目，立足湖南，深耕長株潭,以住宅建設(shè)開發(fā)為主，立足天心區(qū)做好現(xiàn)有土地規(guī)劃項(xiàng)目，成為地區(qū)品牌地產(chǎn)企業(yè) 未來以長株潭區(qū)域?yàn)橹鳎赏卣怪梁掀渌貐^(qū)，暫不考慮外省項(xiàng)目 統(tǒng)一規(guī)劃、逐步開發(fā)持有型商業(yè)物業(yè)，培養(yǎng)相關(guān)商業(yè)管理人才 堅(jiān)持以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，以穩(wěn)健和較高相關(guān)度為導(dǎo)向進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè),29,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，過半數(shù)員工員工認(rèn)為公司在長沙市場處于跟隨者的位置，外來房地產(chǎn)企業(yè)對公司會帶來較大競爭影響，鑫遠(yuǎn)面對市場變化時(shí)反應(yīng)比較迅速有效,問題：您認(rèn)為公司在長沙房地產(chǎn)市場目前處于什么樣的地位？,問題：針對房地產(chǎn)市場變化

23、，您認(rèn)為公司的反應(yīng)是否迅速有效？,問題：您認(rèn)為外來房地產(chǎn)企業(yè)的進(jìn)入使公司受到的威脅程度如何？,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略問卷調(diào)研,30,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，近80%員工認(rèn)為公司應(yīng)堅(jiān)持穩(wěn)健發(fā)展風(fēng)格，未來的發(fā)展重點(diǎn)是夯實(shí)管理基礎(chǔ)，全面提升管理能力上,問題：您認(rèn)為公司未來發(fā)展應(yīng)持有怎樣的態(tài)度？,問題：從公司歷史和發(fā)展趨勢來看，您認(rèn)為公司未來3-5年的重點(diǎn)是什么？,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略問卷調(diào)研,31,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,現(xiàn)有住宅產(chǎn)品檔次、質(zhì)量中等偏下,* 產(chǎn)品處于中等偏下水平 * 市場美譽(yù)度不好，口碑一般 * 產(chǎn)品容積率普遍偏高,檔 次,產(chǎn)品檔次中等偏下 市場反

24、響一般,* 目前定位在中等水平，定位研究不足，產(chǎn)品不合理 * 同區(qū)域產(chǎn)品線缺乏整體規(guī)劃，容易造成自我的同質(zhì)化競爭 * 認(rèn)為住宅產(chǎn)品做到差異化比較困難 * 認(rèn)為應(yīng)該走中高端路線，提高效益 * 有做中高端的打算，5年內(nèi)做頂級比較困難，5年后可以嘗試 * 目前掌握的土地單個(gè)地塊不大，做高端成不了規(guī)模 * 決策層精品意識不強(qiáng)，強(qiáng)調(diào)投入的絕對值,定 位,定位研究不足 認(rèn)為應(yīng)該做中高端產(chǎn)品,* 中等偏下，東苑3040%漏水 * 質(zhì)量管理投入不足 * 質(zhì)量已經(jīng)在逐步改善,質(zhì) 量,質(zhì)量中等偏下 質(zhì)量在逐步提升,訪談總結(jié)：,32,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,已入住和在建在售項(xiàng)目目標(biāo)客戶趨于一致,33,北京

25、鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品上，應(yīng)以住宅為主，同時(shí)發(fā)展寫字樓、公寓和商鋪，住宅產(chǎn)品的定位為中高端,問題：您認(rèn)為公司住宅產(chǎn)品最應(yīng)該發(fā)展哪種檔次的？,問題：您認(rèn)為公司未來應(yīng)該發(fā)展哪些產(chǎn)品？,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略問卷調(diào)研,34,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，過半數(shù)員工認(rèn)為產(chǎn)品缺乏個(gè)性化的特色，物業(yè)地段、支付能力是客戶選擇購買鑫遠(yuǎn)產(chǎn)品的主要因素，同時(shí)新產(chǎn)品開發(fā)中較少考慮和應(yīng)用新技術(shù),問題：相對其他公司產(chǎn)品，鑫遠(yuǎn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)上是否形成了個(gè)性化的產(chǎn)品特色？,問題：您認(rèn)為公司產(chǎn)品研發(fā)工作中，對綠色、節(jié)能、“低碳等新技術(shù)、新概念應(yīng)用情況如何？,問題：您認(rèn)為影響顧客做

26、出購房選擇的主要因素是什么？,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略問卷調(diào)研,35,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,酒店：區(qū)域?qū)频晷枨蟛幻鞔_，對未來酒店競爭態(tài)勢缺乏預(yù)測； 自己缺乏管理人才，目前的宗旨是儲備人才和監(jiān)管； 有差異化定位，分四個(gè)層次，六間酒店； 后期運(yùn)營和管理可能會跟不上； 對沉淀資金的投入缺乏明確的規(guī)劃； 商業(yè)廣場：有做商業(yè)綜合體的打算，沒有明確規(guī)劃； 裙樓/商鋪：招商出租為主，零散小商鋪出售； 寫字樓及其他：以開發(fā)高檔寫字樓為主,* 集中商業(yè)基本上不銷售； * 缺乏商業(yè)地產(chǎn)的管理運(yùn)營人才； * 對是否合作開發(fā)持，高層有分歧； * 持有物業(yè)沒有統(tǒng)一的規(guī)劃和管理，收益較低； * 商業(yè)地塊價(jià)格未

27、成體系，投入不足導(dǎo)致未將鋪面盤活； * 商業(yè)地產(chǎn)成本沒有拆分出來，控制上沒有系統(tǒng)的規(guī)劃和制度； * 資產(chǎn)利用率低，對如何盤活和提高資金使用率沒有清晰思路； * 市場調(diào)研能力差，對大勢的把握不足，總是在跟著市場跑； * 對商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)體量、開發(fā)節(jié)奏不清楚；,整體掃描,具體業(yè)態(tài),商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)缺乏整體規(guī)劃，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營思路還不清晰，相應(yīng)的管理團(tuán)隊(duì)和能力建設(shè)需要加強(qiáng),資產(chǎn)利用率較低 缺乏持有物業(yè)整體規(guī)劃 缺乏運(yùn)營管理人才和團(tuán)隊(duì) 市場調(diào)研不足 缺乏發(fā)展指導(dǎo)原則,酒店已有成型規(guī)劃，對沉淀資金缺乏規(guī)劃 裙樓/商鋪以招租為主,訪談總結(jié)：,36,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，近半數(shù)員工

28、認(rèn)為配套底商類物業(yè)應(yīng)該長期持有,問題：您認(rèn)為配套底商類物業(yè)的持有模式如何選擇？,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略問卷調(diào)研,37,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,過半數(shù)員工認(rèn)為酒店類物業(yè)應(yīng)發(fā)展五星級及以上，并長期持有、委托經(jīng)營,問題：您認(rèn)為酒店類物業(yè)的持有模式如何選擇？,問題：您認(rèn)為酒店最應(yīng)該發(fā)展哪種檔次的？,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略問卷調(diào)研,38,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,大多數(shù)員工認(rèn)為應(yīng)該開發(fā)優(yōu)質(zhì)甲級寫字樓，建成后的持有態(tài)度上還不夠明確,問題：如果公司開發(fā)寫字樓項(xiàng)目，您認(rèn)為應(yīng)該最發(fā)展哪種檔次的？,問題：您認(rèn)為寫字樓類物業(yè)的持有模式如何選擇？,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略問卷調(diào)研,39,北京鈞涵基業(yè)企

29、業(yè)管理顧問有限公司,問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，近80%員工認(rèn)為商業(yè)廣場類物業(yè)應(yīng)長期持有,問題：您認(rèn)為商業(yè)廣場類物業(yè)的持有模式如何選擇？,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略問卷調(diào)研,40,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,未來戰(zhàn)略拓展地域不局限于天心區(qū) 先做好現(xiàn)有項(xiàng)目產(chǎn)品開發(fā)，待資金回流和能力提升后再考慮長株潭和湖南區(qū)域市場 先不考慮省外區(qū)域，目前尚無明確城市進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn) 市場調(diào)研能力欠缺，對市場把握不夠 高層對區(qū)域拓展上的看法不一致，對何時(shí)走出去的發(fā)展定位不明確，想法容易改變,結(jié)合集團(tuán)先做強(qiáng)后做大的發(fā)展思路，在區(qū)域選擇上先做好現(xiàn)有土地項(xiàng)目開發(fā)，再考慮長株潭和湖南區(qū)域范圍內(nèi)拓展,41,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,問卷

30、調(diào)研發(fā)現(xiàn)，過半數(shù)員工認(rèn)為集團(tuán)在項(xiàng)目片區(qū)開發(fā)方面有一定的統(tǒng)籌規(guī)劃，在外地城市的進(jìn)入選擇上，公司沒有明確標(biāo)準(zhǔn),問題：公司在片區(qū)開發(fā)方面，是否兼顧各項(xiàng)目間的統(tǒng)籌規(guī)劃？,問題：在外地城市項(xiàng)目的進(jìn)入選擇上，公司是否有明確的導(dǎo)向和城市進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)？,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略問卷調(diào)研,42,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,目錄,前一階段工作回顧 內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境診斷 內(nèi)部資源能力分析 鑫遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)有項(xiàng)目分析 核心能力提升初步設(shè)想,43,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,內(nèi)部資源能力分析邏輯導(dǎo)圖,內(nèi)部資源能力分析框架,鑫遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)部資源能力分析邏輯導(dǎo)圖,鑫遠(yuǎn)集團(tuán) 財(cái)務(wù)經(jīng)營 狀況分析,鑫遠(yuǎn)集團(tuán) 組織 能力分析,鑫遠(yuǎn)集團(tuán) 業(yè)

31、務(wù)專業(yè) 能力分析,內(nèi)部資源能力分析總結(jié),44,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,內(nèi)部資源能力總體結(jié)論,鑫遠(yuǎn)集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定增長，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)質(zhì)量好，實(shí)際資產(chǎn)負(fù)債率偏低，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)可控，發(fā)展前景良好；經(jīng)營性資金正向流入，可滿足短期開發(fā)需要，但隨著開發(fā)體量擴(kuò)大，長期現(xiàn)金流壓力增大；受項(xiàng)目開發(fā)周期、成本費(fèi)用等原因影響，資產(chǎn)利用效率和盈利能力有待提高,組織架構(gòu)有待優(yōu)化；責(zé)權(quán)利不匹配、部門協(xié)調(diào)難度大、管理層級過多,授權(quán)不夠充分，人力資源專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理，中高層管理人員房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)相對不足，高層領(lǐng)導(dǎo)更多關(guān)注具體事務(wù)型工作，造成管理的重心下移,集團(tuán)土地獲取能力較強(qiáng)。計(jì)劃管理能力有待提高，目標(biāo)落地缺乏周

32、密嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)劃和措施。招商策劃、商業(yè)運(yùn)營、品牌管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)能力有待提高。分包隊(duì)伍的選擇和管理存在一定問題，全成本管理體系尚未建立，目標(biāo)成本管理薄弱,45,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,財(cái)務(wù)分析框架,盈利能力分析,資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析,資產(chǎn)利用率分析,主營業(yè)務(wù)收入,銷售利潤率,凈資產(chǎn)收益率,成本費(fèi)用利潤率,總資產(chǎn),資產(chǎn)負(fù)債率,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,凈資產(chǎn),存貨周轉(zhuǎn)率,現(xiàn)金流,流動(dòng)比率,速動(dòng)比率,現(xiàn)金流量,46,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,2010年8月鑫遠(yuǎn)集團(tuán)總資產(chǎn)規(guī)模(依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表測算）,2006-2010年，集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模增長較快，若按市場價(jià)值測算，實(shí)際總資產(chǎn)規(guī)模發(fā)展更為迅猛,注：1、鑫遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)

33、表統(tǒng)計(jì)截止2010年8月31日，全文同 2、市場價(jià)值是指熟悉情況的買賣雙方在公平交易的條件下所確定的價(jià)格，或無關(guān)聯(lián)的雙方在公平交易的條件下一項(xiàng)資產(chǎn)可以被買賣的成交價(jià)格 3、市場價(jià)值估算范圍包含擬開發(fā)土地、持有型物業(yè),2010年8月鑫遠(yuǎn)集團(tuán)總資產(chǎn)規(guī)模(依據(jù)市場價(jià)值測算）,CAGR=23.87%,2006年-2010年鑫遠(yuǎn)集團(tuán)總資產(chǎn)規(guī)模（億元）(依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表測算）,單位：億元,單位：億元,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表,47,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,2010年鑫遠(yuǎn)集團(tuán)凈資產(chǎn)規(guī)模(依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表測算）,2006-2010年集團(tuán)凈資產(chǎn)穩(wěn)步增長，若依據(jù)市場價(jià)值測算，集團(tuán)實(shí)際凈資產(chǎn)規(guī)模龐大,2010年

34、鑫遠(yuǎn)集團(tuán)凈資產(chǎn)規(guī)模(依據(jù)市場價(jià)值測算）,CAGR=17.34%,2006年-2010年鑫遠(yuǎn)集團(tuán)凈資產(chǎn)規(guī)模 (依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表測算）,單位：億元,單位：億元,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表,48,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,若按市場價(jià)值測算，與同行業(yè)上市公司相比，鑫遠(yuǎn)集團(tuán)實(shí)際資產(chǎn)負(fù)債率較低,資產(chǎn)負(fù)債率分析（%）,依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表測算的鑫遠(yuǎn)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率,95.03%,54.92%,依據(jù)市場價(jià)值測算的鑫遠(yuǎn)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率,注：1、鑫遠(yuǎn)1是依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表測算的集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率，鑫遠(yuǎn)2是依據(jù)市場價(jià)值測 算的集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率； 2、萬科、金地、保利財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來源于年報(bào)，2010年數(shù)據(jù)時(shí)間截止2010年6月30日，全文同

35、,依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表測算的鑫遠(yuǎn)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率,依據(jù)市場價(jià)值測算的鑫遠(yuǎn)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率,54.92%,依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表測算的鑫遠(yuǎn)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率,依據(jù)市場價(jià)值測算的鑫遠(yuǎn)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率,54.92%,依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表測算的鑫遠(yuǎn)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率,依據(jù)市場價(jià)值測算的鑫遠(yuǎn)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表,49,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,財(cái)務(wù)分析框架,盈利能力分析,資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析,資產(chǎn)利用率分析,主營業(yè)務(wù)收入,銷售凈利潤率,凈資產(chǎn)收益率,成本費(fèi)用利潤率,總資產(chǎn),資產(chǎn)負(fù)債率,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,凈資產(chǎn),存貨周轉(zhuǎn)率,現(xiàn)金流,流動(dòng)比率,速動(dòng)比率,現(xiàn)金流量,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表,50,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司

36、,與同行業(yè)上市公司相比，集團(tuán)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率波動(dòng)較大；同時(shí)若按市場價(jià)值測算，集團(tuán)的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率將低于一般測算方法,注1 ：鑫遠(yuǎn)1是依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表測算的鑫遠(yuǎn)集團(tuán)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，鑫遠(yuǎn)2是依據(jù)市場價(jià)值測 算的鑫遠(yuǎn)集團(tuán)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 注2：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是指企業(yè)在一定時(shí)期業(yè)務(wù)收入凈額同平均資產(chǎn)總額的比率，考察企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營效率的一項(xiàng)重要指標(biāo)，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營期間全部資產(chǎn)從投入到產(chǎn)出的流轉(zhuǎn)速度，反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的管理質(zhì)量和利用效率,依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表測算的鑫遠(yuǎn)集團(tuán)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,依據(jù)市場價(jià)值測算的鑫遠(yuǎn)集團(tuán)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表，各上市公司年報(bào),總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分析（%）,51,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,

37、鑫遠(yuǎn)集團(tuán)2007-2009年存貨周轉(zhuǎn)率逐步上升，表明集團(tuán)存貨資產(chǎn)銷售速度加快，銷售效率與存貨使用效率增強(qiáng),存貨周轉(zhuǎn)率分析（%）,注：存貨周轉(zhuǎn)率是衡量和評價(jià)企業(yè)購入存貨、投入生產(chǎn)、銷售收回等各環(huán)節(jié)管理狀況的綜合性指標(biāo)。,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表，各上市公司年報(bào),52,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,財(cái)務(wù)分析框架,盈利能力分析,資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析,資產(chǎn)利用率分析,主營業(yè)務(wù)收入,銷售利潤率,凈資產(chǎn)收益率,成本費(fèi)用利潤率,總資產(chǎn),資產(chǎn)負(fù)債率,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,凈資產(chǎn),現(xiàn)金流,流動(dòng)比率,存貨周轉(zhuǎn)率,速動(dòng)比率,現(xiàn)金流量,53,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,2007-2009年集團(tuán)主營業(yè)務(wù)收入增長較快,CAG

38、R=46.28%,主營業(yè)務(wù)收入分析,單位：億元,CAGR=46.28%,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表,54,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,主營業(yè)務(wù)利潤率分析（%）,與同行業(yè)上市公司相比，集團(tuán)2007-2009年主營業(yè)務(wù)利潤率偏低，可能的原因包括：產(chǎn)品售價(jià)、銷售節(jié)點(diǎn)及銷售成本和費(fèi)用高等,銷售利潤率分析（%）,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表，各上市公司年報(bào),注1：主營業(yè)務(wù)利潤率是指企業(yè)一定時(shí)期主營業(yè)務(wù)利潤同主營業(yè)務(wù)收入凈額的比率。它表明企業(yè)每單位主營業(yè)務(wù)收入能帶來多少主營業(yè)務(wù)利潤，反映了企業(yè)主營業(yè)務(wù)的獲利能力，是評價(jià)企業(yè)經(jīng)營效益的主要指標(biāo) 注2：銷售利潤率是衡量企業(yè)銷售收入的收益水平的指標(biāo)。,55,

39、北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,與同行業(yè)上市公司相比，鑫遠(yuǎn)集團(tuán)成本費(fèi)用利潤率較低，經(jīng)營費(fèi)用與成本較高，影響經(jīng)營效益,注：成本費(fèi)用利潤率是企業(yè)一定期間的利潤總額與成本、費(fèi)用總額的比率。成本費(fèi)用利潤率指標(biāo)表明每付出一元成本費(fèi)用可獲得多少利潤，體現(xiàn)了經(jīng)營耗費(fèi)所帶來的經(jīng)營成果。該項(xiàng)指標(biāo)越高，利潤就越大，反映企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益越好,成本費(fèi)用利潤率分析（%）,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表，各上市公司年報(bào),56,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,凈資產(chǎn)收益率分析（%）,與同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)（上市公司）相比，凈資產(chǎn)收益率波動(dòng)較大,銷售利潤率低導(dǎo)致凈資產(chǎn)收益率低,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表，各上市公司年報(bào),注：凈資產(chǎn)收

40、益率是凈利潤與平均股東權(quán)益的百分比，反映股東權(quán)益的收益水平，用以衡量公司運(yùn)用自有資本的效率。指標(biāo)值越高，說明投資帶來的收益越高,57,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,財(cái)務(wù)分析框架,盈利能力分析,資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析,資產(chǎn)利用率分析,主營業(yè)務(wù)收入,銷售凈利潤率,凈資產(chǎn)收益率,成本費(fèi)用利潤率,總資產(chǎn),資產(chǎn)負(fù)債率,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,凈資產(chǎn),存貨周轉(zhuǎn)率,現(xiàn)金流,流動(dòng)比率,速動(dòng)比率,現(xiàn)金流量,58,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,與同行業(yè)上市公司相比，集團(tuán)實(shí)際流動(dòng)比率（按市場價(jià)值測算）相對合理，表明集團(tuán)短期償債能力相對較強(qiáng),流動(dòng)比率分析,依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表測算的鑫遠(yuǎn)集團(tuán)流動(dòng)比率,依據(jù)市場價(jià)值測算的鑫遠(yuǎn)集團(tuán)流動(dòng)比率,注

41、1：鑫遠(yuǎn)1是依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表測算的鑫遠(yuǎn)集團(tuán)流動(dòng)比率，鑫遠(yuǎn)2是依據(jù)市場價(jià)值測 算的鑫遠(yuǎn)集團(tuán)流動(dòng)比率 注2：流動(dòng)比率是流動(dòng)資產(chǎn)對流動(dòng)負(fù)債的比率，用來衡量企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)在短期債務(wù)到期以前，可以變?yōu)楝F(xiàn)金用于償還負(fù)債的能力,2.06,1.13,一般來說，企業(yè)的流動(dòng)比率在200%以上，表明企業(yè)的償債能力較強(qiáng),數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表，各上市公司年報(bào),59,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,速動(dòng)比率分析,與同行業(yè)上市公司相比，集團(tuán)流動(dòng)比率較高而速動(dòng)比率低，表明速動(dòng)資產(chǎn)比例較低,0.09,依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表和市場價(jià)值測算的鑫遠(yuǎn)集團(tuán)速度比例,注1：鑫遠(yuǎn)1是依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表測算的鑫遠(yuǎn)集團(tuán)速動(dòng)比例，鑫遠(yuǎn)2是依據(jù)市場價(jià)值測 算的鑫

42、遠(yuǎn)集團(tuán)速動(dòng)比例 注2：速動(dòng)比率是指速動(dòng)資產(chǎn)對流動(dòng)負(fù)債的比率。衡量企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)中可以立即變現(xiàn)用于償還流動(dòng)負(fù)債的能力，速動(dòng)資產(chǎn)包括貨幣資金、短期投資、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款項(xiàng)等。而流動(dòng)資產(chǎn)中存貨、預(yù)付賬款、待攤費(fèi)用等則不應(yīng)計(jì)入。,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表，各上市公司年報(bào),60,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,2006-2009年集團(tuán)經(jīng)營性現(xiàn)金流入逐年增加，與推盤節(jié)奏有密切關(guān)系，湘府東苑、湘府華城項(xiàng)目是經(jīng)營性現(xiàn)金流入大幅增加的重要原因之一；經(jīng)營性現(xiàn)金流出總量較大，與工程節(jié)奏和償債周期有關(guān)，現(xiàn)金壓力較大,2006-2010年鑫遠(yuǎn)集團(tuán)經(jīng)營性活動(dòng)現(xiàn)金流入流出分析（單位：億元）,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集

43、團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表,61,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,集團(tuán)的經(jīng)營活動(dòng)凈現(xiàn)金流量在2009年之后呈漸趨穩(wěn)定的趨勢，大多為現(xiàn)金凈流入，能夠滿足短期經(jīng)營需要；流動(dòng)負(fù)債高于長期負(fù)債，有利于現(xiàn)金的平衡流動(dòng)和資金的充分利用,單位：億元,鑫遠(yuǎn)集團(tuán)歷年凈現(xiàn)金流量分析,鑫遠(yuǎn)集團(tuán)負(fù)債結(jié)構(gòu)分析,單位：億元,長期負(fù)債,流動(dòng)負(fù)債,目前的實(shí)際資產(chǎn)負(fù)債率僅達(dá)54.2% 湘府和城、湘府文苑、湘府尚苑、湘府嘉城、湘府南郡等新開項(xiàng)目需巨額投資，所需新增資金較高,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表,62,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,集團(tuán)項(xiàng)目資金來源以自有資金和開發(fā)貸款為主，其他融資方式涉及較少,附：郵儲銀行貸款20000萬元，借款日期

44、2008.07.08，還款日期2011.06.08,利率9.07%,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表,63,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,財(cái)務(wù)分析結(jié)論,資產(chǎn)結(jié)構(gòu),2007-2010，得益于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)比重增加和房地產(chǎn)市場銷售情況，鑫遠(yuǎn)集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定增長，實(shí)際資產(chǎn)負(fù)債率較低,資產(chǎn)利用率,盈利能力,現(xiàn)金流,鑫遠(yuǎn)集團(tuán)實(shí)際資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率較低，與項(xiàng)目開發(fā)速度有直接關(guān)系。項(xiàng)目開發(fā)周期的控制能力是鑫遠(yuǎn)集團(tuán)提高資產(chǎn)利用率的“短板”，資產(chǎn)利潤率有待提高,鑫遠(yuǎn)集團(tuán)主營業(yè)務(wù)增長情況良好，但成本費(fèi)用利潤率和銷售凈利潤率較低，并且受項(xiàng)目開發(fā)速度和銷售利潤率影響等因素，凈資產(chǎn)收益率不穩(wěn)定,鑫遠(yuǎn)集團(tuán)總體經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入

45、處于正值，隨著新開項(xiàng)目的增多，工程進(jìn)度和貸款償還周期等原因帶來的資金壓力較大，現(xiàn)有土地儲備可支撐未來4-5年的開發(fā)，未來業(yè)績將會有很大的提高，但長期發(fā)展面臨資金瓶頸,總結(jié),鑫遠(yuǎn)集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)過去五年經(jīng)歷了快速發(fā)展的階段，受益于土地儲備和市場行情等因素，為未來五年的快速穩(wěn)定發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。在資產(chǎn)利用效率、盈利能力方面，應(yīng)有相應(yīng)改善和提升,64,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,內(nèi)部資源能力分析邏輯導(dǎo)圖,內(nèi)部資源能力分析框架,鑫遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)部資源能力分析邏輯導(dǎo)圖,鑫遠(yuǎn)集團(tuán) 財(cái)務(wù)經(jīng)營 狀況分析,鑫遠(yuǎn)集團(tuán) 組織 能力分析,鑫遠(yuǎn)集團(tuán) 業(yè)務(wù)專業(yè) 運(yùn)營能力分析,內(nèi)部資源能力分析總結(jié),65,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧

46、問有限公司,類 型,職能管理型,矩陣式管理型,在專業(yè)能力建設(shè)階段，未來一段時(shí)間內(nèi)進(jìn)行同城本地多項(xiàng)目開發(fā)，職能制管理組織架構(gòu)適應(yīng)公司目前發(fā)展的需要,開發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷售,職責(zé)分工,開發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷售,項(xiàng)目部,項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理,項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,優(yōu)點(diǎn),對項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn),實(shí)施條件,項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作,項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 客戶較穩(wěn)定，但不確定性較

47、高的項(xiàng)目環(huán)境 公司有專業(yè)技能提升要求,項(xiàng)目管理型,項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部,開發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷售,項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體,項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個(gè)地域經(jīng)營或客戶需求變化多項(xiàng)目管理 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度,項(xiàng)目部,缺點(diǎn),職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升,對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意,66,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,但是，職能制組織有其優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也存在缺點(diǎn)，實(shí)際運(yùn)作過程中，需要努力發(fā)揮職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，克服這一組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn),不存在

48、最優(yōu)的組織：組織結(jié)構(gòu)可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變。 職能制實(shí)行的條件是：企業(yè)必須有較高的綜合平衡能力，各職能部門按企業(yè)綜合平衡的結(jié)果，為同一個(gè)目標(biāo)進(jìn)行專業(yè)管理。,優(yōu)點(diǎn)： 有明確的任務(wù)和職責(zé)； 保證了資源的充分利用； 有利于打造專業(yè)能力，提高工作效率,缺點(diǎn)： 導(dǎo)致員工重視方法和手段輕視最終目的和成果； 橫向協(xié)調(diào)性差，不是以最終目標(biāo)為導(dǎo)向的； 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重； 不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管理人才。,職能制組織管理模式的優(yōu)、缺點(diǎn)比較,67,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,發(fā)揮職能制的優(yōu)勢，規(guī)避職能制的缺點(diǎn)，需要從職能健全性與合理性、職能劃分清晰、權(quán)責(zé)體系、決策系統(tǒng)四個(gè)方面進(jìn)行

49、保障,職能劃分清晰性,組織保障因素,職能健全性與合理性,決策系統(tǒng),權(quán)責(zé)體系,68,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,職能型組織架構(gòu)必須對部門間工作界面進(jìn)行清晰的界定，從而盡量規(guī)避專業(yè)分工帶來的部門壁壘；分析一級部門職能，計(jì)劃運(yùn)營管理、品牌管理職能缺失，工程管理部職責(zé)相對弱化,一級職能,鑫遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)行的“兩委十部”的組織架構(gòu),69,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,調(diào)查顯示，員工認(rèn)為責(zé)權(quán)利不匹配、部門協(xié)調(diào)難度大、管理層過多，中高層人員更多感到工作中出現(xiàn)有責(zé)任而沒有行使該責(zé)任所必須的權(quán)利，是人不能盡其才的原因之一,問題：您對目前組織架構(gòu)存在問題的看法？,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略問卷調(diào)研,70,北京鈞涵

50、基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,鑫遠(yuǎn)集團(tuán)的人員結(jié)構(gòu)呈年輕化，入職三年以下的員工比例超過60%,鑫遠(yuǎn)集團(tuán)員工的年齡呈年輕化特點(diǎn)，35歲以下員工占比達(dá)到65.4%； 員工的司齡分析來看，3年以下的員工60.6%。,問題：在湖南鑫遠(yuǎn)集團(tuán)的工作年限是,問題：您的年齡范圍在,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)人力資源資料,71,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,人員專業(yè)結(jié)構(gòu)分析：與標(biāo)桿企業(yè)相比，鑫遠(yuǎn)集團(tuán)專業(yè)技術(shù)人員比重相對合理，但各專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理，規(guī)劃設(shè)計(jì)人員和工程管理人員比重過低,鑫遠(yuǎn)集團(tuán)：41.96%,萬科（房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)）：49.43%,金地集團(tuán)（房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)）：47.04%,首開股份：65.11%,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)

51、集團(tuán)行政人事部、上市公司2009年年報(bào),72,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析：本科及以上學(xué)歷人員占比與標(biāo)桿企業(yè)相比處于中等水平,鑫遠(yuǎn)集團(tuán)：36.75%,萬科（房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)）：84.20%,金地集團(tuán)：17.36%（含物業(yè)系統(tǒng)）,首開股份：32.12%,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)行政人事部、上市公司2009年年報(bào),73,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,大部分的中高層人員缺乏房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷，尤其是知名開發(fā)企業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷較少,中層以上骨干人員在加入鑫遠(yuǎn)集團(tuán)之前有過房地產(chǎn)開發(fā)公司工作經(jīng)驗(yàn)的人員較少 房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)發(fā)展迅速，專業(yè)人員的成長取決于行業(yè)實(shí)踐，從業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，對于打造執(zhí)行力、

52、高效專業(yè)的人員隊(duì)伍至關(guān)重要，需要實(shí)施針對中層以上人員的專業(yè)高階培訓(xùn)。 “正經(jīng)出身房地產(chǎn)行業(yè)的比較少”。摘自訪談?dòng)涗?另一方面，從專業(yè)背景和知識結(jié)構(gòu)的角度分析，中高層人員的與現(xiàn)在的崗位匹配程度相對較高 中層以上人員包含了決策層和關(guān)鍵執(zhí)行層，知識結(jié)構(gòu)與其崗位的匹配度達(dá)到80%。,集團(tuán)副經(jīng)理以上人員從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、知識背景分析,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)人力資源資料,痛苦曲線 （現(xiàn)有人員構(gòu)成曲線）,微笑曲線 (未來人員構(gòu)成曲線),人力資源結(jié)構(gòu)：依靠規(guī)范化管理，合理的人力資源結(jié)構(gòu)將從“痛苦曲線”逐步向“微笑曲線”過渡,75,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,鑫遠(yuǎn)集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈專業(yè)人員結(jié)構(gòu)分析：前端的市場研究和

53、策劃人員以及后端的客服管理人員相對不足,備注：1）集團(tuán)總?cè)藬?shù)按112人計(jì)，司機(jī)、后勤、巡查、其他人員暫未計(jì)入 2）專業(yè)人才隊(duì)伍按84人計(jì)，包括開發(fā)事務(wù)、策劃、設(shè)計(jì)、采購、成本、工程管理、銷售、客服、資產(chǎn)、酒店建設(shè)小組。,市場研究 項(xiàng)目策劃,客服,76,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,人力資源效率在房地產(chǎn)業(yè)界在比拼什么？如果不提升效率，我們將沒有機(jī)會！,鑫遠(yuǎn)集團(tuán)與標(biāo)桿企業(yè)的比較（平米/人）,總體來說，鑫遠(yuǎn)集團(tuán)的人力資源效率需要提升,備注：1）數(shù)據(jù)來源：上市公司年報(bào)，金地人員數(shù)量不包括其他（指物管員、保潔、保安、司機(jī)等）人員 5,440 2）鑫遠(yuǎn)集團(tuán)人員數(shù)量按2009年人數(shù)計(jì)算，按108人計(jì)，不

54、包括其他（指物管員、巡查、保潔、保安、司機(jī)等）人員，行政人事部提供。,77,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,調(diào)查顯示：缺乏有效的考核和正向激勵(lì)是導(dǎo)致部門工作效率低下的首要原因,半數(shù)以上中高層人員認(rèn)為公司考核制度執(zhí)行比較差,中高層及三年以上老員工認(rèn)為考核制度不夠公平和公正,缺乏有效的考核和正向激勵(lì)是導(dǎo)致部門工作效率低下的首要原因,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略問卷調(diào)研,78,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,人才建設(shè)思路：內(nèi)育還是外引，抑或兼顧？,面向經(jīng)驗(yàn)豐富的人士,面向國內(nèi)優(yōu)等應(yīng)屆畢業(yè)生,海盜計(jì)劃,新動(dòng)力（國內(nèi)外）,領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目（中高層）,仕官生（校園招聘）,綻放 （營銷培訓(xùn)體系）,點(diǎn)將 （物業(yè)培

55、訓(xùn)體系）,千里馬行動(dòng),龍湖集團(tuán)總經(jīng)理及各個(gè)地區(qū)公司的總經(jīng)理，每年工作時(shí)間中至少有25以上都是在面試人。,79,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,在企業(yè)內(nèi)部，萬科建立了階梯培訓(xùn)的學(xué)習(xí)體系,晉升更高職位,資深經(jīng)理培訓(xùn),職員變經(jīng)理,A與惠普商學(xué)院合作 B再晉升安排私人教練 C再晉升與長江商學(xué)院合作，一對一針對培訓(xùn),經(jīng)理做滿3年 培訓(xùn)回爐,得到晉升之前必須參加培訓(xùn) 培訓(xùn)一周,第一層級,新職員或新進(jìn)入的員工,萬科新動(dòng)力培訓(xùn),萬科新經(jīng)理培訓(xùn),A,C,B,80,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,高層領(lǐng)導(dǎo)忙于協(xié)調(diào)具體事項(xiàng)，造成管理的重心下移，忙于日常事務(wù),高層管理者,戰(zhàn)略計(jì)劃 例外處理 統(tǒng)籌安排,作業(yè)計(jì)劃 例

56、行工作 團(tuán)隊(duì)建設(shè),戰(zhàn)略計(jì)劃 例外處理 統(tǒng)籌安排,作業(yè)計(jì)劃 例行工作 團(tuán)隊(duì)建設(shè),當(dāng)前不同層級管理者角色定位,不同層級管理者角色的科學(xué)定位,中層管理者,基層管理者,高層管理者,中層管理者,基層管理者,81,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,調(diào)查發(fā)現(xiàn)公司制度執(zhí)行不嚴(yán)格，工作目標(biāo)明確度還有待提高，部門整體辦事效率一般,部門整體辦事效率一般,公司制度執(zhí)行不嚴(yán)格,制度執(zhí)行較差是制度本身操作性不強(qiáng)和管理者帶頭打破,工作相關(guān)的內(nèi)部流程目標(biāo)明確度還有待提高,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略問卷調(diào)研,82,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)作特點(diǎn)對于縱向和橫向協(xié)調(diào)要求較高,83,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公

57、司,組織能力改進(jìn)提升的初步意見,組織設(shè)計(jì),原則：建立與戰(zhàn)略發(fā)展要求相適應(yīng)的組織架構(gòu) 職能健全與合理性：增加計(jì)劃運(yùn)營和品牌管理職能；做實(shí)工程管理部；增強(qiáng)后端部門（如財(cái)務(wù)、客服、營銷、物業(yè)）參與前端環(huán)節(jié)力度，在專業(yè)評審決策方面提高決策質(zhì)量和效率,人力資源,溝通效率,中高層人員培養(yǎng)與引進(jìn)：針對現(xiàn)有人員增加專業(yè)高階培訓(xùn)；對于新進(jìn)入人員要求具有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)工作背景 提升人力資源效率：明確企業(yè)對員工尤其是中高層人員的素質(zhì)要求，建立責(zé)權(quán)利對等的工作環(huán)境和考核標(biāo)準(zhǔn),提高制度執(zhí)行的嚴(yán)肅性：以計(jì)劃管理為突破口，提高制度、目標(biāo)執(zhí)行的嚴(yán)肅性和權(quán)威性 授權(quán)體系的改進(jìn)：在風(fēng)險(xiǎn)可控制及制約機(jī)制充分建立的基礎(chǔ)上，進(jìn)行分級授

58、權(quán)與決策，提高決策效率 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè):建立相對一致的工作成果判斷標(biāo)準(zhǔn)，員工唯有認(rèn)同企業(yè)愿景、使命和目標(biāo)，才能把企業(yè)利益和自己的利益有機(jī)地結(jié)合起來，否則，分權(quán)后造成的結(jié)果就是黑洞,84,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,內(nèi)部資源能力分析邏輯導(dǎo)圖,內(nèi)部資源能力分析框架,鑫遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)部資源能力分析邏輯導(dǎo)圖,鑫遠(yuǎn)集團(tuán) 財(cái)務(wù)經(jīng)營 狀況分析,鑫遠(yuǎn)集團(tuán) 組織 能力分析,鑫遠(yuǎn)集團(tuán) 業(yè)務(wù)專業(yè) 運(yùn)營能力分析,內(nèi)部資源能力分析總結(jié),營銷管理,客服管理,成本管理,財(cái)務(wù)管理,項(xiàng)目管理,計(jì)劃管理,產(chǎn)品定位,設(shè)計(jì)管理,85,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,總體來看，集團(tuán)戰(zhàn)略資源管理上政府關(guān)系相對較好，而品牌管理較差；在持有物業(yè)經(jīng)營方面，招商策劃和商業(yè)運(yùn)營的能力相對較差,低,高,平均值,1,2,3,4,5,3.25,2.87,3.77,3.35,3.07,2.93,1,6,5,4,3,2,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略問卷調(diào)研,86,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司,總體來說集團(tuán)除了土地獲取能力評價(jià)較高外，其他各項(xiàng)開發(fā)能力一般，規(guī)劃設(shè)計(jì)能力和客戶服務(wù)能力相對薄弱,低,高,平均值,1,2,3,4,5,4.3,3.28,3.14,3.23,3.31,3.56,3.61,3.39,3.41,3.0,3,4,2,1,5,6,7,8,9,10,數(shù)據(jù)來源：鑫遠(yuǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略問卷調(diào)研