1、項目要與組織戰(zhàn)略相一致,第二章,內(nèi)容提要,戰(zhàn)略管理過程綜述 缺少與戰(zhàn)略管理相關的項目優(yōu)先級系統(tǒng)會產(chǎn)生的問題 建立優(yōu)先級系統(tǒng)的意義 優(yōu)先級系統(tǒng)的選擇模型 案例研究優(yōu)先級選擇模型的應用實例,一、戰(zhàn)略管理過程綜述戰(zhàn)略,戰(zhàn)略是組織的長期計劃。 戰(zhàn)略回答我們的目標是什么（宗旨） ？我們要做什么（定位）? 我們?nèi)绾巫?等問題。 戰(zhàn)略指出了組織未來的發(fā)展方向和重心，戰(zhàn)略確定了組織現(xiàn)有稀缺資源的分配原則，也制定了如何利用未來可使用資源的規(guī)劃。 “ 戰(zhàn)略通過項目實施，每個項目都應和組織戰(zhàn)略有明確的關系。”廣泛證據(jù)顯示，沒有將項目選擇和戰(zhàn)略計劃聯(lián)系起來的組織，人員、資金、設備和核心能力的使用是低效的。,戰(zhàn)略管理過

2、程綜述,戰(zhàn)略管理的兩個主要方面是對外部環(huán)境變化做出反應和分配企業(yè)稀缺資源，改善競爭地位。 戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)過程，力圖建立一個整合而協(xié)調(diào)的長期行動計劃。 戰(zhàn)略管理在對客戶長期需求進行識別的基礎上對組織進行長期定位，設定目標，通過項目將戰(zhàn)略轉化為行動。 絕大多數(shù)組織在形成戰(zhàn)略的過程中比較成功，戰(zhàn)略實施卻往往不能與戰(zhàn)略形成整合，戰(zhàn)略管理要求使命、目標、子目標、戰(zhàn)略和實施之間強烈關聯(lián)。,戰(zhàn)略管理過程的四種活動,回顧和定義組織使命。 設定長期目標和子目標。 分析和構造達成目標的戰(zhàn)略。 通過項目實施戰(zhàn)略。,戰(zhàn)略管理過程,1、回顧和定義組織使命,使命是組織存在的理由，使命陳述以產(chǎn)品或服務的形式識別組織范圍

3、，向所有參與者傳達組織意圖，提供了決策焦點，降低了參與者犯方向性錯誤的可能性。使命設定了建立目標時的參數(shù)，可用來評價組織績效。 使命陳述由主導產(chǎn)品與服務、目標客戶與市場及地理區(qū)域等組成，還包括組織哲學、關鍵技術、公共形象和對社會的貢獻等。使命陳述用詞具體可以減少誤解。使命陳述只在業(yè)務性質發(fā)生變化時進行修訂或轉換，不能經(jīng)常變。,2、長期目標和子目標,組織目標涵蓋了市場、產(chǎn)品、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、質量、財務、獲利能力和人員等方面。 目標應具有可操作性，包含時間框架； 目標是可測量、可識別的現(xiàn)實狀態(tài)。 每一層次目標均應支持更高層次的目標。 長期目標向子目標逐級分解。（p27）,目標的特征,S 明確 在編制

4、目標時盡可能明確 M 可測 建立進度的可測指標 A 可指派 使目標可以指派給一個人來完成 R 現(xiàn)實性 利用可用資源能實際達到的狀態(tài) T 與時間關聯(lián) 目標達成的時間跨度 都蘭創(chuàng)建的編制目標的備忘錄在實踐中很有用處。,戰(zhàn)略、目標、和項目之間的關系,3、分析和構造戰(zhàn)略,評價企業(yè)以往和當前的地位，分析“誰是客戶？”、“他們(客戶)需要什么？” 對環(huán)境進行SWOT分析（包括內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部威脅和機遇）。 識別關鍵問題和可選項目組合，與可用資源比較，選擇可實施項目。戰(zhàn)略構造結束于將層疊的目標或任務指派給下層分部、部門或個人。,4、通過項目實施戰(zhàn)略,戰(zhàn)略實施是在給定可用資源下實現(xiàn)目標。戰(zhàn)略實施需要行動和

5、完成任務，通過項目實施戰(zhàn)略需要對以下關鍵領域特別關注： 有效分配資源。資源由資金、人員、原材料、管理技能、技術技能和設備，多重目標對組織資源有相互沖突的要求，必須從戰(zhàn)略目標出發(fā)保證優(yōu)先項目的資源需求。 權威、責任和績效取決于組織結構和文化，戰(zhàn)略實施需要組織結構與文化的支持。有效激勵項目貢獻者對項目成功十分重要。 計劃和控制系統(tǒng)必須確保符合戰(zhàn)略的特定項目能有效完成。,二、缺少和戰(zhàn)略相關的優(yōu)先級系統(tǒng)會產(chǎn)生的問題,實施缺口項目和戰(zhàn)略計劃間缺乏聯(lián)系 組織政治、權力對項目選擇起決定性作用 多項目爭奪資源 揭示缺少項目優(yōu)先級系統(tǒng)的問題方法 調(diào)查問卷法 資金運用情況實際狀況,缺乏優(yōu)先級系統(tǒng)的調(diào)查結果,資金在

6、三類項目中的實際分配情況,非項目的重復作業(yè) 180（50%） 少于5萬美元或低于500人工時的項目 109（30%） 真正的項目 72 （20%） 合計 361 結果說明戰(zhàn)略計劃沒有有效傳達給中層管理人員，沒有產(chǎn)生目標和戰(zhàn)略的層級安排，不存在規(guī)范系統(tǒng)對項目進行優(yōu)先分級，重要項目對戰(zhàn)略計劃的貢獻沒有達到最優(yōu)化。,1、實施缺口,項目不能按期完成、不能在預算內(nèi)完成、資源不夠、一些項目沒有對組織整體的主要目標做出貢獻，這些現(xiàn)象統(tǒng)稱為“實施缺口”。 實施缺口來自高層和中層管理人員缺乏對組織戰(zhàn)略的一致理解。通常高層管理人員制定戰(zhàn)略，中層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略。 目標和戰(zhàn)略由不同職能團體在不同組織層級獨立制定和執(zhí)行

7、是導致實施缺口的原因。,2、權力對項目選擇的人為影響,權力政治被定義為個人或團體采取行動，通過權力，在意見不確定或有分歧時獲得某種偏好的結局。 由于項目的不確定性及其對資金的競爭，項目選擇會成為政治的溫床。在政治影響下的選擇不基于事實和理性推理，而是基于說服力與權力。 項目發(fā)起人一般是高層管理者，他們在贏得項目批準以及其他關鍵階段保護項目方面有重要作用。 “圣?！笔侵腹緩娪辛Ω邔庸賳T鼓吹的項目。,3、多項目爭奪資源,大多數(shù)組織會同時進行許多項目。小項目和大項目的數(shù)量是可用資源的34倍。不可避免地導致混亂和稀缺組織資源的無效率使用。 實施缺口和權力政治加劇了資源分配的矛盾，雇員士氣和信心受到損

8、害。 多項目組織面對的主要問題是缺少與戰(zhàn)略計劃緊密關聯(lián)的優(yōu)先級系統(tǒng)。,揭示問題的方法因果圖,調(diào)查問卷讓所有層次的個人或小團體討論為何項目沒有達到希望的效果，結果綜合到一個表格或魚刺圖中，傳達給主要參與者。 魚刺圖（也叫因果圖）是分析問題癥狀和原因的一種有效工具，結果顯示無論行業(yè)或組織規(guī)模如何，缺少項目優(yōu)先級系統(tǒng)引起混亂有一定的共性原因。,因果工作表,三、建立項目優(yōu)先級系統(tǒng)及其應用,使組織參與者注意力集中在組織的戰(zhàn)略靶心上。 在哪些項目具有最高優(yōu)先級的意見上達成一致。 更有效地使用組織資源和資源計劃。 在給定可用資本情況下選擇資產(chǎn)組合，平衡風險。 項目選擇過程公開。 通過標準選擇，形成控制變動的

9、機制，減少隨意性。,建立項目優(yōu)先級選擇系統(tǒng),需要一系列整合標準和評價過程來選擇支持更高層次戰(zhàn)略目標的項目。 根據(jù)項目對戰(zhàn)略計劃的貢獻大小對項目進行排序。 由于項目總是比可用資源更多，需要用集權化過程將組織的稀缺資源分配給貢獻更大項目。 關鍵是建立支持戰(zhàn)略目標的項目選擇優(yōu)先級標準，并被組織所有成員認知和使用。,集中化項目優(yōu)先級系統(tǒng)的作用,集中化項目優(yōu)先級系統(tǒng)是主動將項目和組織戰(zhàn)略聯(lián)系起來的整體方法。項目選擇是控制稀缺資源和平衡風險的過程，每個項目的評判標準應相同。 項目優(yōu)先級系統(tǒng)將資源需求和資源可用性直接聯(lián)系起來。 項目優(yōu)先級系統(tǒng)的執(zhí)行是關鍵，整個系統(tǒng)（哪些項目被批準、項目排序、進行中項目的當前

10、狀態(tài)和優(yōu)先級標準變動）公開和正大光明，可避免人們逾越系統(tǒng)。,優(yōu)先級項目篩選過程,項目建議來自內(nèi)部和外部。從眾多項目中精選識別出具有最大附加值的項目需要一種結構化過程。 篩選過程開始于項目思路產(chǎn)生，搜集數(shù)據(jù)和信息，評價項目對組織的價值，遞交項目優(yōu)先級小組(有時是項目辦公室)，優(yōu)先級小組決定拒絕還是接受這一項目。如果接受，則優(yōu)先級小組使將安排項目開始實施運作(見優(yōu)先級篩選過程流程圖）。,優(yōu)先級項目篩選過程,主要項目建議,四、項目優(yōu)先級選擇標準,財務標準：回收期模型、凈現(xiàn)值 多標準模型：項目篩選矩陣（p37） 平衡記分卡模型,項目選擇財務標準,多標準模型,選擇標準需要反映組織的關鍵成功要素，否則會導

11、致篩選過程“毫無用處”。 圖2.7是一個虛擬的項目評分矩陣。篩選標準顯示在矩陣頂端，每個標準對組織目標和戰(zhàn)略計劃的重要性以權重(最低為0，最高為3)表示。 根據(jù)每個項目對每個標準的相對貢獻附加值加以評價。 每個項目在每個標準上賦予從0到最高10的分數(shù)，表示項目對特定標準的適宜程度，乘以權重，優(yōu)先級小組可以計算出每個項目加權總和，最高的項目為最高的優(yōu)先級項目（項目5）。,項目篩選矩陣,案例研究(p37),來自實踐的這一案例研究描述了多重標準選擇過程對項目優(yōu)先分級的應用，從而最優(yōu)化組織目標。這一模型使所有管理層次通過識別相對意義上哪些具有重要戰(zhàn)略意義來作出貢獻. 項目選擇模型 目標排序； 目標加權

12、； 影響定義和權重； 項目優(yōu)先級； 風險分析。,優(yōu)先級分析,平衡記分卡模型,平衡記分卡在視野上比項目優(yōu)先級選擇模型更“宏觀”，并支持組織總體視野、使命和目標的主要行動后果。 模型將績效度量限制在對客戶、內(nèi)部、創(chuàng)新和學習及財務四個主要領域的績效目標上。 平衡記分卡模型和項目優(yōu)先級選擇模型永遠不應彼此沖突。當兩個模型在項目驅動組織中均得到采用時，對視野、戰(zhàn)略和實施的關注得到加強。,學習與創(chuàng)新 - 雇員滿意度 - 團隊精神 - 信息利用程度,財務 - 成本最優(yōu),使命 愿景 戰(zhàn)略,客戶 - 客戶滿意度,內(nèi)部運營流程 - 有效的內(nèi)部控制 - 有效的供應商管理 綜合利用多種獲得資源 的途徑 - 流程不斷改

13、進,平衡記分卡的目標與衡量方法,平衡記分卡各部分指標的關系,客戶、內(nèi)部、創(chuàng)新和學習及財務四部分內(nèi)容雖然各有特定的評價對象和指標，但彼此之間存在著密切聯(lián)系。 財務指標體系是根本，其它三方面的指標體系最終都要體現(xiàn)在財務指標上； 各評價指標之間存在著企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)的因果關系。所有指標共同構筑了一個完整的戰(zhàn)略實施績效評價標準體系。,五、 項目組合分類,項目分類,必須項目：必須符合某些法規(guī)的項目。 緊急項目：不做會面臨懲罰的項目。 戰(zhàn)略項目：直接支持組織長期目標的項目，如新產(chǎn)品研發(fā)； 運作項目：維持現(xiàn)有運營所需的項目，降低成本、提高績效的項目。,項目組合矩陣,項目組合分類,面包和黃油項目往往涉及現(xiàn)有產(chǎn)品和服務的改進，例如軟件升級和制造成本的降低。