1、目標管理與操作流程,海爾案例： 集團公司與企業(yè)集團組織理論 經(jīng)驗 案例 王鳳彬著 中國人民大學出版社,目 錄,一、團隊與群體的區(qū)別 二、目標管理的過程 三、目標管理在企業(yè)中的作用 四、如何設計目標管理表格 五、目標管理的流程、體系和目標分解過程 六、案例分析,團隊與群體的區(qū)別,領(lǐng)導核心,組織結(jié)構(gòu),共同目標,目標管理的概念,目標管理就是先由企業(yè)確定提出在一定時期內(nèi)期望達到的理想總目標（根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略），然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標確定各自的分目標并積極主動想方設法使之實現(xiàn)的一種管理方法。 績效考核中目標體系的建立就是應用目標管理的思想,目標管理的基本思想,1、組織必須建立大目標作為組織的方向；

2、 2、組織必須分別設立基本單位的個別目標； 3、個別目標還要與大目標取得一致。,目標管理過程,目標管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說可以分為以下四步：1. 建立一套完整的目標體系。 這項工作是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下的逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種“目的-手段”的關(guān)系，某一級的目標需要用一定的手段來實現(xiàn)，而這個實現(xiàn)的履行者往往就屬于這級人員的下屬部門之中。目標體系應與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責。這種明確負責現(xiàn)象的出現(xiàn)，很有可能導致對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個意義上說，目標管理還有搞清組織結(jié)構(gòu)的作用。,目標管理過程,2. 組織實施

3、。 目標既定，主管人員就應放手把權(quán)力交給下級人員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執(zhí)行者的自我控制。上級的管理應主要體現(xiàn)在指導、協(xié)助、提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。3. 檢查和評價。 對各級目標的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢方式進行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標。對于最終結(jié)果，應當根據(jù)目標進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行獎懲。4. 確定新的目標，重新開始循環(huán)。,目標管理的作用,1、說明公司的期望； 2、主管負責； 3、為業(yè)績考核提供基本依據(jù)； 4、建立績效伙伴； 5、自我管理的基礎； 6、把企業(yè)長期利益和現(xiàn)實短期利益緊密結(jié)

4、合起來。,目標管理的原則,1、期望原則：目標設定時按期望理論原則 期望理論： （1）對目標的預期能實現(xiàn) （2）實現(xiàn)目標后要有報酬，完不成目標要有懲罰 （3）給予的報酬要夠激勵 2、參與原則,目標管理的原則,3、SMART原則： Specific （明確的） 目標必須是明確的 Measurable（可測量的） 目標是可測量的 Attainable （可實現(xiàn)的） 目標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低 Realistic（可行的/務實的） 設定的目標要是現(xiàn)實的資源（人力、物力、財力）所能達到的，也是法律上能允許的 Time bounded（有時限的） 注重完成績效指標的特定期限,幾個目

5、標舉例,提高經(jīng)濟效益20 加大培訓力度 激發(fā)員工士氣 降低成本100萬,目標管理體系表,1、目標設立部分 目標檢討部分,如何設計目標管理表,舉例：,目標分解過程,目標分解流程圖：,上司目標,本人目標,部屬目標,具體措施,具體措施,具體措施,上司,本人,部屬,細分,細分,轉(zhuǎn)化,轉(zhuǎn)化,目標體系圖,公司目標,A部,B部,C部,a1,a2,a3,b1,b2,b3,c1,c2,c3,a11,a12,a13,1.大目標層層分解為小目標 2.每一類小目標完成同時 又是上一級大目標的完成,公司級KPI,部門級KPI,員工級KPI,基于戰(zhàn)略的目標體系框架圖,X年 X+1年 X+2年,戰(zhàn)略規(guī)劃,KPI指標和 管理

6、要項,KPI指標和 管理要項,KPI指標和 行為指標,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃,KPI指標和 管理要項,KPI指標和 管理要項,KPI指標和 管理要項,KPI指標和 管理要項,KPI指標和 行為指標,KPI指標和 行為指標,公司目標責任書（績效計劃）,部門目標責任書（績效計劃）,員工考核表 （績效計劃）,公 司,部 門,員 工,改進,改進,改進,改進,改進,改進,分解,分解,分解,分解,分解,分解,平衡計分卡,平衡計分卡作為開發(fā)KPI體系的一種有力的思考工具。 平衡計分卡最突出的特點是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和測評指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)

7、略和績效的有機結(jié)合。 平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又包含了顧客角度、內(nèi)部流程、學習和成長的業(yè)務指標，使組織能夠一方面追蹤財務結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財務指標，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標。,平衡計分卡四方面績效測評指標關(guān)系圖,我們怎樣 滿足股東 要求,顧客如何 要求我們,我們必須 擅長什么,我們能否 繼續(xù)持續(xù) 創(chuàng)造價值,平衡計分卡四方面績效測評指標,顧客方面：解決“顧客如何看待我們？” 要求管理者把為顧客服務的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測評指標，反映

8、真正與顧客相關(guān)的因素。顧客關(guān)心的四類事情包括:時間、質(zhì)量、性能和服務和成本?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反應。常見的客戶指標包括送貨準時率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等 內(nèi)部過程方面：解決 “我們必須擅長什么？ ” 管理者要關(guān)注使公司能滿足顧客需要的關(guān)鍵內(nèi)部經(jīng)營活動，該部分指標來自于對顧客滿意度有最大影響的業(yè)務流程，包括影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各個因素。常見的指標有生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。內(nèi)部過程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點。,平衡計分卡四方面績效測評指標,學習和創(chuàng)新方面：解決“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？” 以顧客為基礎的測評指標和內(nèi)部

9、業(yè)務程序測評指標確定了公司認為對競爭取勝最重要的參數(shù)。但是環(huán)境和競爭要求公司不斷改進現(xiàn)有產(chǎn)品和流程。只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、為顧客提供更多的價值并提高經(jīng)營效率，公司才能發(fā)展壯大，從而增加股東價值。學習和創(chuàng)新方面的指標將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新。 財務方面：解決“我們怎樣滿足股東？” 企業(yè)管理者的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生積極作用。常見的財務指標包括銷售額、利潤率、資產(chǎn)利用率等 平衡計分卡中的所謂平衡是指在長期與短期目標之間、在外部計量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計量（內(nèi)部流程/學習和成長）之間、在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的驅(qū)動因素之間、在強調(diào)客觀性測量和主觀性

10、測量之間保持平衡。,目標的發(fā)表和述職報告制度,1、發(fā)表目標的目的： （1）經(jīng)驗共享 （2）績效改進的促進方法 （3）尋求支持的過程,目標的發(fā)表和述職報告制度,操作流程：,撰寫報告,述職發(fā)表,聽眾提問,效果評價,目標陳述,業(yè)績分析,問題分析,改善措施,新的目標,反 饋,真正做好目標管理取決于3個基本條件,1、企業(yè)領(lǐng)導必須高度重視目標管理 2、必須有一個科學的、規(guī)范的目標管理體系 （1）目標體系要科學規(guī)范 （2）管理方法、管理流程要科學規(guī)范 （3）管理工具要科學規(guī)范 3、要有一個強有力的推進部門,總結(jié),目標管理并不是一個終極目標，把目標管理當作一個管理工具去使用，不是為目標管理而實施目標管理，而是

11、為了有效改進工作，企業(yè)中目標管理最有效的應用是把績效考核同目標管理結(jié)合起來： 用目標管理的方法設計業(yè)績目標 通過績效考核的有效配合，把設計的目標與績效緊密結(jié)合起來，保證目標管理真正收到實效。,案例背景,公司戰(zhàn)略是擴大市場份額一家制藥公司，決定在整個公司內(nèi)實施目標管理。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨?？偨?jīng)理和高級管理層決定為所有部門和個人經(jīng)理以及關(guān)鍵員

12、工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標的實現(xiàn)程度密切相連。他們指導經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標設定的討論和績效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題

13、。客戶滿意度下降，利潤也在下滑。,案例分析,這個案例的問題出在哪里呢？ 為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？,案例分析,經(jīng)過仔細分析總結(jié)出幾個基本問題： 1.設定的目標不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標。 2. 因為這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標有問題，他們也不會進行及時的修改。 3. 各部門的目標互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系。 應結(jié)合業(yè)務流程考慮 4. 修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。這就意味著私人關(guān)系對績效評估流程還是有很重要的影響。經(jīng)理在考核績效時仍然存在主觀因素，經(jīng)理

14、和下屬的關(guān)系親密與否導致了系統(tǒng)的不平等性。 5. 這也可能是最重要的一點，目標不符合公司擴大市場份額的特定戰(zhàn) 略。原來的目標只關(guān)注銷售額和按時交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個關(guān) 鍵面沒有得到特別體現(xiàn)。 （銷售增長率）,案例,背景一家生產(chǎn)型公司，在過去幾年里取得了飛速發(fā)展。高級管理層想在中國擴大市場份額，增加對外出口量。總經(jīng)理在國內(nèi)一所高校讀EBMA，在這里他第一次了解到平衡計分卡的系統(tǒng)。他請了一家咨詢公司向他的高級管理團隊介紹平衡計分卡方法，并在整個公司內(nèi)實施。咨詢顧問先向高級管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設定公司目標。他們應用平衡計分卡首先設定了公司的戰(zhàn)略目標、指標、目標值和行動

15、方案。然后再按照縱向或橫向聯(lián)盟落實到下一層部門。部門之間確定它們互相合作的關(guān)系，并拫據(jù)部門之間相互的期望，將有關(guān)指標結(jié)合到部門的平衡計分卡中。這時再開始設定個人目標，并制定能力發(fā)展計劃。他們運用平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理軟件定期對績效進行跟蹤。通過把績效和浮動薪資計劃有機結(jié)合起來，員工的積極性得到很大提高。 整個管理流程從戰(zhàn)略逐漸轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵任務。業(yè)務流程經(jīng)過了分析和重新設計，并且改進設計方案也得到了實施。工作描述放在最后修改，這時戰(zhàn)略已經(jīng)明確，流程也重新設計過?；竟べY也根據(jù)市場變化加以調(diào)整，但是調(diào)整的幅度影響不是很大，因為浮動薪資使經(jīng)理和員工只要改進績效就有機會賺取更多。最終公司實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標，

16、經(jīng)理和員工的薪水和福利也獲得了提高。,分析,這家公司為什么會取得成功呢？ 關(guān)鍵的成功要素是什么？,分析,這個案例中有幾個關(guān)鍵的成功要素：1. 總經(jīng)理和高級管理層都親自參與了平衡計分卡的整個運用過程，并保證了過程的系統(tǒng)性和規(guī)范性。這向全體員工表明，這個項目非常重要，將會給公司的帶來有益的改進。2. 目標不但被縱向聯(lián)結(jié)起來 （貫穿組織的各個級別），還被橫向聯(lián)結(jié)起來 （橫跨各部門的業(yè)務流程）。3. 每個人都知道公司在向哪里走以及到達目的地的戰(zhàn)略是什么。這是因為高層管理人員先明確了戰(zhàn)略并以多種方式清晰的傳達到了下面的員工。平衡計分卡的目標設定流程，同時輔以每月的績效回顧，對實現(xiàn)上面這些成就特別有幫助。4. 明確的戰(zhàn)略方案對經(jīng)