1、績效管理緣何未能提高績效績效永遠(yuǎn)是企業(yè)的重點(diǎn)，沒有績效，一切都無從談起！在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，有許多因素，如效率、質(zhì)量、員工的行為和態(tài)度等，都會(huì)對績效產(chǎn)生影響。當(dāng)一種因素相對于其他因素對績效的作用特別明顯時(shí)，我們將在績效管理中考慮到這些因素，并努力通過改善這些因素來提高績效。關(guān)于績效管理，摩托羅拉公司有一個(gè)觀點(diǎn)：企業(yè) =產(chǎn)品 + 服務(wù)，企業(yè)管理 =人力資源管理，人力資源管理 =績效管理?？梢?，績效管理在公司管理的地位是多么的重要?？冃Ч芾黹_展得好，公司才能取得優(yōu)秀的業(yè)績，員工才有干勁，企業(yè)才有希望更進(jìn)一步地發(fā)展。但是我國企業(yè)卻面臨著一個(gè)尷尬的現(xiàn)實(shí)：一方面企業(yè)認(rèn)識(shí)到績效管理的重要價(jià)值；另一方面實(shí)

2、施了績效管理，企業(yè)的績效非但沒有改善，沒有達(dá)到預(yù)期的目的，反而大不如前了。究竟是什么原因，造成這樣的結(jié)果？忽視自身的“短木板”a 企業(yè)是國內(nèi)一家知名的it 公司，公司每年都會(huì)為每個(gè)員工、每個(gè)部門制訂一大堆考核指標(biāo)。因?yàn)樯硖巌t 行業(yè)， a公司從上到下也格外重視技術(shù)、重視營銷，無論是資源、人才還是管理都向研發(fā)和營銷兩個(gè)部門傾斜，而且每年公司的績效管理也以提升這兩個(gè)部門的績效為重。然而，這卻給a公司帶來了不小的麻煩。一方面，研發(fā)部門創(chuàng)新出來的新成果、新技術(shù)無法轉(zhuǎn)化成商品，產(chǎn)生價(jià)值；另一方面，營銷部門成功地給公司簽了幾個(gè)大的訂單，公司卻沒有在訂期內(nèi)按時(shí)發(fā)貨，為此還支付了一筆數(shù)額不小的違約金。原來，公

3、司的生產(chǎn)系統(tǒng)、庫存系統(tǒng)、發(fā)貨系統(tǒng)等都不同程度地缺乏有效管理，相對于研發(fā)和營銷，成為了公司價(jià)值創(chuàng)造的薄弱環(huán)節(jié)?！澳就霸怼?：木桶裝水多少，取決于木桶上最短的那塊木板。根據(jù)管理學(xué)中的“木桶原理”，企業(yè)的整體績效就像木桶里的水，它的大小取決于系統(tǒng)中最短的那塊木板，其他的系統(tǒng)績效再好、木板再長，也不能提升企業(yè)的整體績效，而且都是浪費(fèi)。a 公司績效管理之所以未能改進(jìn)公司整體績效，正是因?yàn)闆]有識(shí)別到公司的“短木板” ，沒有有效地針對“短木板”進(jìn)行績效管理。任何公司、部門的資源總是有限的，有限的資源一定要分配到最應(yīng)該使用的地方，才能最大限度地產(chǎn)生績效。如果能夠適時(shí)針對“短木板”進(jìn)行考核和重點(diǎn)管理，就不會(huì)出

4、現(xiàn)上述影響公司整體績效的情況了。解決“短木板”的績效管理關(guān)鍵在于均衡。像 a 公司這樣的企業(yè)很多，他們每年都在進(jìn)行績效管理，而且也通過績效管理實(shí)現(xiàn)了部門績效的提高，并且很自然地認(rèn)為關(guān)鍵部門的績效提升了，對企業(yè)績效的貢獻(xiàn)增大了，企業(yè)的整體績效自然就會(huì)隨之提高。然而，他們在績效管理中忽視了“短木板”問題的存在，忽視了績效的均衡發(fā)展，使得企業(yè)的整體績效被薄弱的環(huán)節(jié)所拖累，達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展是以均衡的方式推進(jìn)的，不均衡勢必會(huì)減慢企業(yè)發(fā)展的速度。在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，有諸多因素會(huì)影響到企業(yè)的整體績效，如生產(chǎn)、研發(fā)與銷售，團(tuán)隊(duì)合作與3 / 13尊重個(gè)性，擴(kuò)張與效益，短期利潤與長期目標(biāo)，過程與結(jié)

5、果等等。在針對這些因素進(jìn)行績效管理時(shí)，如果只偏重一方，勢必會(huì)使另外一些因素淪為拖累企業(yè)整體績效的“短木板”。所以，在績效管理中需要引入均衡的管理理念，通過不斷地尋找“短木板” ，改善“短木板” ，解決“短木板” ，使企業(yè)的整體績效得到提升。解決“短木板”的績效管理是一個(gè)持續(xù)循環(huán)的過程。影響績效的各個(gè)因素之間是相互關(guān)聯(lián)的，一個(gè)因素發(fā)生變化，可能導(dǎo)致一系列的因素發(fā)生變化。也就是說，企業(yè)的“短木板”也會(huì)經(jīng)常發(fā)生變化。一方面，當(dāng)舊的“短木板”被解決時(shí)，新的“短木板”就會(huì)隨之產(chǎn)生；另一方面，當(dāng)“短木板”發(fā)生變化時(shí)，其余的非“短木板”因素也可能受到影響，發(fā)生變化。對于企業(yè)來講， “短木板”問題永遠(yuǎn)都不會(huì)消

6、除，永遠(yuǎn)都是績效管理的重點(diǎn)。解決“短木板”的績效管理就是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)與挖掘“短木板” ，對“短木板”進(jìn)行管理，解決和提升“短木板”的持續(xù)循環(huán)過程。因此，通過固定不變的一大堆指標(biāo)來考核員工和部門績效以及重點(diǎn)提升關(guān)鍵部門績效的績效管理辦法，是無法達(dá)到提升績效要求的?？冃Э己说闹笜?biāo)需要根據(jù)“短木板”的變化而不斷發(fā)生變化?？冃Э己酥笜?biāo)問題重重一位就職于某國有房地產(chǎn)公司的人力資源經(jīng)理說他所在公司原來沒有成體系的績效管理，去年年初公司為改善管理、增進(jìn)績效，聘請某知名咨詢機(jī)構(gòu)為公司設(shè)計(jì)了一套績效考核指標(biāo)體系。經(jīng)過三個(gè)月的努力并投入一大筆資金，咨詢項(xiàng)目結(jié)束了，公司拿到了一套制作精美的考核指標(biāo)方案，也立即在公司

7、范圍內(nèi)進(jìn)行考核。起初實(shí)施的效果還顯得可以，但到年底總結(jié)時(shí)卻發(fā)現(xiàn)年初公司制定的好幾個(gè)目標(biāo)都沒有如期實(shí)現(xiàn)。公司一把手覺得花了那么大的精力，只是得到了一些花哨的文案，于是就取消了除“考勤”之外的所有指標(biāo)，沒有指標(biāo)，也就沒有了真正的考核，整個(gè)公司的績效管理也就不復(fù)存在了。通過這個(gè)案例我們可以看出，對于實(shí)施績效管理的企業(yè)來講，績效考核既重要又棘手。重要的是績效考核執(zhí)行得好壞直接關(guān)系到績效管理的成??；棘手的是績效考核必須要有一套非常完整嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹笜?biāo)體系。而要做到這一點(diǎn)，顯得尤為困難。5 / 13很多企業(yè)，盡管都說有自己的績效管理體系，但是由于沒能很好地解決績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的問題，對企業(yè)績效的提升的支撐作用就顯得

8、非常有限，甚至不起作用。因績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)而導(dǎo)致績效管理實(shí)效的問題很多，在這里我們只列舉兩種最常見、也是最容易被人忽視的問題。1、績效指標(biāo)不能有效支持企業(yè)目標(biāo)。在一把手決策的企業(yè)中，考核指標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)脫鉤的現(xiàn)象尤為明顯，比如上面的這家房地產(chǎn)公司，一把手對績效指標(biāo)失去信心而只靠“考勤” 。但是，對于更多實(shí)施績效管理很久的企業(yè)而言，指標(biāo)不支持目標(biāo)的現(xiàn)象也很多，其中最不易引起人們重視的是：今天很多企業(yè)的績效指標(biāo)基本上都是以各個(gè)職能部門為單位設(shè)計(jì)的，由于缺乏考核各個(gè)部門的相互配合及其貢獻(xiàn)度的指標(biāo)，各職能部門就可能只顧部門利益，為了達(dá)到自己的績效而相互推卸責(zé)任，使企業(yè)陷于管理的混亂和低效率，整體績效不升

9、反降。實(shí)際上，在強(qiáng)調(diào)流程合作的今天，各個(gè)職能部門之間的連接處往往是企業(yè)績效改進(jìn)的最大空間，也是績效考核的重中之重。2、績效指標(biāo)無法執(zhí)行，不能落地。某公司為提高客戶滿意度，給公司的銷售人員制定了“每周拜訪客戶 28 次”的指標(biāo)，并同時(shí)提高了該指標(biāo)在考核中的權(quán)重，意在嚴(yán)格執(zhí)行。但此后沒多久，就出現(xiàn)了銷售人員頻頻離職的現(xiàn)象，人力資源部在同辭職員工做辭職面談時(shí)，聽到最多的就是“每周拜訪客戶 28 次”根本沒法執(zhí)行，有人曾努力達(dá)到這一指標(biāo)，但卻引起了客戶的反感。這一例子說明設(shè)計(jì)績效指標(biāo)是績效考核中的一個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容，但不是每個(gè)企業(yè)都能夠設(shè)計(jì)出真正有價(jià)值的指標(biāo)，并且能夠執(zhí)行下去，事實(shí)上更多的指標(biāo)往往是因?yàn)槿狈?/p>

10、考慮，終因無法推行而被消除，企業(yè)的績效管理也就發(fā)揮不了作用。因此，企業(yè)更需要關(guān)注的是需要完成什么任務(wù)才能夠生存、競爭，能夠使制定出的指標(biāo)確實(shí)可行?？傊箍冃Ч芾淼淖饔谜０l(fā)揮，必須制定出合理有效的績效考核指標(biāo)。一個(gè)能夠反映企業(yè)需要到達(dá)的目標(biāo)的績效指標(biāo)體系應(yīng)該符合以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：準(zhǔn)確反映企業(yè)的目標(biāo)；可量化、可執(zhí)行；能夠激勵(lì)人們良好業(yè)績的指標(biāo)標(biāo)桿；并非越多越好。四條標(biāo)準(zhǔn)歸納起來，就是一個(gè)觀點(diǎn)：量化正7 / 13確的事情，并且是我們有限的精力能夠做好的事情。績效反饋環(huán)節(jié)缺失績效反饋是績效管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，它是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評的結(jié)果，有效的績效反饋對績效管理起著至關(guān)重要的作用。

11、首先，在績效反饋過程中，它使被考核者能夠通過程序化進(jìn)行績效申訴，有效降低了考核過程中不公正因素所帶來的負(fù)面效應(yīng)，在被考核者與考核者之間找到結(jié)合點(diǎn)和平衡點(diǎn)，對整個(gè)績效管理體系的完善起到了積極作用。其次，通過績效反饋，被考核者可以更加清楚企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)，認(rèn)識(shí)到自己的缺點(diǎn)和不足，能夠在下一個(gè)考核周期內(nèi)有針對性地對自己的績效行為進(jìn)行改進(jìn)，管理者也可以向被考核者提供改進(jìn)建議，同時(shí)通過績效優(yōu)異者的榜樣示范作用，提高、改進(jìn)被考核者的績效，從而提高企業(yè)的整體績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效管理的目標(biāo)。盡管績效反饋在績效管理中發(fā)揮著如此重要的作用，然而由于種種原因，績效反饋卻成了績效管理的最薄弱、最容易被人忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)，

12、管理者和員工都傾向于回避的過程。比如，員工對自己的績效評價(jià)預(yù)期過高，即使是非常準(zhǔn)確地、實(shí)事求是地對員工進(jìn)行績效反饋，也會(huì)有不少員工感到績效考核結(jié)果不盡如人意，遠(yuǎn)低于自己的預(yù)期，產(chǎn)生考核不夠公平的想法，從而讓管理者覺得績效反饋是一件尷尬、棘手的事情。他們認(rèn)為沒有人愿意把績效考核的結(jié)果，尤其是差的考核結(jié)果，擺到桌面上來討論，因?yàn)檫@樣不僅會(huì)給自己今后的工作帶來麻煩，而且自己會(huì)變成員工埋怨的對象。正因如此，在很多企業(yè)的績效管理體系中，績效反饋這一環(huán)節(jié)缺失了，或是有名無實(shí)。這也是績效管理頻頻失敗，未能提高績效的一個(gè)重要原因。既然績效反饋能夠有效改進(jìn)員工在一個(gè)考核周期的績效，促進(jìn)整個(gè)組織的績效成功。那么，

13、有效的績效反饋該如何實(shí)施呢？當(dāng)今最為流行的方法是 360 度績效反饋方法，我們可以從以下這個(gè)例子來看這一方法是怎樣運(yùn)用的。某大型制造企業(yè)在其總經(jīng)理的號(hào)召下，通過幾年的摸索建立起一套有效的 360 度績效反饋體系。 該體系包括一個(gè) 360 度績效反饋計(jì)劃項(xiàng)目小組，其組成人員是來自公司中不同領(lǐng)9 / 13域以及不同管理層級(jí)中的各類人員代表，其使命是設(shè)計(jì)、執(zhí)行 360 度績效反饋計(jì)劃并且對這一過程進(jìn)行評價(jià)，以使得這一過程能夠被公司員工所接受，同時(shí)能夠獲得有益的結(jié)果。其次，確定 360 度績效反饋過程應(yīng)當(dāng)能夠產(chǎn)生的三個(gè)效果：（ 1）通過減少在評價(jià)者和被評價(jià)之間不能直接討論的問題來改善溝通狀況； （ 2

14、）提高評價(jià)者和被評價(jià)者之間的期望一致性；（ 3）改善被評價(jià)者的工作行為和績效。再者，在外部專家的幫助下，幾經(jīng)修改之后，開發(fā)了一個(gè)有效的績效反饋評價(jià)表。根據(jù)不同的考核類型，該公司運(yùn)用這套反饋體系對員工的績效給予及時(shí)的反饋，公司也調(diào)整了人力資源政策，對反饋后的績效改進(jìn)給予激勵(lì)。通過 360 度績效反饋，該企業(yè)的績效管理體系的作用得到了最大的發(fā)揮，員工個(gè)體績效及組織的整體績效不斷提升，在逐步實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)時(shí)還形成了積極向上的績效文化?？冃Ч芾頊S為薪酬發(fā)放的工具國內(nèi)有這樣一家大型企業(yè)，管理者和員工都認(rèn)為公司的績效管理是非常嚴(yán)格的。然而，當(dāng)查閱公司的績效管理制度時(shí)，人力資源部卻只拿出薪酬分配制度，制度中非

15、常明確地規(guī)定了每項(xiàng)工作的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的金額與尺度，各下屬部門也都相應(yīng)地制定了更為精細(xì)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的規(guī)定。每個(gè)月末，各單位根據(jù)績效考核表格對相關(guān)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰金額進(jìn)行匯總，然后確定員工的工資數(shù)額。員工只有在拿到工資后，根據(jù)工資數(shù)額的變化判斷領(lǐng)導(dǎo)對自己本月工作的評價(jià)。當(dāng)員工本月的工資沒有太多變化時(shí)，員工也無法判斷自己的績效究竟如何，應(yīng)該在哪些問題上注意改進(jìn)。在很多企業(yè)中都會(huì)出現(xiàn)這樣的問題，績效管理淪為了薪酬發(fā)放的工具?？冃Ч芾肀仨毢托匠旯芾硐嘟Y(jié)合才能發(fā)揮它對員工的牽引作用，這一點(diǎn)是毋庸置疑的。但是績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，絕不是薪酬發(fā)放的工具。績效管理的主要目的在于引導(dǎo)員工改進(jìn)績效

16、水平，增加價(jià)值創(chuàng)造，然后評價(jià)價(jià)值、分配價(jià)值，回報(bào)員工價(jià)值創(chuàng)造的成果，進(jìn)而激勵(lì)員工持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配的良性循環(huán)。企業(yè)雇用員工，付給員工薪酬，目的是為了獲得績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效的提高?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)用于薪酬，僅僅是績效評價(jià)結(jié)果應(yīng)用的一個(gè)方面，并不是績效管理的全11 / 13部。如何應(yīng)用薪酬激勵(lì)員工提高績效，才是企業(yè)績效管理所要考慮的內(nèi)容。而上述公司，不但沒有認(rèn)識(shí)到績效管理的目的，反而將績效管理和薪酬管理的位置顛倒，必然無法提高企業(yè)的整體績效。這樣還會(huì)使得員工每月只關(guān)注自己的薪酬，對自己的績效考核結(jié)果視而不見，更談不上去改進(jìn)個(gè)人績效，績效管理也就失去了原有的意義。

17、薪酬是非常有利的刺激績效的因素，企業(yè)的薪酬管理應(yīng)為績效管理服務(wù)。設(shè)計(jì)良好的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)政策能夠?qū)T工的成就和預(yù)期的效果、成長和能力開發(fā)聯(lián)系起來。企業(yè)通過績效管理了解到員工的哪些行為和要素能夠支撐企業(yè)整體績效的提高，并用薪酬來激勵(lì)他，強(qiáng)化員工這些行為和要素，進(jìn)一步促進(jìn)了企業(yè)績效更大的提高。把發(fā)放薪酬作為績效評價(jià)和反饋的一種手段，而不是績效管理的結(jié)果。管理者對每個(gè)員工作出績效計(jì)劃，輔導(dǎo)員工績效計(jì)劃的完成， 評價(jià)員工績效實(shí)現(xiàn)的效果， 最后給他報(bào)酬，不僅僅是給他工資，而是對他的工作期間的績效給予評價(jià)和反饋。每個(gè)期末，公司給員工發(fā)放薪酬，不但要讓他們看到薪酬的明顯變化，而且要把績效考核結(jié)果反饋給他們，將薪酬和績效考核結(jié)果緊密地聯(lián)系起來。使員工通過關(guān)注自己薪酬的變化，進(jìn)而關(guān)注自己績效的變化