1、,“海底撈”的傳奇故事 人力資源管理案例分析,小組分工,01,發(fā)展現(xiàn)狀與企業(yè)文化,“海底撈式”人力資源管理“,“海底撈模式”的問題與分析,02,03,contents 目錄,04,對于不足之處的改進(jìn)意見,最后總結(jié)以及與“星巴克”對比,05,發(fā)展現(xiàn)狀與企業(yè)文化,PART1,創(chuàng)始,海外,現(xiàn)狀,發(fā)展,榮譽(yù),1994年3月25日,2012年12月13日,現(xiàn)在,2011年5月27日,2013年3月14日,四川省簡陽市海底撈火鍋城正式開業(yè)。,新加坡店開業(yè)，海底撈第一家海外分店開業(yè),國內(nèi)擁有150家直營餐廳，國外擁有7家直營餐廳,“海底撈”商標(biāo)經(jīng)國家工商總局商標(biāo)局認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”,獲The Beiji

2、nger頒發(fā)的“最佳印象餐廳杰出獎(jiǎng)“,發(fā)展現(xiàn)狀,社會聲譽(yù),最受歡迎10佳火鍋店 （連續(xù)五年）,中國餐飲百強(qiáng)企業(yè) （連續(xù)五年）,”先進(jìn)企業(yè)” ”消費(fèi)者滿意單位” ”名優(yōu)火鍋”,“五星級”火鍋店,組織文化是由領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造的，而且領(lǐng)導(dǎo)層一個(gè)最具有決定性的職能可能就是創(chuàng)造和管理文化。,有82%的員工認(rèn)為海底撈的領(lǐng)導(dǎo)人具有非凡的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，能夠身體力行的去領(lǐng)導(dǎo)、啟發(fā)、教育員工。,我覺得一個(gè)餐飲企業(yè)的人力資源體系是非常重要的，把人力資源體系打造好之后，會形成一個(gè)由下而上的文化，他們會努力去做，我想這會成為我們海底撈未來的一個(gè)核心競爭力。,領(lǐng)導(dǎo)人影響,企業(yè)文化,海底撈的創(chuàng)始人張勇提出“用雙手改變命運(yùn)” 文化特色

3、： 1.鼓勵(lì)員工在工作中不斷學(xué)習(xí)，自主創(chuàng)新。 2.建立管理層與一線員工順暢的溝通渠道。 3.大膽接受員工的建議并付諸實(shí)踐，對提供發(fā)揮有效作用建議的員工提供物質(zhì)和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)。,企業(yè)價(jià)值觀,海底撈的員工對企業(yè)的價(jià)值觀表示出了超乎想象的認(rèn)同并把它作為自己工作中的動(dòng)力。 “用雙手改變命運(yùn)”成為他們對顧客細(xì)心、貼心服務(wù)的源泉，是他們在工作中創(chuàng)新的原動(dòng)力。 海底撈的領(lǐng)導(dǎo)者把“人”看作是生意基石。,這三個(gè)指標(biāo)不僅決定了店長的獎(jiǎng)金，甚至提升和降職也根據(jù)這三個(gè)指標(biāo)。 對于考核不考核利潤這一關(guān)鍵指標(biāo)，張勇解釋：利潤是客戶滿意和員工滿意的結(jié)果，兩者都滿意了利潤自然會來。,員工積極性,顧客滿意度,干部培養(yǎng),考核標(biāo)準(zhǔn)

4、,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,發(fā),展,戰(zhàn),略,1,2,3,4,把服務(wù)作為一種品牌，在大眾心中得到廣泛認(rèn)同。,通過提供細(xì)致入微的服務(wù)，樹立良好企業(yè)形象。,員工高忠誠度，高滿意度保證企業(yè)的良好發(fā)展。,人性化管理，造就一群積極上進(jìn)的員工群體。,海底撈把人力資源管理提升到了企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略高度。我們把海底撈的管理特點(diǎn)概括為海底撈體系化的戰(zhàn)略人力資源管理制度。,領(lǐng)導(dǎo)人,企業(yè)文化/價(jià)值觀,企業(yè)戰(zhàn)略模式,領(lǐng)導(dǎo)人 機(jī)會認(rèn)知/自我超越 價(jià)值觀,把海底撈開遍全中國,創(chuàng)造公平公正環(huán)境,雙手改變命運(yùn),對員工家庭的社會責(zé)任,服務(wù)差異化及直營連鎖擴(kuò)張,員工培育與高效使用及保留,人力資源政策,人力資源管理 選聘：農(nóng)民工為主/推薦/

5、誠實(shí)為先 培育：師徒制/三通道職 業(yè)生涯 授權(quán)：廣泛/充分授權(quán) 考核：顧客滿意度等 激勵(lì)：高于行業(yè)水平的薪 酬；利潤分享； 員工家庭福利責(zé)任,企業(yè)績效,社會績效 父母/兒童福利等,員工績效個(gè)人成長低離職率,經(jīng)濟(jì)績效盈利提高穩(wěn)步發(fā)展,“海底撈式” 人力資源管理,PART2,招募與配置 海底撈員工以低學(xué)歷的農(nóng)村打工者為主體 幾乎所有的崗位都從企業(yè)內(nèi)部選拔 無論崗位高低都要求都必須從服務(wù)員做起 基于設(shè)立海外門店的發(fā)展規(guī)劃，海底撈對大學(xué)生應(yīng)聘者的需求不斷加大。 我們還了解到，從2016年開始，海底撈開始以北京為試點(diǎn)，錄用殘疾人士，致力于提供公平的就業(yè)機(jī)會。,員工晉升 不同崗位的員工擁有管理晉升、技術(shù)晉

6、升、后勤晉升三條渠道，學(xué)歷不是必要條件，每個(gè)人都有公平的向上流動(dòng)的機(jī)會，保持一線員工的活力。,培訓(xùn)與開發(fā),培訓(xùn)內(nèi)容與眾不同,“師徒制”特殊培訓(xùn),創(chuàng)新的績效考評,薪酬與福利 海底撈給員工的薪水屬于行業(yè)中等偏上，工作一年以上員工按月享受所在店利潤的獎(jiǎng)金分紅。 海底撈為員工提供完善高福利保障政策，公司設(shè)立了專項(xiàng)基金，用于資助員工及直系親屬的重大疾病治療。店長以上干部到副總經(jīng)理離開海底撈可以獲得嫁妝或補(bǔ)償。,充分心理授權(quán) 將權(quán)力下放給一線員工，增加了員工工作的積極性。當(dāng)然，充分放權(quán)的前提是彼此的信任以及必要的監(jiān)督。每一個(gè)員工都有權(quán)直接向總部檢舉揭發(fā)經(jīng)營中出現(xiàn)的權(quán)力濫用現(xiàn)象。,良好效果降低員工流動(dòng)率 我

7、國新生代農(nóng)民工最短平均0.11年就流動(dòng)一次，其中，64.9%的人在半年不到的時(shí)間就會流動(dòng)一次，能夠堅(jiān)持一年以上的比例非常低，只有2.7%，而擁有1萬多名員工的海底撈流動(dòng)率一直保持在10%左右的低水平，而中國餐飲業(yè)的平均流動(dòng)率高達(dá)28.6%。,和諧雇傭關(guān)系,員工目標(biāo)“雙手改變命運(yùn)”,公司戰(zhàn)略目標(biāo),實(shí)施支持性人力資源管理政策 家庭網(wǎng)絡(luò)支持 社會認(rèn)可支持 組織公平支持 城市融合支持 ,調(diào)整雇員心理授權(quán) 能力 影響力 工作價(jià)值 工作自主性,增強(qiáng)組織承諾 情感承諾 組織公民行為,組織支持感,心理授權(quán),組織承諾,“海底撈模式”的 問題與分析,PART3,領(lǐng)導(dǎo)人,企業(yè)文化/價(jià)值觀,企業(yè)戰(zhàn)略模式,領(lǐng)導(dǎo)人 機(jī)會

8、認(rèn)知/自我超越 價(jià)值觀,把海底撈開遍全中國,創(chuàng)造公平公正環(huán)境,雙手改變命運(yùn),對員工家庭的社會責(zé)任,服務(wù)差異化及直營連鎖擴(kuò)張,員工培育與高效使用及保留,人力資源政策,人力資源管理 選聘：農(nóng)民工為主/推薦/ 誠實(shí)為先 培育：師徒制/三通道職 業(yè)生涯 授權(quán)：廣泛/充分授權(quán) 考核：顧客滿意度等 激勵(lì)：高于行業(yè)水平的薪 酬；利潤分享； 員工家庭福利責(zé)任,企業(yè)績效,社會績效 父母/兒童福利等,員工績效個(gè)人成長低離職率,經(jīng)濟(jì)績效盈利提高穩(wěn)步發(fā)展,1.內(nèi)容的創(chuàng)新性不足 海底撈成立至今共23年，海底撈的企業(yè)文化一直沒有改變，現(xiàn)在的海底撈員工依然秉承公司成立之初的文化。,一、企業(yè)文化,2.員工對企業(yè)文化認(rèn)知度不足

9、 有 11%的員工認(rèn)為企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展和競爭力的形成沒什么作用，也有 6%的員工對企業(yè)文化是什么表示不知道。可見，企業(yè)文化的作用在海底撈并沒用得到全員認(rèn)同及信奉和宣傳。,3.企業(yè)文化管理與制度管理相互割裂,忽略制度方面管理，使文化管理好像飄在空中的云一樣漂浮不定，沒有載體。,制度管理是一種有形的管理，而文化管理則是一種無形管理。,在企業(yè)管理中，最初是經(jīng)驗(yàn)管理、其次是制度管理、再其次才是文化管理。,領(lǐng)導(dǎo)人,企業(yè)文化/價(jià)值觀,企業(yè)戰(zhàn)略模式,領(lǐng)導(dǎo)人 機(jī)會認(rèn)知/自我超越 價(jià)值觀,把海底撈開遍全中國,創(chuàng)造公平 公正環(huán)境,雙手改變命運(yùn),對員工家庭的社會責(zé)任,服務(wù)差異化及直營連鎖擴(kuò)張,員工培育與高效使用

10、及保留,人力資源政策,人力資源管理 選聘：農(nóng)民工為主/推薦/ 誠實(shí)為先 培育：師徒制/三通道職 業(yè)生涯 授權(quán)：廣泛/充分授權(quán) 考核：顧客滿意度等 激勵(lì)：高于行業(yè)水平的薪 酬；利潤分享； 員工家庭福利責(zé)任,企業(yè)績效,社會績效 父母/兒童福利等,員工績效個(gè)人成長低離職率,經(jīng)濟(jì)績效盈利提高穩(wěn)步發(fā)展,通過對海底撈員工的抽查訪談和調(diào)查發(fā)現(xiàn)，78%的員工認(rèn)為海底撈的企業(yè)制度不健全，在海底撈的企業(yè)運(yùn)營過程中，人的主觀性占據(jù)主要地位。即便有的領(lǐng)域制定了企業(yè)制度，執(zhí)行也不是很到位，在具體事情上還是以人的決定為主。只有 22%的員工認(rèn)為海底撈的企業(yè)制度制定的還算健全，能夠滿足目前海底撈的經(jīng)營運(yùn)作，在執(zhí)行過程中員工

11、也能主動(dòng)遵守。,二海底撈的科學(xué)管理制度及流程的不足,遇到問題不同的人有不同的感覺，不同的人有不同的處理方式；員工的去留因管理領(lǐng)導(dǎo)而異，不同的領(lǐng)導(dǎo)會有不同的結(jié)果 員工大多來自鄉(xiāng)村，不熟悉城市人的生活方式； 人本化管理使上級難免產(chǎn)生以個(gè)人的意志和情緒來進(jìn)行管理的情況；,領(lǐng)導(dǎo)人,企業(yè)文化/價(jià)值觀,企業(yè)戰(zhàn)略模式,領(lǐng)導(dǎo)人 機(jī)會認(rèn)知/自我超越 價(jià)值觀,把海底撈開遍全中國,創(chuàng)造公平 公正環(huán)境,雙手改變命運(yùn),對員工家庭的社會責(zé)任,服務(wù)差異化及直營連鎖擴(kuò)張,員工培育與高效使用及保留,人力資源政策,人力資源管理 選聘：農(nóng)民工為主/推薦/ 誠實(shí)為先 培育：師徒制/三通道職 業(yè)生涯 授權(quán)：廣泛/充分授權(quán) 考核：顧客滿

12、意度等 激勵(lì)：高于行業(yè)水平的薪 酬；利潤分享； 員工家庭福利責(zé)任,企業(yè)績效,社會績效 父母/兒童福利等,員工績效個(gè)人成長低離職率,經(jīng)濟(jì)績效盈利提高穩(wěn)步發(fā)展,三領(lǐng)導(dǎo)文化,領(lǐng)導(dǎo)文化影響著企業(yè)的發(fā)展方向、前景及其主流思想。,唯我獨(dú)尊的管理方式是海底撈企業(yè)文化的重要一部分，也嚴(yán)重的制約了海底撈企業(yè)管理的進(jìn)行和發(fā)展。,領(lǐng)導(dǎo)人,企業(yè)文化/價(jià)值觀,企業(yè)戰(zhàn)略模式,領(lǐng)導(dǎo)人 機(jī)會認(rèn)知/自我超越 價(jià)值觀,把海底撈開遍全中國,創(chuàng)造公平 公正環(huán)境,雙手改變命運(yùn),對員工家庭的社會責(zé)任,服務(wù)差異化及直營連鎖擴(kuò)張,員工培育與高效使用及保留,人力資源政策,人力資源管理 選聘：農(nóng)民工為主/推薦/ 誠實(shí)為先 培育：師徒制/三通道職

13、 業(yè)生涯 授權(quán)：廣泛/充分授權(quán) 考核：顧客滿意度等 激勵(lì)：高于行業(yè)水平的薪 酬；利潤分享； 員工家庭福利責(zé)任,企業(yè)績效,社會績效 父母/兒童福利等,員工績效個(gè)人成長低離職率,經(jīng)濟(jì)績效盈利提高穩(wěn)步發(fā)展,四海底撈的人才培養(yǎng)機(jī)制,目前海底撈的這種師徒傳幫制如果不加以進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)管理中的人才培養(yǎng)機(jī)制改革，接下來的海底撈將不得不面對人才危機(jī)和將來的海底撈將不再是現(xiàn)在的海底撈。,師徒制人才培養(yǎng)已經(jīng)成為了海底撈的主要管理層人才培養(yǎng)機(jī)制。,PART4,對于不足之處的改進(jìn)建議,一.有關(guān)企業(yè)文化,海底撈的企業(yè)文化必須堅(jiān)持客觀實(shí)踐原則,企業(yè)文化形成的客觀性和實(shí)踐性,來源于經(jīng)營活動(dòng)實(shí)踐并服務(wù)于經(jīng)營活動(dòng)實(shí)踐,在實(shí)踐中接

14、受檢驗(yàn)并不斷的在實(shí)踐中發(fā)展完善自己,一.有關(guān)企業(yè)文化,不,斷,創(chuàng),新,1,2,3,4,不斷的創(chuàng)新以把握自己企業(yè)的主動(dòng)地位,企業(yè)文化形成需要一個(gè)很漫長的時(shí)間，成為企業(yè)改革的一種特殊阻力,如果不進(jìn)行創(chuàng)新，企業(yè)的整個(gè)發(fā)展可能就會受到很大的影響。,企業(yè)文化一直不變，改革創(chuàng)新勢在必行,二、堅(jiān)持海底撈一直以來的人本化管理,企業(yè),人本管理,科學(xué)管理,相結(jié)合,1. 現(xiàn)代企業(yè)文化管理的理念就是以人為本,2. 任何的科學(xué)管理都是以人為對象的，真正的科學(xué)管理也應(yīng)該而且也是必須的含有人治的成分。,3. 人文關(guān)懷、人性管理在海底撈的初創(chuàng)時(shí)期已經(jīng)成為了企業(yè)占據(jù)人心的旗幟。,4. 海底撈目前是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)管理跳過標(biāo)準(zhǔn)化管理直接

15、奔向文化管理,5.依照企業(yè)自己所謂的“人治”管理，那么這個(gè)企業(yè)不會做大，也不會做久。,三、改革企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)機(jī)制,人才培養(yǎng)機(jī)制是指建立在企業(yè)的現(xiàn)狀條件下，對發(fā)現(xiàn)人才、培育人才起推動(dòng)、協(xié)調(diào)和控制等作用的方法、手段及運(yùn)動(dòng)過程的綜合體系或總和。 通過人才培養(yǎng)可以使人們更加明確自己的任務(wù)目標(biāo)、工作職責(zé)、提高知識及技術(shù)水平。使企業(yè)的員工更加具備使之可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)的自身素質(zhì)及其業(yè)務(wù)能力。 海底撈這種師徒傳幫制的人才培養(yǎng)機(jī)制在代代相傳下，最后很容易變形，要改變目前員工的整體基本素質(zhì)，就要先建立一個(gè)學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)，讓整個(gè)海底撈員工都成為這個(gè)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的一員。其次就要進(jìn)行大膽的引進(jìn)優(yōu)秀人才，提升企業(yè)的

16、管理層次和水平。,最后總結(jié) 以及 與“星巴克”對比,PART5,領(lǐng)導(dǎo)人,企業(yè)文化/價(jià)值觀,企業(yè)戰(zhàn)略模式,領(lǐng)導(dǎo)人 機(jī)會認(rèn)知/自我超越 價(jià)值觀,把海底撈開遍全中國,創(chuàng)造公平公正環(huán)境,雙手改變命運(yùn),對員工家庭的社會責(zé)任,服務(wù)差異化及直營連鎖擴(kuò)張,員工培育與高效使用及保留,人力資源政策,人力資源管理 選聘：農(nóng)民工為主/推薦/ 誠實(shí)為先 培育：師徒制/三通道職 業(yè)生涯 授權(quán)：廣泛/充分授權(quán) 考核：顧客滿意度等 激勵(lì)：高于行業(yè)水平的薪 酬；利潤分享； 員工家庭福利責(zé)任,企業(yè)績效,社會績效 父母/兒童福利等,員工績效個(gè)人成長低離職率,經(jīng)濟(jì)績效盈利提高穩(wěn)步發(fā)展,海底撈vs星巴克,重視溝通：79.8% 承擔(dān)責(zé)任：76.3% 透明晉升：63.6% 口碑營銷：84.3%,星巴克企業(yè)文化：產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)文化一次只烹調(diào)顧客的一杯咖啡,海底撈企業(yè)文化：用雙手改變命運(yùn)，服務(wù)至上顧客至上，比別人多做一點(diǎn)點(diǎn),無論是星巴克還是海底撈，他們不看重學(xué)歷，每個(gè)人都被尊重和信任。每個(gè)人都可能升職。,星巴克：薪酬業(yè)內(nèi)前25%，完備的醫(yī)療保險(xiǎn)，不