1、案例萬科企業(yè)股份有限公司組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新一、萬科企業(yè)股份有限公司的發(fā)展歷程簡介萬科成立于1984年5月。創(chuàng)立初期主要是在國 內(nèi) 經(jīng)銷日產(chǎn)攝錄像器材。由于它及時捕捉市場機會，業(yè)務迅速上升， 了國內(nèi)同類產(chǎn)品市場的60%，成為該市場重要的銷售商之一。該公司與日 本的 Sony、日商巖井、JVC等著名企業(yè)建立了良好而穩(wěn)定的業(yè)務聯(lián)系，并形成了相對穩(wěn)定的供貨渠 道和銷售網(wǎng)絡。但是，由于1987至1988年間嚴峻 的貿(mào)易形勢，萬科及時地進行了自身經(jīng)營業(yè)務的調(diào) 整，他依靠本身周密而廣泛的市場信息網(wǎng)絡，不失 時機地涉足工業(yè)和房地產(chǎn)兩大新的領域。接著在09:01:2411988年底公司進行了股份制改造，這又改變了它

2、的資本結(jié)構(gòu)，擴大了資金的規(guī)模，為公司的長期發(fā)展注入了活力，同時也促進了公司經(jīng)營 管理的規(guī)模化。到1994年底為止，通過資金參 股、合作等多種形式，萬科已從單純依靠進口 業(yè)務積累資金的小企業(yè)發(fā)展成為以商業(yè)貿(mào)易、 工業(yè)、房地產(chǎn)、文化與傳播為四大產(chǎn)業(yè)支柱的 經(jīng)營實體，從一家小型國有企業(yè)演變?yōu)橐患翌H 具規(guī)模和知名度的綜合性公司。從萬科的發(fā)展歷程，我們不難發(fā)現(xiàn)，它是一個以貿(mào)易起家，而逐漸發(fā)展成為一家具備綜 合經(jīng)營能力的集團化大公司。二、萬科組織結(jié)構(gòu)的隨著萬科本業(yè)的壯大與發(fā)展以及所面（一）在創(chuàng)業(yè)之初的組織結(jié)構(gòu)在創(chuàng)業(yè)期的前幾年時間里，由于業(yè)務單一，規(guī)模較小，因而它采用了簡單的直線組織結(jié)構(gòu)形式，如圖所示：總經(jīng)

3、理業(yè)務科行政科會計科雖然沒有多少規(guī)章制度，然而，這種組織結(jié)構(gòu)卻能使萬科有效地運轉(zhuǎn)。（二）目前萬科的組織結(jié)構(gòu)由于萬科經(jīng)營活動的多元化和規(guī)模的不斷擴大，萬科多次 其組織結(jié)構(gòu)， 組織的規(guī)章制度和職責等也得到了不斷的完善。到1994年底，其組織結(jié)構(gòu)圖已變?yōu)槿缦碌男问?。財務總監(jiān)董事會總經(jīng)理財務委員會商貿(mào)經(jīng)財務工業(yè)工業(yè)經(jīng)總經(jīng)影視經(jīng)人力房地產(chǎn)營管理管理發(fā)展營管理理辦營管理資源經(jīng)營管部部部部公室部部理部業(yè)報鎖財貿(mào) 連辦公 市 廠務關務易 商公司 場 務部租部理分 業(yè)室管 部 部部 公司飲料公司財 影 企模企業(yè)務 視 劃特心部 部 部中物工辦 財 項 業(yè)銷程公 務 目 管售部公室 部 部 理部司三、對萬科現(xiàn)在組

4、織結(jié)構(gòu)的分析萬科根據(jù)本身的任務和環(huán)境的變化，對其組織結(jié) 構(gòu)進行了 。然后，對其組織結(jié)構(gòu)的 仍有一些爭論，這些爭論主要集中在如下幾個方面。（一）從公司行業(yè)的性質(zhì)看萬科是一個跨行業(yè)的企業(yè)集團公司。為此，相當多的人認為萬科考慮到其部門產(chǎn)品眾多，業(yè)務差異大， 在各部門的經(jīng)營上有很大的不同，如貿(mào)易公司與工業(yè)企業(yè)公司的運轉(zhuǎn)機制差異迥然，而飲料與服裝及房地產(chǎn)又各具特色，因此，很難對各部門進行統(tǒng)一的管理， 只有象現(xiàn)在的事業(yè)部制那樣實行分權管理和分級核算， 才能調(diào)動各部門的積極性，使公司整體適應變化的市場環(huán)境。另一部分人則認為，分事業(yè)部制造成各事業(yè)部機構(gòu)設置重疊，如，各事 業(yè)部都有自己的職能機構(gòu)；其次，各事業(yè)部

5、只考慮 本身的問題，容易形成本位主義；再則，各事業(yè)部 經(jīng)營不一，造成事業(yè)部之間職工收入差距，還不如 實行直線職能制的組織機構(gòu)為好。（二）從公司規(guī)模看絕大多數(shù)的人認為，公司的經(jīng)營業(yè)務廣，職工人員多，已無法采用總經(jīng)理為首的直線式的管理， 為了調(diào)動各部門負責人和廣大職工的積極性，應該 讓各事業(yè)部的人員有更大的自主性。而另一部分人 則認為，可以通過規(guī)章制度的加強與完善來統(tǒng)一各 部門和廣大員工的協(xié)調(diào)統(tǒng)一性。（三）對與分權的看法絕大多數(shù)人認為由于萬科經(jīng)營的多樣性和這么 多的職工，應該把相當一部分權力下放給事業(yè)部， 如不放權，凡事都集中在總經(jīng)理等高層手中，這樣 總經(jīng)理則完全忙于日常事務，無暇考慮組織的長遠 發(fā)展規(guī)劃。如實行事業(yè)部制，公司的領導就可更多 地考慮企業(yè)長遠的戰(zhàn)略和對外部環(huán)境的診斷研究， 能及時地抓住關鍵問題處理；再則，實行分權的事 業(yè)部制，也可培養(yǎng)更多的管理人才。而一些持不同意見者認為，萬科在創(chuàng)業(yè)期實行 ，當時公司運轉(zhuǎn)得很好，既然 能使公司有效運轉(zhuǎn)，就沒有必要去分權。四、萬科的組織后的問題萬科的組織 使萬科更加飛速地發(fā)展。然而，由于事業(yè)的飛速發(fā)展，事業(yè)部越來越多，因此，如何加強各事業(yè)部與總部以及各事業(yè)部之間的信息溝通仍是急待解決的問題。問題討論1、你能否用組織發(fā)展階段的理論來分析萬