1、設(shè)定績(jī)效考核目標(biāo)的六個(gè)步驟,總目標(biāo),部門(mén)目標(biāo),基層目標(biāo),個(gè)人目標(biāo),策略,策略,策略,目標(biāo)分解的工具：將上級(jí)的“策略”化為下級(jí)的“目標(biāo)”，滾動(dòng)細(xì)化 。,目標(biāo)制定和分解圖例,總經(jīng)理 降低費(fèi)用5%，（節(jié)省2.5億元）,A生產(chǎn)部 降低制造成本5% （節(jié)省2億元）,B業(yè)務(wù)部 降低銷(xiāo)售費(fèi)用5% （節(jié)省0.5億元）,A廠長(zhǎng) 降低可控制制造費(fèi)用0.8億元 降低直接原料費(fèi)0.2億元,B廠長(zhǎng) 降低可控制制造費(fèi)用0.7億元 降低直接原料費(fèi)0.3億元,B科長(zhǎng) 節(jié)省電力費(fèi)用0.6億元， 采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用0.1億元,A科長(zhǎng) 改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)用0.3億元,設(shè)定考核目標(biāo)的六步法,第一步，歸納考核項(xiàng)目； 第二步，界

2、定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵； 第三步，協(xié)商項(xiàng)目目標(biāo)； 第四步，權(quán)重項(xiàng)目配分； 第五步，制定評(píng)分規(guī)則； 第六步，定位數(shù)據(jù)來(lái)源；,第一步，歸納考核項(xiàng)目,歸納考核項(xiàng)目的三種來(lái)源,從職責(zé)描述中歸納； 從工作計(jì)劃中歸納； 從管理改進(jìn)中歸納；,工作標(biāo)準(zhǔn)編制的三大原則,能量化的盡量量化； 不能量化盡量細(xì)化； 不能細(xì)化的盡量報(bào)告化。 -職責(zé)的見(jiàn)證文檔，表格與行為,重點(diǎn)：如何編寫(xiě)崗位職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn),自己寫(xiě)； 本部門(mén)內(nèi)部審閱； 上級(jí)主管審閱； 其他業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門(mén)審閱； 正式下發(fā)，人手一冊(cè)，并予公示。,在多項(xiàng)工作職責(zé)中，選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的三個(gè)原則,體現(xiàn)崗位核心價(jià)值的項(xiàng)目； 花費(fèi)工作時(shí)間較多的項(xiàng)目； 達(dá)到結(jié)果難度較大的項(xiàng)目。,從工作計(jì)劃中

3、選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的原則,1、影響較大，重要緊急的工作； 重要性-緊急性矩陣分析工具 2、必須完成且很難完成的工作。,管理改進(jìn)的項(xiàng)目來(lái)源,1、前期考核扣分比較重的項(xiàng)目； 2、結(jié)合企業(yè)不同的發(fā)展階段，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略要求的管理提升項(xiàng)目；,第二步，界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵,為什么必須界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵-案例1：銷(xiāo)售額,銷(xiāo)售額是成品出廠時(shí)數(shù)量與單價(jià)之積的總和為準(zhǔn)； 銷(xiāo)售額是客戶對(duì)我方產(chǎn)品經(jīng)IQC驗(yàn)收合格并接收我方產(chǎn)品時(shí)的數(shù)量與單價(jià)之積的總和為準(zhǔn)； 銷(xiāo)售額是以產(chǎn)品銷(xiāo)售后的回款總金額為準(zhǔn)； 銷(xiāo)售額是以客戶通知我方開(kāi)具發(fā)票準(zhǔn)備收款的發(fā)票金額為準(zhǔn)。 . .,為什么必須界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵-案例2：采購(gòu)及時(shí)供應(yīng)率,生產(chǎn)部認(rèn)為：按照生產(chǎn)計(jì)劃的某一

4、天的某一具體時(shí)間，到達(dá)指定檢查的地方，才算及時(shí)； 采購(gòu)部認(rèn)為：只要最終不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)出貨，就算時(shí)間及時(shí)； 品管部認(rèn)為：只有等待品管部的質(zhì)量檢驗(yàn)合格，然后按要求供應(yīng)給生產(chǎn)部采用才算是及時(shí)供應(yīng)。.,界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的操作步驟,提出需要界定的疑問(wèn)點(diǎn)； 列出疑問(wèn)點(diǎn)的各種不同理解，并比較利弊； 共同協(xié)商，討論確定最合理、唯一性的內(nèi)涵定義，避免沖突； 書(shū)面方式固化規(guī)范，并通過(guò)宣貫，讓相關(guān)人員都完全理解界定的內(nèi)涵； 必要時(shí)可以增加詳細(xì)的說(shuō)明附件。,量化定性KPI：,現(xiàn)實(shí)工作中，一些支持性部門(mén)和管理人員職位，由于崗位工作的性質(zhì)，使得對(duì)其的考核指標(biāo)，大部分甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成為一些管理者繞

5、不開(kāi)的問(wèn)題。 思考：“如何進(jìn)行量化定性KPI的考核？”,量化定性指標(biāo)的兩大步驟：,第一、多維度分解定性KPI 時(shí)間維度：考察定性KPI是否按照規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，可以分為提前完成，正好完成和拖后完成這樣幾個(gè)等級(jí)； 質(zhì)量維度：考察定性KPI完成得結(jié)果是什么狀態(tài)，可以分為差、中、好幾個(gè)等級(jí)； 成本維度：可以分為節(jié)省、正好和超支三個(gè)等級(jí)。,第二、設(shè)定具體明確的考核標(biāo)準(zhǔn),考核維度的確定后就要針對(duì)每一考核維度，制定相應(yīng)的考核辦法和設(shè)立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使得考核具有可操作性，同時(shí)盡量減少主觀因素對(duì)打分的影響。 考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法可以參照以下三種方法： 等級(jí)描述法 關(guān)鍵事件法 確定里程碑法,1、等級(jí)描述法,人事

6、部門(mén)制定招聘制度-任務(wù)性的定性KPI,2、關(guān)鍵事件法,關(guān)鍵事件法是針對(duì)工作中的關(guān)鍵事件，制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)對(duì)被考核者的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。 例如：某企業(yè)單位實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系，定期要檢查各單位網(wǎng)點(diǎn)的執(zhí)行情況，有內(nèi)控體系執(zhí)行檢查項(xiàng)，可以對(duì)評(píng)分規(guī)定為：由監(jiān)察部門(mén)或外審檢查，不符合項(xiàng)0項(xiàng)為100分，每出現(xiàn)一次一般不符合項(xiàng)扣10分，當(dāng)內(nèi)審或外審出現(xiàn)嚴(yán)重不符合項(xiàng)，否決當(dāng)期績(jī)效。 這里，無(wú)問(wèn)題、一般不符合項(xiàng)、外審不符合項(xiàng)和嚴(yán)重不符合項(xiàng)形成了關(guān)鍵事件。,3、確定里程碑法,企業(yè)要申報(bào)某投資項(xiàng)目的立項(xiàng)工作，此任務(wù)是今年公司的一個(gè)重要的工作。,關(guān)于指標(biāo)量化的深度思考,理論上如果公司投入足夠的資源，所有

7、指標(biāo)都可以量化； 然而在實(shí)際方案設(shè)計(jì)中，考慮到效益成本的原因，往往指標(biāo)量化工作是相對(duì)的，而不是絕對(duì)的。,第三步，協(xié)商項(xiàng)目目標(biāo),目標(biāo)設(shè)立的方式：,由上而下： 優(yōu)點(diǎn)？； 缺點(diǎn)？； 由下而上： 優(yōu)點(diǎn)？； 弱點(diǎn)？； 上下互動(dòng)，共同協(xié)商： 優(yōu)點(diǎn)？； 缺點(diǎn)？；,請(qǐng)思考：哪種方式最優(yōu)？,最低目標(biāo)（達(dá)不到0分，達(dá)到60分電網(wǎng)基準(zhǔn)值） 參考值：去年同期水平*0.8 考核目標(biāo)（100分目標(biāo)值）； 參考值：?jiǎn)T工自報(bào)數(shù)字*1.2 挑戰(zhàn)目標(biāo)（120分-超額另外獎(jiǎng)勵(lì)） 參考值：主管期望值水平,目標(biāo)定義的三種水平線：,馬太效應(yīng),案例分析,假設(shè)某部門(mén)經(jīng)理去年業(yè)務(wù)完成1000萬(wàn)，今年討論目標(biāo)時(shí)，他本人提出1200萬(wàn)目標(biāo)，做為公

8、司領(lǐng)導(dǎo)期望他完成1600萬(wàn)。 如何編制該部門(mén)的業(yè)務(wù)目標(biāo)值？,關(guān)于設(shè)立三種目標(biāo)水平的思考,讓員工了解組織可以接受的最低限度； 讓員工最終得分可以突破100分，綜合考核； 為設(shè)立超出最高目標(biāo)的特殊獎(jiǎng)奠定基礎(chǔ)； 便于利用數(shù)學(xué)公式，計(jì)算績(jī)效得分。,第四步，權(quán)重項(xiàng)目配分,權(quán)重配分的原則,體現(xiàn)項(xiàng)目的重要程度； 根據(jù)項(xiàng)目完成的難度，越難的項(xiàng)目配分要越高； 突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向； 體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)性，與公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)越密切的項(xiàng)目配分要高； 工作花費(fèi)時(shí)間較多的項(xiàng)目； 要多個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)的項(xiàng)目； 業(yè)績(jī)指標(biāo)與基礎(chǔ)管理指標(biāo)的兼顧性； 單一項(xiàng)目的權(quán)重適度（5%-50%）,權(quán)重項(xiàng)目配分的兩種方法,歷史經(jīng)驗(yàn)法； 權(quán)值因子判斷法；,課堂練

9、習(xí)：學(xué)習(xí)“權(quán)值因子判斷法”設(shè)計(jì)權(quán)重,根據(jù)本部門(mén)的主要考核職責(zé)，列舉出主要考核指標(biāo)（不少于6項(xiàng)）； 并利用“權(quán)值因子判斷法”對(duì)上述考核指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行配分設(shè)計(jì)。,權(quán)重項(xiàng)目配分的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),1、權(quán)重要根據(jù)企業(yè)不同階段的業(yè)務(wù)特征與發(fā)展重點(diǎn)，動(dòng)態(tài)調(diào)整,權(quán)重項(xiàng)目配分的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),2、權(quán)重要引導(dǎo)被考核者重視自己的短處，達(dá)到績(jī)效改進(jìn)的目的,第五步，制定評(píng)分規(guī)則,制定評(píng)分規(guī)則的方法,經(jīng)驗(yàn)增減法； 分段增減法； 等值比例法； 難易折線法； 扣分制法； 關(guān)聯(lián)責(zé)任索賠法；,1、經(jīng)驗(yàn)增減法,學(xué)員思考：這種評(píng)分規(guī)則的優(yōu)劣分析？,2、分段增減法,學(xué)員思考：這種評(píng)分規(guī)則的優(yōu)劣分析？,3、等值比例法,學(xué)員思考：這種評(píng)分規(guī)則的優(yōu)劣分析？,4、難易折線法,學(xué)員思考：這種評(píng)分規(guī)則的優(yōu)劣分析？,5、扣分法,適用于范圍： 比較重大，禁止發(fā)生的項(xiàng)目； 事件發(fā)生概率比較小的項(xiàng)目； 統(tǒng)計(jì)全過(guò)程數(shù)據(jù)的成本太高的項(xiàng)目；,三種扣分原則： 扣分最高不超過(guò)本項(xiàng)配分； 扣分可以超過(guò)配分，但規(guī)定上限； 本項(xiàng)本身不配分，但可以倒扣分，且沒(méi)有最高上限。,學(xué)員思考：這種評(píng)分規(guī)則的優(yōu)劣分析？,6、關(guān)聯(lián)責(zé)任索賠法,總體原則： 即使被考核者的扣分是由于其他人員主導(dǎo)引起的，被考核者也要扣分。（如績(jī)效評(píng)分時(shí)，如果發(fā)生被考核者扣分的主導(dǎo)原因?yàn)槠渌藛T，則該考核項(xiàng)目的被扣分?jǐn)?shù)的80%由其