1、管理和組織,王建國(guó)博士,第一講 管理學(xué)導(dǎo)論,內(nèi)容大綱,管理的意義與學(xué)習(xí)價(jià)值 管理學(xué)的演進(jìn) 科學(xué)管理原則 行政管理學(xué)派 人力資源學(xué)派 定量管理學(xué)派 近代管理思潮 當(dāng)代趨勢(shì)和問題,管理學(xué)發(fā)展總論,19901950s 組 織 結(jié) 構(gòu) 1920 人 文 學(xué) 派 1960s 綜 合 觀 點(diǎn),組織管理Organization Theory,組織如何有效運(yùn)作 改善工作方法和組織架構(gòu)， 提高生產(chǎn)力 課題：企業(yè)環(huán)境、組織規(guī)劃和架構(gòu)、組織生命周期與成長(zhǎng)、權(quán)力與影響、創(chuàng)新和變革、管理技巧等,人文學(xué)派Human Approach,組織行為學(xué)Organizational Behavior 組織內(nèi)個(gè)人和團(tuán)體的行為：個(gè)人性

2、格和知識(shí)、價(jià)值觀、決策方式、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、小組動(dòng)態(tài)、溝通與沖突管理等。 人力資源管理Human Resource Management 選才、留才、獎(jiǎng)才、培才：人力資源規(guī)劃、人手配置、獎(jiǎng)賞制度、考核評(píng)估、培訓(xùn)與發(fā)展等,科學(xué)管理學(xué)派,Frederick Winslow Taylor Frank & Lillian Gilberth Henry L Gantt,行政管理學(xué)派,Henri Fayol Max Weber,人力資源學(xué)派,Robert Owen Hugo Munsterberg Mary Parker Follett Chester Barnard Hawthorne Studies

3、Human Relations Movement,羅伯特.歐文-烏托邦工作場(chǎng)所,“廠主關(guān)心設(shè)備過于雇員” “把錢花在提高勞動(dòng)力素質(zhì)上是企業(yè)最佳投資之一” “法規(guī)工時(shí)、童工時(shí)、普及教育、工作餐、社區(qū)發(fā)展計(jì)劃”,雨果.明斯特伯格-心理學(xué)與工業(yè)效率,用心理測(cè)驗(yàn)來改進(jìn)員工選拔 用學(xué)習(xí)理論評(píng)價(jià)培訓(xùn)方法的開發(fā) 對(duì)人類行為進(jìn)行科學(xué)研究 有效的激勵(lì)方法,瑪麗.帕克.福萊特,群體道德而不是個(gè)人主義 個(gè)人潛能只有通過群體結(jié)合才能釋放出來 管理人應(yīng)以知識(shí)和專長(zhǎng)去 領(lǐng)導(dǎo)下屬 而不是靠職務(wù)權(quán)力,切斯特.巴納德,組織是一社會(huì)系統(tǒng)： 要求人們之間的合作 管理人職責(zé)：溝通和激勵(lì)下級(jí) 組織成功在于員工合作 權(quán)威的接受觀點(diǎn)： 權(quán)

4、威來自下級(jí)接受它的意愿,霍桑研究,照明強(qiáng)度與生產(chǎn)率沒有直接關(guān)系 獎(jiǎng)金計(jì)劃對(duì)工人生產(chǎn)率的影響小于群體的壓力,人際關(guān)系學(xué)派,雇員滿意的重要性： “一個(gè)滿意的工人 會(huì)是一個(gè)富于生產(chǎn)性 的工人?！?Dale Carnegie 戴爾.卡內(nèi)基,成功的方式是爭(zhēng)取他人的合作 1 真誠(chéng)贊賞使人感到自己是重要的 2 建立良好的第一印象 3 通過讓別人講話，對(duì)其表示同情，以及“從不對(duì)一個(gè)人說他錯(cuò)了”的方式，使他接受你的思維方式 4 贊揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，以及給予反對(duì)者機(jī)會(huì)來維護(hù)面子的方式，改變?nèi)藗兊膽B(tài)度,Abraham Maslow 亞伯拉罕.馬斯洛,人類需求的五個(gè)層次： 生理、安全、社會(huì)、尊重、自我實(shí)現(xiàn) 每一層次得到滿足，即

5、激發(fā)下一層次的需要 自我實(shí)現(xiàn)是人類生存的最高需求,Douglas McCregor 道格拉斯.麥格雷戈,人性假設(shè)X&Y： X理論：缺乏雄心、不喜歡工作、逃避責(zé)任、需要嚴(yán)密監(jiān)督 Y理論：自我管理、承擔(dān)責(zé)任、工作樂趣,行為科學(xué)理論派,領(lǐng)導(dǎo)、雇員動(dòng)機(jī)、工作設(shè)計(jì) Fred Fiedler Frederick Herzberg Edwin Locke David McClelland 權(quán)利、沖突、組織設(shè)計(jì) Jeffery Pfeffer Kenneth Thomas Charles Perrow,定量管理學(xué)派,最優(yōu)的配置模式 通過成本效益分析 尋求資源分配的定量化 用統(tǒng)計(jì)方法改進(jìn)公司的管理決策,近年趨勢(shì)

6、,過程方法Process Approach 系統(tǒng)方法System Approach 權(quán)變方法Contingency Approach,當(dāng)前趨勢(shì),全球化 工作人員多樣化 商業(yè)道德 激勵(lì)創(chuàng)新和變革 全面質(zhì)量管理 授權(quán)的藝術(shù) 工作人員、工資兩極化,思考題,每個(gè)人都希望從事有挑戰(zhàn)性的工作，使自己有成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。這種說法怎么用人力資源學(xué)派觀點(diǎn)來解釋？怎么用授權(quán)和工作人員兩極化觀點(diǎn)來解釋？ 試比較法約爾與泰勒管理原則的異同。 科學(xué)管理對(duì)當(dāng)今的管理實(shí)踐有何意義？,小組作業(yè),您第一天上任培訓(xùn)助理，上司人力資源主任給您一個(gè)任務(wù)：到圖書館查閱近六個(gè)月發(fā)表的期刊雜志，找出最新的管理概念和技術(shù)，以便納入公司的培訓(xùn)計(jì)劃。

7、 任務(wù)一頁簡(jiǎn)報(bào)： 1說明最新的管理概念和技巧 2根據(jù)作者觀點(diǎn)確定他們對(duì)管理實(shí)踐所可能引起的積極作用 3列出管理層在運(yùn)用這些概念技巧時(shí)存在哪些限制因素，這些因素對(duì)應(yīng)用的效果會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響？,第二講 管理人和管理,內(nèi)容大綱,管理人 效率與效能 管理職能 管理人的角色 管理人的活動(dòng) 大、小企業(yè)的管理角色的比重,管理人和管理,誰是管理人？ 什么是管理？ 管理人做什么？ 為什么應(yīng)該花時(shí)間學(xué)習(xí)管理？,組織 Organization,對(duì)完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排。 共同特征： 1 明確的目的/目標(biāo) 2 由人組成 3 系統(tǒng)性結(jié)構(gòu),組織層次,高層管理人 中層管理人 基層管理人 操作人,資 源 利 用,目

8、標(biāo) 實(shí) 現(xiàn),低浪費(fèi),高成就,目標(biāo),手段：效率,效果：結(jié)果,管理人追求效率和效果,管理職能,管理人角色,人 際 關(guān) 系,信 息 傳 遞,決 策 制 定,明茨伯格的管理人角色理論,人際關(guān)系,掛名首腦 領(lǐng)導(dǎo)人 聯(lián)絡(luò)人,信息傳遞,監(jiān)聽人 傳播人 發(fā)言人,決策制定,企業(yè)家 混亂駕馭人 資源分配者 談判人,管理人的活動(dòng),1 傳統(tǒng)管理：決策、計(jì)劃、控制 2 溝通：交流例行信息和處理文書工作 3 人力資源管理：激勵(lì)、獎(jiǎng)懲、解決沖突、人員配備、培訓(xùn) 4 網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動(dòng)、政治活動(dòng)、外界交往,Johnson & Johnson的董事會(huì)主席拉兒夫.拉森的年收入是美國(guó)總統(tǒng)克林頓的4倍。事實(shí)上，幾乎所有100家美國(guó)最

9、大的公司的高級(jí)經(jīng)理都比總統(tǒng)收入高。試討論拉森和總統(tǒng)作為管理人的角色有何相同與不同之處。您認(rèn)為為什么拉森作為經(jīng)理比總統(tǒng)掙得還多？,第三講 管理決策,內(nèi)容大綱,1 決策制定過程的步驟 2 決策要素 3 理性決策的局限性 4 程序化與非程序化決策 5 決策方案分析 6 群體決策-優(yōu)缺點(diǎn)、改善方法,決策制定,“在不同方案中進(jìn)行選擇”,決 策,滲透于所有管理過程與功能 H A Simon： “管理就是決策?！?決策即為“解決問題”,系統(tǒng)化的決策過程“DECIDE”,D-Define the Problem E-Enumerate Alternatives C-Collect Information I-

10、Identify the Best Alternatives D-Develop & Implement E-Evaluate the Decision & the Decision Process,制定過程,決策要素系統(tǒng),決策要素分析,決策課題 決策人 決策標(biāo)準(zhǔn) 決策方法 參考信息 決策結(jié)果 戰(zhàn) 略 高階主管 效 益 非常規(guī)方法 宏 觀 長(zhǎng)遠(yuǎn)影響全局 戰(zhàn) 術(shù) 中層主管 效 果 半常規(guī)方法 中 觀 影響面較大 作 業(yè) 基層主管 效 率 常規(guī)方法 微 觀 影響面較小,理性假設(shè),問題清楚 目標(biāo)導(dǎo)向 明智的選擇 明確排序 一貫標(biāo)準(zhǔn) 最大報(bào)償,有限理性,結(jié)果滿意的決策， 而不是最大化報(bào)償?shù)臎Q策； 一個(gè)

11、解決方案 “足夠好”的決策。,問題的類型,構(gòu)造良好的問題 Well-structured Problems Programmed Decisions 構(gòu)造不良的問題 Ill-structured Problems Non-programmed Decisions,決策的類型,程序化決策 資料充足 重復(fù)性 靜態(tài)情況 確定,非程序化決策 資料不足 一次 動(dòng)態(tài)情況 不確定,問題類型、決策類型與組織層次的綜 合 分 析,不良結(jié)構(gòu)的 問題類型 構(gòu)造良好的,高層 組織層次 低層,程序化決策,非程序化決策,決策方案的分析,確定性 風(fēng)險(xiǎn)性 不確定性,收入期望值,情境 預(yù)期收入 概率 方案期望值 A 850 0

12、00 0.3 255 000 B 725 000 0.5 362 000 C 350 000 0.2 70 000 687 500,收益矩陣,行銷戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng) CA1 CA2 CA3 S1 13 14 11 S2 9 15 18 S3 24 21 15 S4 18 14 28,遺憾矩陣,行銷戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng) CA1 CA2 CA3 S1 11 7 17 S2 15 6 10 S3 0 0 13 S4 6 7 0,群體決策,優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 效果和效率,改善群體決策的方法,腦力激蕩法 名義群體法 德爾菲法 電子會(huì)議,德爾菲法,1 確定問題-系列問卷需求解決方案 2 每一成員匿名、獨(dú)立完成第

13、一組問題 3 第一組問卷結(jié)果集中編輯、謄寫和復(fù)制 4 每一成員收到一本問卷結(jié)果的復(fù)印件 5 看過結(jié)果（改變某些人的原有觀點(diǎn)）后，再次邀請(qǐng)成員提出方案 6 重復(fù)4、5直到取得大體一致的意見,思 考 題,1 阿迪達(dá)斯與耐克案例所引發(fā)的管理思路與體會(huì)。試加以論述。 2 企業(yè)采用群體決策解決日益繁瑣與多樣化的問題，您有何高見？ 3 在決策制定過程中，您認(rèn)為哪一步驟最重要？說明理由,第四講 規(guī) 劃,規(guī) 劃,目標(biāo)+方法 （做什么）（怎么做）,規(guī)劃和績(jī)效,計(jì) 劃,利 潤(rùn),資產(chǎn)報(bào)酬率,市場(chǎng)占有率,凈 利,營(yíng)業(yè)額,計(jì)劃類型,規(guī)劃和組織層次,戰(zhàn)略計(jì)劃 作業(yè)計(jì)劃,總經(jīng)理 中層管理人 基層管理人,組織等級(jí)結(jié)構(gòu)中的計(jì)劃

14、份量,計(jì)劃和組織的生命周期,績(jī) 效,形 成 成 長(zhǎng) 成 熟 衰 退 指導(dǎo)性 短期， 長(zhǎng)期， 短期 計(jì)劃 更具體的 具體計(jì)劃 更具指導(dǎo)性 計(jì)劃 計(jì)劃,傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程,改進(jìn) 公司績(jī)效,事業(yè)部利潤(rùn) 增長(zhǎng),增加利潤(rùn)， 不管用何方法,盡快生產(chǎn),管理層目標(biāo) 事業(yè)部經(jīng)理 目標(biāo) 部門管理人 目標(biāo) 雇員個(gè)人 目標(biāo),目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu),第五講 組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu),“企業(yè)的框架結(jié)構(gòu)”： 復(fù)雜性 正規(guī)化 集權(quán)化,基本概念,勞動(dòng)分工 統(tǒng)一指揮 職權(quán)與職責(zé) 管理跨度 部門化,職權(quán)與職責(zé),職 責(zé),執(zhí) 行 職 責(zé),最 終 職 責(zé),職 權(quán),直 線 職 權(quán),參 謀 職 權(quán),職權(quán)與權(quán)力,權(quán)力的基礎(chǔ),強(qiáng)制權(quán)力 獎(jiǎng)賞權(quán)力 合法權(quán)力 專

15、家權(quán)力 感召權(quán)力,管理跨度,高層 假定跨度為： 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 6 1024 7 4096 4096,管理跨度：作業(yè)人員4096 4096 管理人員1365 585,權(quán)變因素,機(jī)械式與有機(jī)式組織 戰(zhàn)略需求 規(guī)模結(jié)構(gòu) 技術(shù)效能 環(huán)境變數(shù),機(jī)械式與有機(jī)式組織的對(duì)比,嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系 固定的職責(zé) 高度的正規(guī)比 正式的溝通渠道 集權(quán)的決策,合作（縱向與橫向） 不斷調(diào)整的職責(zé) 低度的正規(guī)比 非正式的溝通渠道 分權(quán)的決策,技術(shù)效能和結(jié)構(gòu)的研究,佩羅的技術(shù)分類,問題可分析性,確定,不確定,任務(wù)可變性,少量例外,很多例外,組織設(shè)計(jì),職能型 分部型 簡(jiǎn)單型 矩

16、陣型 網(wǎng)絡(luò)型 任務(wù)小組 委員會(huì),設(shè)計(jì)指南,職務(wù)專業(yè)化 職務(wù)輪換 職務(wù)擴(kuò)大化 職務(wù)豐富化 工作團(tuán)隊(duì) 職務(wù)特征模型 工作時(shí)間選擇,職務(wù)特征模型,工作核心維度： 技能多樣化 任務(wù)同一性 任務(wù)重要性 自主性 反饋,第六講 溝通管理,兩大原 則,自己充分表達(dá) 對(duì)方了解真意,溝通過程,上游,下游,上令上達(dá)Downward Communication:,指揮鏈 Chain of Command 海報(bào)/布告欄 Posters Bultetin Boards 公司簡(jiǎn)訊 Company Newsletters 信件/工資附件 Letters Pay Inserts 員工手冊(cè)/小冊(cè)子 Employee handbo

17、oks Pamphlets 年度報(bào)表 Annual Reports 廣播系統(tǒng) Broadcast Systems,下情上達(dá)Upward Communication:,開門政策 Open-door Policy 建議系統(tǒng) Suggestion Systems 問卷表 Questionais 特別會(huì)議 Special Meetings 申訴程序 The Grievance Procedure 調(diào)查職工投訴的人 Ombudsperson,橫向溝通Lateral Communication:,非正式：電話、午餐會(huì)、休憩小談 正式：備記錄、傳真、會(huì)議,您 知 道 嗎 ？,管理人每天花三分之二時(shí)間 在溝通

18、活動(dòng)上。 用眼觀察，用心體會(huì)， 成為溝通高手！,溝通方式,口頭表達(dá) 書面溝通 非語言方式 形體語言 語調(diào) 語氣 電子媒介,您 知 道 嗎 ？,語言7%,聲調(diào)38%,形體語言55%,集中的溝通網(wǎng)絡(luò),分散的溝通網(wǎng)絡(luò),溝通障礙,過濾 選擇性知覺 情緒 語言 非語言提示,克服溝通障礙,運(yùn)用反饋 簡(jiǎn)化語言 積極傾聽 抑制情緒 留意非語言暗示,積極傾聽,主動(dòng)傾聽 專注 移情 接受 完成大我,開發(fā)積極傾聽技能,使用目光接觸 贊許性地點(diǎn)頭和面部表情 避免分心的手勢(shì)舉動(dòng) 提問 復(fù)述確定 避免中間插話 不要多說 順利轉(zhuǎn)換聽者與說者的角色,積極反饋,感知更快更準(zhǔn)好接受 人人希望聽到 好消息,消極反饋,潛在的抵觸 容

19、易接受的情境： 信息來源可靠 形式客觀,第七講 控 制,定 義,考核及檢討下屬員工的工作- 是否按照計(jì)劃及指示去實(shí)行， 修正偏差， 使一切活動(dòng)及過程能夠 達(dá)到經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。,控 制,一種監(jiān)視工作活動(dòng)的過程， 保證工作按計(jì)劃完成 并且糾正所出現(xiàn)的顯著偏差。,控制內(nèi)容,事務(wù)工作,下屬員工,成本效益,時(shí)間進(jìn)展表,控制過程,三步驟： 1 衡量實(shí)際績(jī)效 2 將實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較 3 采取管理行動(dòng)糾正偏差 或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn),控制步驟,1 確定工作目標(biāo)，訂立標(biāo)準(zhǔn) 2 測(cè)量實(shí)際工作情況，明了進(jìn)度 3 將工作進(jìn)度報(bào)告與既定標(biāo)準(zhǔn)相比，作差異分析 4 針對(duì)錯(cuò)誤的根源，設(shè)計(jì)更正活動(dòng)，然后推行及加強(qiáng)控制,控制彈性,要維

20、持一個(gè)有效的企業(yè)體制， 組織必需富有彈性， 因事制宜，隨時(shí)調(diào)整， 并檢查它在實(shí)施時(shí)， 是否發(fā)生預(yù)期的效能。,定義可接受的偏差范圍,控制的種類,輸入,過程,輸出,控制焦點(diǎn),人員 財(cái)務(wù) 作業(yè) 信息 組織績(jī)效,控制人員-行為控制手段,選用 價(jià)值觀、態(tài)度和個(gè)性 符合管理當(dāng)局期望的人 目標(biāo) 具體目標(biāo)，指導(dǎo)和限制 員工行為,財(cái)務(wù)比率指標(biāo),流動(dòng)資金檢驗(yàn) 財(cái)務(wù)杠桿檢驗(yàn) 營(yíng)運(yùn)檢驗(yàn) 盈利率,流動(dòng)比率 速動(dòng)比率 資產(chǎn)負(fù)債比 利息收益倍比 存貨周轉(zhuǎn)率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售利潤(rùn)率 投資收益率,有效控制系統(tǒng)的特性,準(zhǔn)確性 適時(shí)性 經(jīng)濟(jì)性 靈活性 通俗性,標(biāo)準(zhǔn)合理性 戰(zhàn)略高度 強(qiáng)調(diào)例外 多重標(biāo)準(zhǔn) 糾正行動(dòng),機(jī)能失控,當(dāng)控制沒

21、有靈活性 或控制標(biāo)準(zhǔn)缺乏現(xiàn)實(shí)性時(shí)； 人們喪失識(shí)別組織整體目標(biāo)的能力 不是組織在行使控制，而是控制在管理組織,第八講 激 勵(lì),Performance 績(jī)效管理,P員工績(jī)效=SOME Skill Opportunity Motivation Environment,Motivation 激 勵(lì),Motive + Action 動(dòng)機(jī)：行動(dòng)： 影響的因素 經(jīng)濟(jì)效益 不動(dòng)的結(jié)果： 士氣低落、低生產(chǎn)力、缺勤流失,激勵(lì)的程序,需求,目標(biāo)導(dǎo)向 的行為,需求 的滿足,Needs,Goal-Oriented Behavior,Satisfaction Of Needs,Motivation Process,激勵(lì)理

22、論,早期： 需要層次 X 和 Y 激勵(lì)和保健因素 當(dāng)代： 三種需要 目標(biāo)設(shè)定 公平理論 期望理論,馬斯絡(luò)需求層次理論,自 我 實(shí) 現(xiàn) 尊 重 肯 定 社 交 關(guān) 系 安 全 保 障 基 本 生 理,生理需求,安全需求,社會(huì)需求,尊重需求,自我實(shí)現(xiàn)需求,金錢的價(jià)值隨著需求層次的提高而遞減,低,高,成就 肯定 責(zé)任 晉升 成長(zhǎng) 工作意義,監(jiān)督 公司政策 與上級(jí)關(guān)系 工作條件 工資 同事關(guān)系 個(gè)人生活 下屬關(guān)系 地位 保障,激勵(lì)因素,保健因素,很滿意,滿意,很不滿意,赫茲伯激勵(lì)與保健理論,成就需要 Need for Achievement,權(quán)力需要 Need for Power,歸屬需要 Need

23、for Affiliation,達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭(zhēng)取成功,不受他人控制，影響、控制他人,建立友好親密的關(guān)系,三種需要理論,David McClelland 大衛(wèi).麥克蘭,員工感覺,員工評(píng)價(jià) 不公平 （報(bào)酬過低） 公 平 不公平 （報(bào)酬過高）,J Stacey Adams史達(dá)西.亞當(dāng)斯公平理論,個(gè)人努力,個(gè)人努力,個(gè)人努力,個(gè)人努力,努力-績(jī)效的關(guān)系,績(jī)效-獎(jiǎng)賞的關(guān)系,吸引力,維特.弗魯姆Victor Vroom期望理論,個(gè)人努力,個(gè)人績(jī)效,組織獎(jiǎng)賞,個(gè)人目標(biāo),目標(biāo)需要 評(píng)估系統(tǒng),強(qiáng)化,主導(dǎo)需要,能力,績(jī)效評(píng)估 標(biāo)準(zhǔn),公平性比較 產(chǎn)出：產(chǎn)出 投入A 投入B,高成就需要,目標(biāo)引導(dǎo)行為,當(dāng)代激勵(lì)

24、理論綜合,香港員工十大心愿,1 和有效率的主管一起工作 2 工作有自主性 3 事先知道工作的最終目標(biāo) 4 做自己感興趣的工作 5 被告知有關(guān)工作的種種情況,6 能表達(dá)自己的意見 7 被尊重 8 努力受到肯定 9 工作具挑戰(zhàn)性 10 有機(jī)會(huì)增加新的技能,影響員工值勤的原因,1 工作情況 2 價(jià)值觀及工作期望 3 個(gè)人狀況 4 工作滿足感 5 值勤壓力 6 值勤動(dòng)力 7 值勤能力 8 值勤率,技能與激勵(lì)方格,第九講 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),領(lǐng) 導(dǎo),引導(dǎo)下屬 發(fā)揮自發(fā)性行動(dòng)力， 以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。,管理人的權(quán)力基礎(chǔ),合法權(quán)力 Legitimate power 獎(jiǎng)賞權(quán)力 Reward power 強(qiáng)制權(quán)力 Co

25、ercive power 認(rèn)同權(quán)力 Reference power 權(quán)威權(quán)力 Expert power,近代領(lǐng)導(dǎo)理論,特性論 領(lǐng)導(dǎo)行為論 情境權(quán)變理論,特性理論,先見之明 思想敏捷 自信心 性格外向 上進(jìn)心,領(lǐng)導(dǎo)行為論,低,高,人情導(dǎo)向：關(guān)懷體恤下屬,任務(wù)導(dǎo)向：組織紀(jì)律化,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格層面Edwin A Fleishman and James G Hunt,情境權(quán)變理論,領(lǐng)導(dǎo)者與 下屬關(guān)系,工作組織 紀(jì)律性,領(lǐng)導(dǎo)人的 合法職權(quán),應(yīng)采用的 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,Fred Fiedler “A Theory of Leadership Effectiveness”,S 社會(huì)型 教師、社會(huì)工作者,A 藝術(shù)型 作家、

26、音樂家,E 企業(yè)型 老板、經(jīng)紀(jì)人,C 傳統(tǒng)型 會(huì)計(jì)、業(yè)務(wù)經(jīng)理,R 現(xiàn)實(shí)型 機(jī)械師、農(nóng)場(chǎng)主,I 研究型 數(shù)學(xué)家、新聞?dòng)浾?John Holland 約翰.荷蘭個(gè)性職業(yè)匹配關(guān)系,當(dāng)個(gè)體的職業(yè) 與他們的個(gè)性相匹配時(shí)， 他們對(duì)工作最滿意， 離職率也最低。,群體凝聚力,生產(chǎn)率大弧度提高 生產(chǎn)率中等提高 生產(chǎn)率降低 影響對(duì)生產(chǎn)率 無明顯影響,高,低,高,低,群體與組織目標(biāo)的一致性,凝聚力與生產(chǎn)率之間的關(guān)系,有效的團(tuán)隊(duì),內(nèi)部 支持,相關(guān)的 技能,相互的 信任,目標(biāo)清晰,一致的 承諾,良好的 溝通,談判 技巧,適當(dāng)?shù)?領(lǐng)導(dǎo),外部 支持,管理人構(gòu)建信任的六大基石,溝通,支持下屬,尊重下屬,公 正 無 偏,兌現(xiàn)承

27、諾,展示力量,Stephen P Robbins 斯蒂芬P羅賓斯,第十講 沖突管理,定義,廣義 “當(dāng)一方感覺到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響，而開始走向負(fù)面心理的過程?！?“由于某種抵觸 或?qū)α⑶闆r 而感知到 不一致的差異?！?傳統(tǒng)觀點(diǎn) 必須避免沖突 表明群體內(nèi)的功能失調(diào),人際關(guān)系觀點(diǎn)：,只要有群體，就不可避免，因此應(yīng)該接納沖突 不一定壞 對(duì)員工績(jī)效可能產(chǎn)生積極影響,互動(dòng)觀點(diǎn)：,鼓勵(lì)沖突 融洽安定的環(huán)境-對(duì)變革和創(chuàng)新會(huì)淪為靜止、冷漠和遲鈍 鼓勵(lì)管理人維持沖突的最低水平,功能正常 和功能失調(diào)的沖突,功能正常的沖突,創(chuàng)設(shè)一種環(huán)境，激發(fā)建設(shè)性的沖突，不會(huì)走到病態(tài)的極端 獲得最大的收益,功能失調(diào)的

28、沖突,破壞力量，消極影響 分裂、混亂無序 人事關(guān)系復(fù)雜，辦公室政治,組織績(jī)效水平,高,低,A,B,C,低,高,沖突的水平,開發(fā)處理沖突的有效技能,了解自己的沖突處理風(fēng)格 選擇沖突來處理-值得處理，有能力處理 評(píng)估沖突當(dāng)事人 評(píng)估沖突源 選擇解決沖突的辦法-符合你的風(fēng)格,沖突的過程,前提條件 溝通 結(jié)構(gòu) 個(gè)人因素50%,認(rèn)識(shí)到的沖突,感覺到的沖突,沖突處理意圖 競(jìng)爭(zhēng) 協(xié)作 遷就 回避 折衷,公開沖突 一方行為 對(duì)方反應(yīng),提高集體績(jī)效,降低集體績(jī)效,沖突處理行為意向的維度,競(jìng)爭(zhēng),回避,折衷,協(xié)作,遷就,合作的,不合作的,肯定的,不肯定的,肯定程度,沖突強(qiáng)度的連續(xù)體,徹底沖突,無沖突,摧毀對(duì)方的公開

29、努力 挑釁性的身體攻擊 威脅和最后通牒 武斷的言語攻擊 公開的質(zhì)問或懷疑 輕度的意見分歧或誤解,沖突管理技術(shù),解決沖突的技術(shù) 激發(fā)沖突的技術(shù),1 問題解決 沖突雙方直接面談， 通過坦率真誠(chéng)的討論 來確定問題并解決問題。,解決沖突的技術(shù),2 目標(biāo)升級(jí) 提出一個(gè)共同的目標(biāo)， 該目標(biāo)不經(jīng)雙方的協(xié)作努力 是不可能達(dá)到的。,3 資源開發(fā) 如果沖突是由于資源缺乏， 那么對(duì)資源進(jìn)行開發(fā) 可以產(chǎn)生贏一贏的解決辦法。,4 回 避 逃避 或抑制沖突,5 緩 和 強(qiáng)調(diào)沖突雙方的共同利， 減弱它們之間的差異性。,6 折 衷 沖突雙方 各自放棄一些 有價(jià)值的東西。,7 官 方 命 令 管理層運(yùn)用正式權(quán)威 解決沖突， 然

30、后向卷入沖突的各方 傳遞它的期望。,8 改變?nèi)说囊蛩?運(yùn)用行為改變技術(shù) （如人際關(guān)系訓(xùn)練）， 改變?cè)斐蓻_突的態(tài)度和行為。,9 改變結(jié)構(gòu)因素 通過工作再設(shè)計(jì)、 工作調(diào)動(dòng)、建立合作等方式 改變正式的組織結(jié)構(gòu) 和沖突雙方的相互作用模式。,1 運(yùn)用溝通 利用模棱兩可 或具有威脅性的信息 可以提高沖突水平。,激發(fā)沖突的技術(shù),2 引進(jìn)外人 在群體中補(bǔ)充一些 在背景、價(jià)值觀、態(tài)度 和管理風(fēng)格方面均與當(dāng)前 群體成員不同的個(gè)體。,3 重新建構(gòu)組織 調(diào)整工作群體， 改變規(guī)章制度， 提高相互依賴性， 以及其它類似的結(jié)構(gòu)變革， 以打破現(xiàn)狀。,4 委任特命幕僚 任命一名吹毛求疵者 或批評(píng)家， 他總是有意與組織中 大多數(shù)

31、人的觀點(diǎn)不一致。,5 改變組織文化 提出新文化，新方向 傳遞沖突的合法性， 并以自己的行動(dòng)加以支持。 鼓吹向現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)， 倡議革新概念。,你需要激發(fā)沖突？ 1 你已被“應(yīng)聲蟲”所包圍 2 你的下屬害怕向你承認(rèn)自己的無知與疑問嗎？ 3 決策人過于偏重折衷方案以致忽略了價(jià)值觀、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)或組織福利 4 管理人不惜代價(jià)維持組織中的和平與合作效果 5 決策人過于注重不傷害他人的感情,6 管理人在獎(jiǎng)勵(lì)方面偏向“眾望”而非能力和績(jī)效一致 7 過分注重獲得決策意見的一致 8 員工對(duì)變革表現(xiàn)出異乎尋常的抵制 9 缺乏新思想 10 員工離職率異常低,談 判,雙方或多方 互換商品或服務(wù) 并試圖對(duì)他們的 交換比率 達(dá)成

32、協(xié)議的過程。,分配談判與綜合談判,談判區(qū),A方愿望范圍,B方愿望范圍,解決范圍,A方目標(biāo)點(diǎn),B方抵制點(diǎn),A方抵制點(diǎn),B方目標(biāo)點(diǎn),阻礙有效談判的決策偏見,1 按照過去的活動(dòng)程序工作，而非理性分析 2 零和概念我方效益必定來自另一方的代價(jià) 3 構(gòu)建談判的信息提供方式 4 運(yùn)用相關(guān)而可靠的信秘 5 “成功人的煩惱” 6 過于自信,有效的談判技能,1 研究你的對(duì)手 2 以積極主動(dòng)的表達(dá)開始談判 3 針對(duì)問題不對(duì)人 4 不要在意最初的報(bào)價(jià) 5 重視雙贏的解決方式 6 以開放心態(tài)接受第三方的幫助,第十一講 績(jī)效管理,工作績(jī)效,工作績(jī)效= 努力績(jī)效報(bào)償滿足,能力+激勵(lì),績(jī)效評(píng)價(jià),績(jī)效評(píng)價(jià),未來潛能,現(xiàn)有工作

33、的績(jī)效,績(jī)效評(píng)估,準(zhǔn)確地評(píng)估員工個(gè)人的績(jī)效 作為獎(jiǎng)酬分配決策的基礎(chǔ)。,績(jī)效評(píng)價(jià),“定期而系統(tǒng)化地 為一個(gè)員工 針對(duì)他對(duì)企業(yè) 所具有的價(jià)值 進(jìn)行評(píng)估?！?績(jī)效評(píng)價(jià),新名詞： 績(jī)效考評(píng) 員工評(píng)價(jià) 績(jī)效考核 進(jìn)展報(bào)告 個(gè)人考評(píng),評(píng)估步驟,1 建立績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 2 將實(shí)際業(yè)績(jī)同績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)比 3 如果存在不足之處，加以確認(rèn) 4 制定方案計(jì)劃，克服已確定的不足之處,績(jī)效評(píng)估目的,提高工作業(yè)績(jī) 激發(fā)自我發(fā)展的興趣 人才后備庫(kù) 工資合理化 表達(dá)意見和感受 促進(jìn)工作業(yè)績(jī)水平標(biāo)準(zhǔn) 了解本身和企業(yè)的處境和位置,現(xiàn)代評(píng)估法,職責(zé),期望的結(jié)果,績(jī)效考評(píng),行為修正,獎(jiǎng)勵(lì),潛能的評(píng)定,不斷循環(huán),評(píng)估方法,書面報(bào)告 關(guān)鍵事

34、件 圖表評(píng)級(jí)法 行為定位評(píng)量表 多人比較法 組別順序排列法 個(gè)人排名法 配對(duì)評(píng)比法,潛在問題,單一標(biāo)準(zhǔn) 寬厚錯(cuò)誤 月暈效應(yīng) 相似性錯(cuò)誤 低區(qū)分度 先入為主,目標(biāo)管理,基礎(chǔ)概念： “用本人取得的績(jī)效來衡量自己?！?為每一職位訂立具體的目標(biāo) 在一定期限內(nèi)確定所取得的具體成果,360度考評(píng),通用電器公司,考評(píng)品質(zhì)： 遠(yuǎn)見 客戶服務(wù)質(zhì)量關(guān)注的程度 完整性 責(zé)任心：投入與承諾 溝通與影響力,持有股權(quán)/無約束性 組織協(xié)作/授權(quán) 知識(shí)、技能、智力 主動(dòng)性/速?zèng)Q力 放眼全球的戰(zhàn)略眼光,第十二講 企業(yè)文化與變革,企業(yè)文化,企業(yè)內(nèi)部共享的一套 價(jià)值觀體系， 在很大程度上影響著 員工的看法、行為和 對(duì)周圍世界的反應(yīng)。,文化影響管理實(shí)踐：,沒有明文規(guī)定的 “該做什么，不該做什么” 即使不忙，也要看上去很忙 承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)失敗了，個(gè)人要付出很大代價(jià) 作決策前，一定要通過老板 產(chǎn)品質(zhì)量水平只需達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手程度團(tuán)隊(duì)精神，群體績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì),文化影響決策,計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn)度 由個(gè)人還是群體決定 管理人參與環(huán)境掃,文化影響決策,組織 雇員工作中應(yīng)有的自主權(quán)程度 任務(wù)應(yīng)由個(gè)人或小組來完成 部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系,文化影響決策,領(lǐng)導(dǎo) 管理人關(guān)心雇員工作滿意度的程度 哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更為適宜 是否所有分歧都應(yīng)當(dāng)消除,文化影響決策,控制 允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制 雇員績(jī)效