1、管理學(xué)思想、理論、學(xué)派一、產(chǎn)業(yè)革命后管理思想：亞當(dāng)斯密：國(guó)富論中闡述“勞動(dòng)分工”，簡(jiǎn)化工作方法，簡(jiǎn)單操作，節(jié)約時(shí)間羅伯特歐文：主張投資“人力資源”查爾斯巴貝奇：較早將科學(xué)方法應(yīng)用于管理實(shí)踐。機(jī)械與制造業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)論述專業(yè)化分工、機(jī)械與工具使用時(shí)間、批量生產(chǎn)、均衡生產(chǎn)、成本記錄等亨利普爾：強(qiáng)調(diào)“管理專業(yè)化”，為科學(xué)管理、行為科學(xué)、系統(tǒng)管理等管理理論打下了基礎(chǔ)。二、古典管理理論：1、科學(xué)管理理論代表人物：需求美弗雷德里克溫斯洛泰羅（科學(xué)管理之父；科學(xué)管理創(chuàng)始人）：科學(xué)管理原理（1911）科學(xué)管理；作業(yè)方面：制定科學(xué)作業(yè)方法，挑選培訓(xùn)工人，實(shí)行“差別計(jì)件工資制”；組織管理方面：計(jì)劃的職能和執(zhí)行的職能相分

2、離，“職能工長(zhǎng)制”，例外原則。美卡爾喬治巴斯：是泰勒最早、最親密的合作者，他研究的數(shù)學(xué)方法和公式為泰勒的研究工作提供了理論依據(jù)。美亨利福特：福特汽車創(chuàng)始人，建立了世界上第一條汽車流水裝配線。美亨利甘特：工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作的組織工作、工資和利潤(rùn)，與泰勒共事14年，提：“計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制”（超額完成，發(fā)獎(jiǎng)；完不成，基本工資日工資照發(fā)）；甘特圖(控制關(guān)鍵點(diǎn))。亨利福特：福特汽車公司的建立者，第一位使用流水線（人不動(dòng)，讓機(jī)器動(dòng)）大批量生產(chǎn)汽車的人。我的人生和工作(1919)今天和明天(1926)前進(jìn)(1930吉爾布雷斯夫婦（動(dòng)作專家）：改進(jìn)了泰勒的方法，發(fā)明“動(dòng)素”概念 ，研究、簡(jiǎn)化和規(guī)范動(dòng)作。2、古典組織理

3、論：法亨利法約爾（古典組織理論代表；經(jīng)營(yíng)管理、管理過程之父）：工業(yè)管理與一般管理（1916）；提出：“一般管理理論”“管理的一般原則，又叫管理的14條原則（包含：法約爾跳板）”。德馬克斯韋伯（組織理論之父）：提出高度結(jié)構(gòu)的、正式的、非人格化的“理想行政組織體系”經(jīng)濟(jì)與社會(huì)社會(huì)與經(jīng)濟(jì)組織理論新教倫理與資本主義精神三、人際關(guān)系理論澳大利亞喬治埃爾頓梅奧：參與“霍桑實(shí)驗(yàn)”；工業(yè)文明的人類問題（1933）工業(yè)文明的社會(huì)問題（1945）；提出：“社會(huì)人”、“霍桑效應(yīng)”、企業(yè)存在非正式組織、新型領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿足度。四、社會(huì)系統(tǒng)理論：美切斯特巴納德（現(xiàn)代管理理論之父）：經(jīng)理的職能從心理學(xué)和社會(huì)學(xué)角

4、度研究組織問題，提出：組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)，管理者的權(quán)威來自下級(jí)的認(rèn)可，組織存在的基本條件（明確的目標(biāo)，協(xié)作的意愿，信息交流）五、現(xiàn)代管理理論叢林八大學(xué)派1、管理過程學(xué)派：美哈羅德孔茨管理學(xué)，管理學(xué)原理 、管理理論叢林、再論管理理論叢林，經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐入門西里爾奧唐奈 和 美哈羅德孔茨 合著 管理學(xué)2、行為科學(xué)學(xué)派（1）馬斯洛：激勵(lì)與個(gè)人人的動(dòng)機(jī)理論中提出“需求層次理論（生理需求、安全需求、愛和歸屬感、尊重 和自我實(shí)現(xiàn)）”；人類激勵(lì)理論（2）赫茲伯格：“雙因素理論（保健因素和激勵(lì)因素）”；工作的推動(dòng)力、工作的激勵(lì)因素、工作與人性、管理的選擇：是更有效還是更有人性。與他人的關(guān)系和工作穩(wěn)定性被概括為保健

5、因素，如：政策、行政管理和監(jiān)督、基層人員管理的質(zhì)量、與主管人員的關(guān)系、工作的環(huán)境與工作條件、薪金、人際關(guān)系、個(gè)人生活、與下級(jí)關(guān)系、地位安全等。激勵(lì)因素是指與工作內(nèi)容緊密相連的因素。如：工作富有挑戰(zhàn)性、工作成就、得到賞識(shí)、增加責(zé)任,成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)等。（3）布萊克和穆頓合作的管理方格圖發(fā)散：麥克萊蘭的成就需求(成功)、權(quán)力需求(控制他人自己不被控制)、親和需求(友好人際關(guān)系)3、社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派特里司特：認(rèn)為：管理者的主要任務(wù)之一就是確保社會(huì)協(xié)作系統(tǒng)同技術(shù)系統(tǒng)結(jié)合起來、相互協(xié)調(diào)；長(zhǎng)壁采煤法的某些社會(huì)學(xué)的和心理學(xué)的意義、社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)的特性4、決策理論學(xué)派美赫伯特西蒙（1978獲諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)）管理決

6、策新科學(xué)行政管理行為管理行為5、系統(tǒng)管理理論學(xué)派卡斯特與理查德約翰遜、詹姆斯羅森茨韋格 合著 系統(tǒng)理論與管理，綜合的一體化系統(tǒng)，子母系統(tǒng)，內(nèi)外信息傳遞和反饋，不斷自我調(diào)節(jié)、適應(yīng)發(fā)展。6、管理科學(xué)學(xué)派（又稱：數(shù)理學(xué)派）美埃爾伍德斯潘賽伯法（哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院）現(xiàn)代生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理基礎(chǔ)。建立決策程序和數(shù)學(xué)模型，以實(shí)際經(jīng)濟(jì)效果為平價(jià)依據(jù)，廣泛應(yīng)用計(jì)算機(jī)。7、權(quán)變管理理論學(xué)派盧桑斯：管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)說提出了用權(quán)變理論可以統(tǒng)一各種管理理論的觀點(diǎn)；權(quán)變管理理論：走出叢林的道路8、經(jīng)驗(yàn)學(xué)派（1）彼得德魯克。（2）歐內(nèi)斯特戴爾：偉大的組織者管理：理論與實(shí)踐、組織中的參謀工作(1960年，與林德爾厄威克合

7、著)；在1960年出版的偉大的組織者一書中斷然反對(duì)存在著有關(guān)組織和管理的“普遍原則”，主張用比較的方法對(duì)大企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行研究。當(dāng)代管理理論的新發(fā)展 1、目標(biāo)管理理論 彼得德魯克首先提出 1954年彼得德魯克在管理的實(shí)踐中首提“目標(biāo)管理”，并在有效的管理者、效果管理、管理任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐等書中多次進(jìn)行闡述。與以往管理方式的區(qū)別：只給管理者確定一個(gè)目標(biāo)，不要求管理者怎樣和怎么干（黑貓白貓）；把“以作業(yè)為中心”同“以人為中心”的管理理論相結(jié)合；實(shí)行目標(biāo)管理責(zé)任制，層層落實(shí)責(zé)任。 目標(biāo)管理三個(gè)步驟：制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)、評(píng)價(jià)目標(biāo) 2、全面質(zhì)量管理理論 菲根堡姆博士的全面質(zhì)量管理（1961）核心是“全

8、面”，包括：A、管理體系的所有方面、B、整個(gè)過程的管理、C、全員參加實(shí)施步驟：全面質(zhì)量管理思想教育使全員充分了解市場(chǎng)建立質(zhì)量基準(zhǔn)、評(píng)測(cè)制度、激勵(lì)機(jī)制改變質(zhì)檢人員挑問題形象，消除隔閡建立一套解決問題的方法把質(zhì)量管理與企業(yè)文化建設(shè)結(jié)合起來建立質(zhì)量小組，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)工作培訓(xùn) 3、績(jī)效管理理論KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（較早）,弱點(diǎn)：雖有一套與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，但沒有將績(jī)效目標(biāo)分解到基層管理及操作人員；沒有提供一套完整的對(duì)操作有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。BSC平衡計(jì)分卡法（20世紀(jì)90年代）：由羅伯特卡普蘭和戴維諾頓共同創(chuàng)立。BSC明確提出：績(jī)效管理就是讓企業(yè)的每一位員工每天的行動(dòng)都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤

9、。BSC體系包括四部分：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)性的；內(nèi)部管理性的；客戶價(jià)值的；財(cái)務(wù)的。BSC具有強(qiáng)有力的理論基礎(chǔ)且便于操作?？?jī)效管理一般包括四個(gè)環(huán)節(jié)：績(jī)效計(jì)劃管理績(jī)效績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效（如：績(jī)效工資、表?yè)P(yáng)、晉升、個(gè)人獎(jiǎng)金、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品、特殊津貼等）4、知識(shí)管理理論20世紀(jì)30年代，科特盧因使管理從機(jī)械工程學(xué)概念變?yōu)樯鐣?huì)心理學(xué)概念20世紀(jì)70年代，克里斯阿吉里斯和唐納德斯科恩對(duì)知識(shí)管理做出更深層次的研究。知識(shí)被應(yīng)用于改變我們自身的思維和行為方式，知識(shí)在管理中的價(jià)值開始顯現(xiàn)。20世紀(jì)80年代，彼得德魯克創(chuàng)造“知識(shí)工作者”一詞，提出知識(shí)管理的規(guī)則；并認(rèn)為：世界正處在向知識(shí)的社會(huì)巨大轉(zhuǎn)變之中，知識(shí)上的收益正逐漸成

10、為競(jìng)爭(zhēng)的決定性因素。領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論1、美道格拉斯麥格雷戈：X/Y理論（根據(jù)自我實(shí)現(xiàn)人理論提出），企業(yè)中人的方面又稱：企業(yè)的人性面企業(yè)的人性方面。比較：沙因總結(jié)出四種人：經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人（梅奧）、自我實(shí)現(xiàn)人（馬斯洛）、復(fù)雜人（沙因）。2、坦南鮑姆和沃倫施密特：領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體（圖1）屬于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論。3、美弗雷德菲德勒（權(quán)變管理創(chuàng)始人）：權(quán)變理論 ，讓工作適應(yīng)管理者一種領(lǐng)導(dǎo)效能理論權(quán)變模型一領(lǐng)導(dǎo)效用的新方向領(lǐng)導(dǎo)游戲：人與環(huán)境的匹配（圖2）（圖3）4、斯托根梯,沙特爾:領(lǐng)導(dǎo)行為理論(俄亥俄州立大學(xué):關(guān)懷維度、規(guī)定維度)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四分圖（圖4）5、赫塞和布蘭查德：領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格曲線圖（圖5）6、

11、羅伯特布萊克和簡(jiǎn)穆頓：管理方格理論管理方格（圖6）7、羅伯特豪斯認(rèn)為：高關(guān)系、高工作不一定最有效，須將情景因素與下屬個(gè)性特點(diǎn)綜合考慮。他提出途徑目標(biāo)理論 ；管理過程及組織行為(與艾倫菲利、斯蒂芬克爾合著) （圖7）8、勒溫（德國(guó)）的“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論”中，領(lǐng)導(dǎo)方式類型包括：專制型、民主型、自由放任型。（圖1）領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體解析：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的連續(xù)統(tǒng)一體理論包含7種領(lǐng)導(dǎo)行為：自行做出并宣布決策；強(qiáng)行推銷自己所做的決策；做出決定并允許提出問題；提出可修改的討論計(jì)劃；提出問題、征求意見并作出決策；規(guī)定界限但由集體作出決策；允許下屬在上級(jí)規(guī)定的界限內(nèi)行使決策權(quán)。對(duì)這7種領(lǐng)導(dǎo)行為的最適當(dāng)分類是：其中：屬于

12、專制式，屬于參與式，屬于民主式（圖3）菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)模型（圖4）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四分圖 （圖5）領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格曲線圖 （圖6）管理方格理論管理方格途徑目標(biāo)理論（圖7）激勵(lì)理論與技巧一、需求理論1、需求層次理論： 馬斯洛 人的動(dòng)機(jī)理論中提出“需求層次理論【生理需求、安全需求、愛和歸屬感(社交需求)、尊重 和自我實(shí)現(xiàn)】”；人類激勵(lì)理論2、雙因素理論： 赫茨伯格 工作的激勵(lì)因素工作與人性管理的選擇：是更有效還是更有人性保健因素：包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等；激勵(lì)因素：包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境(有棲身

13、之地)有關(guān)，激勵(lì)因素通常與工作內(nèi)容和工作本身(領(lǐng)導(dǎo)與辦事員不同)有關(guān)二、激勵(lì)理論1、期望理論： 維克多維魯姆，或稱維克托弗魯姆 工作與激勵(lì)(1964)一書提出了激勵(lì)的期望理論，被認(rèn)為是管理領(lǐng)域的里程碑；領(lǐng)導(dǎo)與決策一書創(chuàng)立了著名的領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模型。期望公式：激發(fā)力量=目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)）期望值 期望理論公式三要素：激勵(lì)水平、期望值、效價(jià)期望模式：個(gè)人努力個(gè)人成績(jī)（績(jī)效）組織獎(jiǎng)勵(lì)（報(bào)酬）個(gè)人需要2、公平理論： 斯塔西亞當(dāng)斯 工資不公平對(duì)工作質(zhì)量的影響（與雅各布森合寫）、社會(huì)交換中的不公平工人關(guān)于工資公司的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系3、強(qiáng)化理論： 伯爾赫斯弗雷德里克斯金納 強(qiáng)化的四種具體方式：正強(qiáng)化、懲罰、負(fù)

14、強(qiáng)化、自然消退 (又叫：忽視 ，即“冷處理”，達(dá)到“無為而治”)。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對(duì)成績(jī)的認(rèn)可、表?yè)P(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評(píng)、處分、降級(jí)等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。其他管理學(xué)人物、著作、理論、觀點(diǎn)一、加拿大亨利明茨伯格：管理工作的本質(zhì)(1973) 一書中揭示了管理者的三大角色：人際角色、信息角色、決策角色；組織的結(jié)構(gòu) (1979)， 組織內(nèi)外的權(quán)力斗爭(zhēng) (1983)， 明茨伯格談管理:人們的奇妙組織世界(1989)， 戰(zhàn)略過程(1991)， 戰(zhàn)略規(guī)劃興亡錄 (1994)， 戰(zhàn)略歷險(xiǎn) (1998)，

15、管理者不是MBA (2004)二、美戴維麥克利蘭成就動(dòng)機(jī)理論：成就需求、權(quán)力需求、親和(社交)需求權(quán)力的兩面性 三、羅納德哈里科斯（創(chuàng)造了“交易成本”；產(chǎn)權(quán)理論的創(chuàng)始人）：企業(yè)的性質(zhì)，美國(guó)廣播業(yè)：壟斷研究，聯(lián)邦通訊委員會(huì)；在經(jīng)濟(jì)學(xué)原理中提出“管理成本”。四、彼得圣吉（學(xué)習(xí)型組織之父）：第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)、第五項(xiàng)修煉實(shí)踐篇、變革之舞、學(xué)習(xí)型學(xué)校。提出：“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”、“系統(tǒng)思考”五項(xiàng)管理技巧。五、美國(guó)心理學(xué)家伯納德韋納的歸因理論（韋納理論）：能力，根據(jù)自己評(píng)估個(gè)人對(duì)該項(xiàng)工作是否勝任；努力，個(gè)人反省檢討在工作過程中是否盡力而為；任務(wù)難

16、度，憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)判定該項(xiàng)任務(wù)的困難程度；運(yùn)氣，個(gè)人自認(rèn)為此次各種成敗是否與運(yùn)氣有關(guān)；身心狀態(tài)，工作過程中個(gè)人當(dāng)時(shí)身體及心情狀況是否影響工作成效；其他因素，個(gè)人自覺此次成敗因素中，除上述五項(xiàng)外，尚有何其他事關(guān)人與事的影響因素(如別人幫助或評(píng)分不公等)。以上六項(xiàng)因素作為一般人對(duì)成敗歸因的解釋或類別，韋納按各因素的性質(zhì)，分別納入以下三個(gè)向度之內(nèi)：1、控制點(diǎn)（因素源）：指當(dāng)事人自認(rèn)影響其成敗因素的來源，是以個(gè)人條件(內(nèi)控)，抑或來自外在環(huán)境(外控)。在此一向度上，能力、努力及身心狀況三項(xiàng)屬于內(nèi)控，其他各項(xiàng)則屬于外控。2、穩(wěn)定性：指當(dāng)事人自認(rèn)影響其成敗的因素，在性質(zhì)上是否穩(wěn)定，是否在類似情境下具有一致性。

17、在此一向度上，六因素中能力與工作難度兩項(xiàng)是不致隨情境改變的是比較穩(wěn)定的。其他各項(xiàng)則均為不穩(wěn)定者。3、可控性：指當(dāng)事人自認(rèn)影響其成敗的因素，在性質(zhì)上是否能否由個(gè)人意愿所決定。在此一向度上，六因素中只有努力一項(xiàng)是可以憑個(gè)人意愿控制的，其他各項(xiàng)均非個(gè)人所能為力。韋納等人認(rèn)為，我們對(duì)成功和失敗的解釋會(huì)對(duì)以后的行為產(chǎn)生重大的影響。如果把考試失敗歸因?yàn)槿狈δ芰Γ敲匆院蟮目荚囘€會(huì)期望失?。蝗绻芽荚囀w因?yàn)檫\(yùn)氣不佳，那么以后的考試就不大可能期望失敗。這兩種不同的歸因會(huì)對(duì)生活產(chǎn)生重大的影響。韋納的歸因理論的主要論點(diǎn)：1、人的個(gè)性差異和成敗經(jīng)驗(yàn)等影響著他的歸因。2、人對(duì)前次成就的歸因?qū)?huì)影響到他對(duì)下一次成就

18、行為的期望、情緒和努力程度等。3、個(gè)人的期望、情緒和努力程度對(duì)成就行為有很大的影響。韋納從個(gè)體的歸因過程出發(fā)，探求個(gè)體對(duì)成敗結(jié)果的歸因與成就行為的關(guān)系，對(duì)影響行為結(jié)果的可覺察的原因特性、原因結(jié)構(gòu)以及原因歸因和情感的關(guān)系、情感反應(yīng)的激勵(lì)作用等都提出了創(chuàng)造性的見解。他認(rèn)為每個(gè)人都力求解釋自己的行為，分析其行為結(jié)果的原因。無論是成功還是失敗,一個(gè)人在分析其根由時(shí),主要有三個(gè)維度與六個(gè)因素。三維度與六因素的結(jié)合見下表：歸因理論認(rèn)為，人們把自己的成功和失敗主要?dú)w結(jié)為四方面的因素：努力程度、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。這四方面的因素可以按三方面來劃分：A因素來源(內(nèi)部原因和外部原因); B穩(wěn)定性(穩(wěn)定和不穩(wěn)定)

19、; C能控性(能控和不能控)六、路徑-目標(biāo)理論（圖8-3）路徑-目標(biāo)理論提出了影響領(lǐng)導(dǎo)行為的因素：環(huán)境因素和下屬因素。下屬因素主要是包括，控制點(diǎn)，經(jīng)驗(yàn)，知覺能力?！澳繕?biāo)-途徑理論”同以前的各種領(lǐng)導(dǎo)理論的最大區(qū)別在于，它立足于部下，而不是立足于領(lǐng)導(dǎo)者。在豪斯眼里，領(lǐng)導(dǎo)者的基本任務(wù)就是發(fā)揮部下的作用，而要發(fā)揮部下的作用，就得幫助部下設(shè)定目標(biāo)，把握目標(biāo)的價(jià)值，支持并幫助部下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中提高部下的能力，使部下得到滿足。這樣，就形成了這一理論的兩個(gè)基本原理：一是領(lǐng)導(dǎo)方式必須是部下樂于接受的方式，只有能夠給部下帶來利益和滿足的方式，才能使他們樂于接受；二是領(lǐng)導(dǎo)方式必須具有激勵(lì)性，激勵(lì)的基本

20、思路是以績(jī)效為依據(jù)，同時(shí)以對(duì)部下的幫助和支持來促成績(jī)效。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠指明部下的工作方向，還要幫助部下排除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙，使其能夠順利達(dá)到目標(biāo)，同時(shí)在工作過程中盡量使職工需要得到滿足。難記知識(shí)點(diǎn)（一）管理學(xué)基礎(chǔ)教材上的1. 區(qū)別（1）績(jī)效考核的 信度 與 效度信度：是指考核結(jié)果的一致性和可靠性（穩(wěn)定性）程度，即用同一考核方法和程序?qū)T工在相近的時(shí)間內(nèi)所進(jìn)行的多次測(cè)評(píng)結(jié)果應(yīng)當(dāng)是一致的。效度：是指績(jī)效管理所采用的方法對(duì)員工工作績(jī)效評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。也即指：測(cè)量員工的工作能力、態(tài)度、行為與成果的準(zhǔn)確性程度。（2）效果 與 效率效果：?jiǎn)栴}的重要性做對(duì)事情(做正確的事)決策效率：方法的先進(jìn)性做好事情

21、(正確地做事)計(jì)劃效能：主要指辦事的效率和工作的能力.效能是衡量工作結(jié)果的尺度,效率、效果、效益是衡量效能的依據(jù). 2.數(shù)學(xué)家維納是控制論的創(chuàng)始人3.組織文化的功能：導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、輻射功能。4.控制（1）預(yù)算控制（預(yù)算是計(jì)劃和控制手段）：內(nèi)容：為實(shí)現(xiàn)組織計(jì)劃目標(biāo)，規(guī)定各種管理工作投入與產(chǎn)出的數(shù)量；投入與產(chǎn)出的原因說明；實(shí)現(xiàn)投入與產(chǎn)出的時(shí)間預(yù)計(jì)。作用：改進(jìn)計(jì)劃，促進(jìn)組織協(xié)調(diào)和控制。目的：改進(jìn)計(jì)劃；促進(jìn)組織協(xié)調(diào)；有利于控制。分類：收支（貨幣，收入是最基本銷售預(yù)算；支出：直接材料、人工和附加費(fèi)用）實(shí)物量（直接工時(shí)臺(tái)時(shí)數(shù)原材料數(shù)量占地面積和生產(chǎn)量）、投資（固定資產(chǎn)基本建設(shè)）、

22、現(xiàn)金（剩余資金投資計(jì)劃最重要）、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算。缺陷：過細(xì)會(huì)過嚴(yán)，束縛手腳；取代組織目標(biāo)；依據(jù)不足；最大缺乏靈活性。 克服缺陷：可變預(yù)算費(fèi)用項(xiàng)目分析，確定各個(gè)費(fèi)用項(xiàng)目應(yīng)怎樣隨產(chǎn)量變化而變化；零基預(yù)算彼得.菲爾，美國(guó)“日落法”。核心不因循守舊，一切依據(jù)組織目標(biāo)重新考慮。注意：一是組織活動(dòng)的目標(biāo)，預(yù)算要達(dá)到的目標(biāo)；二是分析目標(biāo)的必要性及項(xiàng)目的實(shí)施結(jié)果；三是實(shí)施項(xiàng)目的備選方案的數(shù)量及選擇的方案是否最佳；四是分析項(xiàng)目需要的資金數(shù)量、資金來源及使用是否具有合理性。（2）程序控制：必要性體現(xiàn)：一是使管理活動(dòng)規(guī)范有序；二是助于提高管理效率；三是調(diào)動(dòng)管理人員積極性。原則：程序數(shù)量最少原則；程序目標(biāo)原則；程序可

23、行原則；程序權(quán)威原則。步驟：分析工作過程工具業(yè)務(wù)流程圖和程序說明繪制和編制二者。（3）審計(jì)控制：產(chǎn)生古代埃及尋求信息和核實(shí)信息。內(nèi)容：財(cái)務(wù)、組織業(yè)務(wù)發(fā)展、組織的各項(xiàng)職能及戰(zhàn)略目標(biāo)審計(jì)。外部審計(jì)、內(nèi)部和管理（內(nèi)部發(fā)展，對(duì)所有組織管理工作績(jī)效全面評(píng)估和評(píng)價(jià)簽定方法。財(cái)務(wù)報(bào)表分析：三種：利潤(rùn)率、流動(dòng)性、生產(chǎn)率。方法：實(shí)際數(shù)字法；比率分析法（財(cái)務(wù)流動(dòng)、負(fù)債、銷售利潤(rùn)率、資金利潤(rùn)率和經(jīng)營(yíng)比率庫(kù)存周轉(zhuǎn)、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、收入與銷售費(fèi)用比率）。（4）人員及綜合控制：人員：簽定式評(píng)價(jià)法、實(shí)地審查法、強(qiáng)選擇列（晉升）成隊(duì)列、偶然事件評(píng)價(jià)法。 綜合：資料設(shè)計(jì)控制法（程序）；審計(jì)；網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)（項(xiàng)目用人力、物力、財(cái)力平

24、衡，控制項(xiàng)目時(shí)間和成本，出現(xiàn)偏差時(shí)找原因和關(guān)鍵因素）；目標(biāo)管理（核心各級(jí)組織都參與目標(biāo)制定）。（二）管理學(xué)延伸發(fā)散相關(guān)知識(shí)1、程序管理與非程序管理有很大的關(guān)聯(lián)；一般來說程序管理與結(jié)構(gòu)性問題對(duì)稱的，非結(jié)構(gòu)性問題與非程序管理對(duì)稱的。程序的問題是指發(fā)生的問題有規(guī)章制度的方法可以解決的，不是突發(fā)的事件，沒有征兆的問題。相反非程序的問題就是突發(fā)的、沒有現(xiàn)成的管理方法可以解決的。2、管理學(xué)特點(diǎn)：一般性 綜合性 歷史性 實(shí)踐性。管理學(xué)士一門綜合性的學(xué)科，天文地理無所不包；管理學(xué)是實(shí)踐性很強(qiáng)的學(xué)科；管理學(xué)是不精確的。沒有絕對(duì)的黑白，好壞，很多地方都很模糊； 管理學(xué)是科學(xué)也是藝術(shù)，是一門應(yīng)用性科學(xué)，是軟科學(xué)。管

25、理是一種社會(huì)現(xiàn)象管理是一種文化現(xiàn)象管理的“載體”是組織 管理的核心是處理各種人際關(guān)系管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)3、PERT圖也稱“計(jì)劃評(píng)審技術(shù)”，它采用網(wǎng)絡(luò)圖來描述一個(gè)項(xiàng)目的任務(wù)網(wǎng)絡(luò)。不僅可以表達(dá)子任務(wù)的計(jì)劃安排，還可以在任務(wù)計(jì)劃執(zhí)行過程中估計(jì)任務(wù)完成的情況，分析某些子任務(wù)完成情況對(duì)全局的影響，找出影響全局的區(qū)域和關(guān)鍵子任務(wù)。以便及時(shí)采取措施，確保整個(gè)項(xiàng)目的完成。4、需求價(jià)格彈性（簡(jiǎn)稱為價(jià)格彈性或需求彈性）：是指需求量對(duì)價(jià)格變動(dòng)的反應(yīng)程度，是需求量變化的百分比除以價(jià)格變化的百分比。需求量變化率對(duì)商品自身價(jià)格變化率反應(yīng)程度的一種度量，等于需求變化率除以價(jià)格變化率。需求量變化的百分比除以價(jià)格變化

26、的百分比?；绢愋?當(dāng)需求量變動(dòng)百分?jǐn)?shù)大于價(jià)格變動(dòng)百分?jǐn)?shù)，需求彈性系數(shù)大于1時(shí)，叫做需求富有彈性或高彈性；即：價(jià)格微動(dòng)會(huì)引起需求量大動(dòng)如：奢侈品 當(dāng)需求量變動(dòng)百分?jǐn)?shù)等于價(jià)格變動(dòng)百分?jǐn)?shù)，需求彈性系數(shù)等于1時(shí)，叫做需求單一彈性；當(dāng)需求量變動(dòng)百分?jǐn)?shù)小于價(jià)格變動(dòng)百分?jǐn)?shù)，需求彈性系數(shù)小于1時(shí)，叫做需求缺乏彈性或低彈性。價(jià)格大動(dòng)也只會(huì)引起需求量小動(dòng)如：生活必需品區(qū)別：收入彈性 與 需求價(jià)格彈性收入彈性是指收入對(duì)產(chǎn)品價(jià)格變化反映出的靈敏程度。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的一個(gè)重要內(nèi)容是收入的增加。收入彈性大意味著收入的支出對(duì)產(chǎn)品的供給信號(hào)靈敏。5、控制就一般而言，管理中采取的控制可以在行動(dòng)開始之前、進(jìn)行之中或結(jié)束之后進(jìn)行，稱為

27、三種控制模型。第一種稱為前饋控制或預(yù)先控制；第二種稱為同期控制或過程控制；第三種稱為反饋控制或事后控制。6、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（也稱情景領(lǐng)導(dǎo)理論）由科曼首先提出，后由保羅赫西和肯尼斯布蘭查德予以發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，也稱情景領(lǐng)導(dǎo)理論，這是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。赫西和布蘭查德認(rèn)為，依據(jù)下屬的成熟度，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，就會(huì)取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。工作成熟度包括一個(gè)人的知識(shí)和技能。工作成熟度高的個(gè)體擁有足夠的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)完成他們的工作任務(wù)而不需要他人的指導(dǎo)。心理成熟度指的是一個(gè)人做某事的意愿和動(dòng)機(jī)。心理成熟度高的個(gè)體不需要太多的外部激勵(lì)，他們主要靠?jī)?nèi)部動(dòng)機(jī)激勵(lì)。（1）命令型M1（第一階段）：（不成熟

28、） 無能力無態(tài)度（高工作一低關(guān)系）（2）說服型M2（第二階段）：（初步成熟）無能力有態(tài)度（高工作一高關(guān)系）（3）參與型M3（第三階段）：（比較成熟）有能力無態(tài)度（低工作一高關(guān)系） （4）授權(quán)型M4（第四階段）：（成熟） 有能力有態(tài)度（低工作一低關(guān)系）7、平衡計(jì)分卡認(rèn)為：傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)

29、從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。 8、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的連續(xù)統(tǒng)一體理論自行做出并宣布決策；強(qiáng)行推銷自己所做的決策；做出決定并允許提出問題；提出 可修改的討論計(jì)劃；提出問題、征求意見并作出決策；規(guī)定界限但由集體作出決策；允許下屬在上級(jí)規(guī)定的界限內(nèi)行使決策權(quán)。對(duì)這7種領(lǐng)導(dǎo)行為的最適當(dāng)分類是：屬于專制式，屬于參與式，屬于民主式9、計(jì)劃工作的核心是作決策10、機(jī)械組織與有機(jī)組織的區(qū)別（1）機(jī)械組織（又稱：官僚行政組織）有職責(zé)界限分明、工作程序精確、責(zé)權(quán)關(guān)系固定、組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定等特點(diǎn)。適用于這組織環(huán)境穩(wěn)定、競(jìng)爭(zhēng)不激烈、生產(chǎn)穩(wěn)定有序、生產(chǎn)技術(shù)成熟、工作高度專業(yè)化的組織；職權(quán)集中程度集中于高

30、層管理者；由領(lǐng)導(dǎo)來解決沖突；通過上下垂直的信息溝通；規(guī)章制度的數(shù)量多；對(duì)組織最忠誠(chéng)；影響力的基礎(chǔ)是建立在職權(quán)基礎(chǔ)上的。機(jī)械組織包括：直線職能制結(jié)構(gòu)、職能制結(jié)構(gòu)、直線制結(jié)構(gòu)等 （2）有機(jī)組織（又稱：適應(yīng)性組織）是相對(duì)分散、分權(quán)化，具有靈活性和適應(yīng)性的組織形態(tài)。主要特點(diǎn)：工作程序不太正規(guī)，專業(yè)化程度工作專業(yè)化水平較低；強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性、更多地實(shí)行參與制、權(quán)力結(jié)構(gòu)不太穩(wěn)定、能隨環(huán)境的變化而隨機(jī)制宜的調(diào)整；所面臨的外部環(huán)境變動(dòng)、復(fù)雜、不確定；職權(quán)集中程度集中于每一層中有能力的人；由相互作用來解決沖突；通過勸告、協(xié)商和互通信息增加平行的信息溝通；規(guī)章制度的數(shù)量少；對(duì)任務(wù)和群體最忠誠(chéng)；影響力的基礎(chǔ)是建立在個(gè)人能

31、力基礎(chǔ)上。11、策略：指計(jì)策和謀略，是達(dá)成目標(biāo)的手段。12、收縮型戰(zhàn)略：是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般的，企業(yè)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)捱過風(fēng)暴后轉(zhuǎn)向其它的戰(zhàn)略選擇。有時(shí)，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，避開環(huán)境的威脅和迅速的實(shí)行自身資源的最優(yōu)配置。可以說，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。13、“戰(zhàn)略管理”一詞最初由 安索夫 在從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理一書中提出。14、錢德勒的結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略 錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略又稱“錢德勒命題”，指：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不僅具有多樣性特征， 還具有動(dòng)態(tài)適應(yīng)性特征。 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計(jì)與選擇，反過來， 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)

32、施過程及效果又受到所采取的組織結(jié)構(gòu)模式的制約 。兩者的關(guān)系：戰(zhàn)略重點(diǎn)決定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移決定著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)施。 15、亞當(dāng)斯密主張的“無形的手”是指市場(chǎng)自主調(diào)節(jié)。凱恩斯提出的“有形的手”是指國(guó)家調(diào)節(jié)。16、商品投入期價(jià)格促銷策略一種歸類為：快取脂，慢取脂；快滲透，慢滲透另種歸類為：雙高策略 ，雙低策略 ，選擇性滲透策略 ，密集性滲透策略“選擇性滲透”策略又稱：高價(jià)低促銷策略。企業(yè)為了早日收回投資，以較高的價(jià)格、配合小規(guī)模的促銷活動(dòng)，將產(chǎn)品投入市場(chǎng)，達(dá)到獲得更多利潤(rùn)的目的。采用這一策略的市場(chǎng)環(huán)境是市場(chǎng)規(guī)模小，競(jìng)爭(zhēng)威脅不大，產(chǎn)品的價(jià)格需求彈性小，適當(dāng)?shù)母邇r(jià)可為

33、消費(fèi)者接受，需求相對(duì)穩(wěn)定，對(duì)產(chǎn)品需求迫切，不必廣泛宣傳。17、目標(biāo)市場(chǎng)策略根據(jù)所選擇的細(xì)分市場(chǎng)數(shù)目和范圍，目標(biāo)市場(chǎng)選擇策略可以分為：無差異目標(biāo)市場(chǎng)策略、差異性目標(biāo)市場(chǎng)策略、集中性目標(biāo)市場(chǎng)策略三種方式。其中，（1）.無差異市場(chǎng)營(yíng)銷策略無差異目標(biāo)市場(chǎng)策略是指不考慮各細(xì)分市場(chǎng)的差異性，將產(chǎn)品的整個(gè)市場(chǎng)視為一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，用單一的營(yíng)銷策略開拓市場(chǎng) ，即用一種產(chǎn)品和一套營(yíng)銷方案吸引盡可能多的購(gòu)買者。生產(chǎn)單一產(chǎn)品，可以減少生產(chǎn)與儲(chǔ)運(yùn)成本；無差異的廣告宣傳和其他促銷活動(dòng)可以節(jié)省促銷費(fèi)用；不搞市場(chǎng)細(xì)分，可以減少企業(yè)在市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)、制定各種營(yíng)銷組合方案等方面的營(yíng)銷投入。這種策略對(duì)于需求廣泛、市場(chǎng)同質(zhì)性高且能

34、大量生產(chǎn)、大量銷售的產(chǎn)品比較合適。（2）.差異性市場(chǎng)營(yíng)銷策略差異性市場(chǎng)營(yíng)銷策略是將整體市場(chǎng)劃分為若干細(xì)分市場(chǎng)，針對(duì)每一細(xì)分市場(chǎng)制定一套獨(dú)立的營(yíng)銷方案。比如，服裝生產(chǎn)企業(yè)針對(duì)不同性別、不同收入水平的消費(fèi)者推出不同品牌、不同價(jià)格的產(chǎn)品，并采用不同的廣告主題來宣傳這些產(chǎn)品，就是采用的差異性營(yíng)銷策略。差異性營(yíng)銷策略的優(yōu)點(diǎn)是：小批量、多品種，生產(chǎn)機(jī)動(dòng)靈活、針對(duì)性強(qiáng)，使消費(fèi)者需求更好地得到滿足，由此促進(jìn)產(chǎn)品銷售。另外，由于企業(yè)是在多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)，一定程度上可以減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；一旦企業(yè)在幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上獲得成功，有助于提高企業(yè)的形象及提高市場(chǎng)占有率。（東邊不亮西邊亮）差異性營(yíng)銷策略的不足之處主要體現(xiàn)在兩個(gè)方

35、面：一是增加營(yíng)銷成本。由于產(chǎn)品品種多，管理和存貨成本將增加；由于公司必須針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)發(fā)展獨(dú)立的營(yíng)銷計(jì)劃，會(huì)增加企業(yè)在市場(chǎng)調(diào)研、促銷和渠道管理等方面的營(yíng)銷成本。二是可能使企業(yè)的資源配置不能有效集中，顧此失彼，甚至在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)彼此爭(zhēng)奪資源的現(xiàn)象，使拳頭產(chǎn)品難以形成優(yōu)勢(shì) 。（3）.集中性市場(chǎng)營(yíng)銷策略（又稱：密集性市場(chǎng)營(yíng)銷策略）差異性營(yíng)銷策略和無差異營(yíng)銷策略，企業(yè)均是以整體市場(chǎng)作為營(yíng)銷目標(biāo)，試圖滿足所有消費(fèi)者在某一方面的需要。集中性營(yíng)銷策略則是集中力量進(jìn)入一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，實(shí)行專業(yè)化生產(chǎn)和銷售。實(shí)行這一策略，企業(yè)不是追求在一個(gè)大市場(chǎng)角逐，而是力求在一個(gè)或幾個(gè)子市場(chǎng)占有較大份額。集中性營(yíng)銷

36、策略的指導(dǎo)思想是：與其四處出擊收效甚微，不如突破一點(diǎn)取得成功。這一策略特別適合于資源力量有限的中小企業(yè)。中小企業(yè)由于受財(cái)力、技術(shù)等方面因素制約，在整體市場(chǎng)可能無力與大企業(yè)抗衡，但如果集中資源優(yōu)勢(shì)在大企業(yè)尚未顧及或尚未建立絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的某個(gè)或某幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，成功可能性更大。?集中性營(yíng)銷策略的局限性體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是市場(chǎng)區(qū)域相對(duì)較小，企業(yè)發(fā)展受到限制。二是潛伏著較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，一旦目標(biāo)市場(chǎng)突然發(fā)生變化，如消費(fèi)者趣味發(fā)生轉(zhuǎn)移；或強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入；或新的更有吸引力的替代品的出現(xiàn)，都可能使企業(yè)因沒有回旋余地而陷入困境。前述三種目標(biāo)市場(chǎng)策略各有利弊，企業(yè)到底應(yīng)采取哪一種策略，應(yīng)綜合考慮（1）企業(yè)資

37、源或?qū)嵙?；?）產(chǎn)品的同質(zhì)性；（3）市場(chǎng)同質(zhì)性；（4）產(chǎn)品所處生命周期的不同階段；（5）競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)營(yíng)銷策略；（6）競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)目等多方面因素予以決定。18、產(chǎn)品生命周期階段典型的產(chǎn)品生命周期一般可分為四個(gè)階段，即導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期（1）.介紹（投入）期。新產(chǎn)品投入市場(chǎng)，便進(jìn)入介紹期。此時(shí)，顧客對(duì)產(chǎn)品還不了解，只有少數(shù)追求新奇的顧客可能購(gòu)買，銷售量很低。為了擴(kuò)展銷路，需要大量的促銷費(fèi)用，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行宣傳。在這一階段，由于技術(shù)方面的原因，產(chǎn)品不能大批量生產(chǎn)，因而成本高，銷售額增長(zhǎng)緩慢，企業(yè)不但得不到利潤(rùn)，反而可能虧損。產(chǎn)品也有待進(jìn)一步完善。（2）.成長(zhǎng)期。這時(shí)顧客對(duì)產(chǎn)品已經(jīng)熟悉，大量的新

38、顧客開始購(gòu)買，市場(chǎng)逐步擴(kuò)大。產(chǎn)品大批量生產(chǎn)，生產(chǎn)成本相對(duì)降低，企業(yè)的銷售額迅速上升，利潤(rùn)也迅速增長(zhǎng)。競(jìng)爭(zhēng)者看到有利可圖，將紛紛進(jìn)入市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，使同類產(chǎn)品供給量增加，價(jià)格隨之下降，企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)速度逐步減慢，最后達(dá)到生命周期利潤(rùn)的最高點(diǎn)。（3）.成熟期。市場(chǎng)需求趨向飽和，潛在的顧客已經(jīng)很少，銷售額增長(zhǎng)緩慢直至轉(zhuǎn)而下降，標(biāo)志著產(chǎn)品進(jìn)入了成熟期。在這一階段，競(jìng)爭(zhēng)逐漸加劇，產(chǎn)品售價(jià)降低，促銷費(fèi)用增加，企業(yè)利潤(rùn)下降。（4）.衰退期。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，新產(chǎn)品或新的代用品出現(xiàn)，將使顧客的消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生改變，轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)品，從而使原來產(chǎn)品的銷售額和利潤(rùn)額迅速下降。于是，產(chǎn)品又進(jìn)入了衰退期。19、同質(zhì)市場(chǎng)與異質(zhì)市

39、場(chǎng)可以相互轉(zhuǎn)換通俗的講，當(dāng)市場(chǎng)為異質(zhì)市場(chǎng)時(shí)，商品競(jìng)爭(zhēng)力小，利潤(rùn)大，此時(shí)就會(huì)出現(xiàn)模仿者，導(dǎo)致大量廠家生產(chǎn)同類型的商品，這樣異質(zhì)市場(chǎng)就轉(zhuǎn)化為同質(zhì)市場(chǎng)。當(dāng)市場(chǎng)為同質(zhì)市場(chǎng)時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)商品競(jìng)爭(zhēng)力加劇，導(dǎo)致利潤(rùn)降低，使得商家尋求個(gè)性話的創(chuàng)新，進(jìn)而導(dǎo)致異質(zhì)化市場(chǎng)的形成。20、有限責(zé)任公司和股份有限公司的區(qū)別(1)、有限責(zé)任公司是屬于“人資兩合公司”其運(yùn)作不僅是資本的結(jié)合，而且還是股東之間的信任關(guān)系，在這一點(diǎn)上，可以認(rèn)為他是基于合伙企業(yè)和股份有限公司之間的；股份有限公司完全是資合公司，是股東的資本結(jié)合，不基于股東間的信任關(guān)系. (2)、有限責(zé)任公司的股東人數(shù)有限制，為2人以上50人以下，而股份有限公司股東人數(shù)

40、沒有上限，只要不少于5人就可以。 有限責(zé)任公司的股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資有限制，需要經(jīng)過全體股東過半數(shù)同意，而股份有限公司的股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資沒有限制，可以自由轉(zhuǎn)讓。 (3)、有限責(zé)任公司不能公開募集股份，不能公開發(fā)行股票，而股份有限公司可以公開發(fā)行股票 (4)、有限責(zé)任公司不用向社會(huì)公開披露財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理的信息，而股份有限公司的股東人數(shù)多，流動(dòng)頻繁，需要向社會(huì)公開其財(cái)務(wù)狀況。(5)、有限責(zé)任公司的股東人數(shù)有限制，為2人以上50人以下，而股份有限公司股東人數(shù)沒有上限，只要不少于5人就可以。企業(yè)不同發(fā)展階段，應(yīng)選擇什么類型的管理者？俗話說打硬仗用拙將，意思是在艱難的對(duì)峙中或勢(shì)均力

41、敵的戰(zhàn)役里，往往一根筋、不服輸、敢玩命的將領(lǐng)更容易勝出；而在戰(zhàn)爭(zhēng)的發(fā)展歷程中，并不總是會(huì)遇到打硬仗的時(shí)候，還會(huì)遇到持久戰(zhàn)、包圍戰(zhàn)、伏擊戰(zhàn)、殲滅戰(zhàn)等各種戰(zhàn)役，因此，作為最高統(tǒng)帥，應(yīng)該根據(jù)不同的戰(zhàn)斗戰(zhàn)役類型欽點(diǎn)不同的將領(lǐng)，才能做到百戰(zhàn)百勝，最終獲得整個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利。對(duì)企業(yè)而言，商場(chǎng)如同戰(zhàn)場(chǎng)，雖然不會(huì)有刀光劍影血流成河，但同樣會(huì)有成敗興替和此起彼伏；而在不同的發(fā)展階段，企業(yè)對(duì)管理者的類型實(shí)際上有著截然不同的要求，因此，企業(yè)需要結(jié)合自身所在的發(fā)展階段，選擇性的引進(jìn)和任用不同類型的管理者。眾合眾行在多年的咨詢項(xiàng)目與研究中發(fā)現(xiàn)，根據(jù)艾迪斯的生命周期理論的一些階段特征分析，通常在企業(yè)發(fā)展的四個(gè)主要階段，應(yīng)該引

42、進(jìn)和任用與之相適應(yīng)的四種類型的管理者。A、初創(chuàng)期： 對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)而言，對(duì)銷售收入、現(xiàn)金流的渴望高于一切，在這一階段，規(guī)范化、流程化、科學(xué)化，以及各種與管理相關(guān)的話題都顯得不那么重要；在這一時(shí)期，企業(yè)惟一的重點(diǎn)就是把握住一切機(jī)會(huì)，能夠盡快的積累第一桶金，讓自己活下來。因此，初創(chuàng)期企業(yè)的人力資源管理重點(diǎn)在于如何提升人員的行動(dòng)力如何最快速、最直接的執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)決策，完成銷售。對(duì)初創(chuàng)期的企業(yè)而言，最好的管理者是那些行動(dòng)力強(qiáng)、敢闖敢沖的猛將型管理者，而不是那些智慧型的管理者重要的是迅速果斷的行動(dòng)，而非思考是否應(yīng)該行動(dòng)以及如何行動(dòng)。 因此，初創(chuàng)型企業(yè)更需要張飛型的管理者，而初創(chuàng)期的企業(yè)也不必要求管理者有多高的素質(zhì)與技能，或者有多么光鮮的從業(yè)背景，只要操守過關(guān)，聽話、敢沖、果斷就是最好的。B、成長(zhǎng)期：成長(zhǎng)期企業(yè)的人力資源管理重點(diǎn)是：在提升現(xiàn)有員工的能力與素質(zhì)的基礎(chǔ)上，引進(jìn)那些有過大型企業(yè)從業(yè)經(jīng)歷或較高素質(zhì)的