1、汽車行業(yè)人力資源管理的營銷概念是上世紀年代開始從歐洲進入我國的。 店是一種以“四位一體”為核心的汽車特許經(jīng)營模式， 包括整車銷售（Sale）、零配件（ Sparepart）、售后服務(wù)（ Service）、信息反饋（ Survey）等。由于它與各個廠家之間建立了緊密的產(chǎn)銷關(guān)系，具有購物環(huán)境優(yōu)美、品牌意識強等優(yōu)勢。 店一般采取一個品牌在一個地區(qū)分布一個或相對等距離的幾個專賣店， 按照生產(chǎn)廠家的統(tǒng)一店內(nèi)外設(shè)計要求建造。4S店前期一次性投資大，運行成本高。汽車 4S 店傳入中國的時間雖然只有短短幾年，但在過去的幾年，我國的 4S 店的發(fā)展迅速，并且也已由過去的暴利時代逐步進入微利的成熟趨勢 ,4S 店

2、的各項管理工作，也逐步趨向正規(guī)，向著科學(xué)化管理方面轉(zhuǎn)變。其中 4S 店的人力資源管理越來越受到人們的重視，很多4S店在實踐中逐漸認識到人力資源管理的重要性。當然也有些 4S 店不注重人力資源管理， 人力資源沒有得到一定高度的認識， 把人力資源當作成本對待， 借口成本高舍不得對人力資源的投入， 不注意對人力資源的開發(fā)，其結(jié)果是人力資源流動大，效率低下，向心力小，執(zhí)行力差。一、汽車 4S店管理的主要模式及其人力資源管理特點分析汽車 4S店是一種經(jīng)營模式， 而對 4S店的管理模式也有以下幾種，管.理模式的不同也決定了對人力資源管理的差別。1、獨立的 4S 店。這種模式比較簡單，一個公司只有1 個 4

3、S 店，該4S 店以獨立的公司形式存在，或者店的運行獨立于其他組織。該種形式的 4S店管理起來相對簡單， 人力資源管理也相對簡單。 在 4S 店引入中國初期，這種形式的店是較多的，只做一個品牌。該店的組織結(jié)構(gòu)一般是由董事會、總經(jīng)理、職能部門（人力行政部、財務(wù)部）、售后服務(wù)、銷售幾部分組成，其中配件供應(yīng)有的隸屬于售后部，有的獨立。2、隨著獨立 4S 店業(yè)務(wù)的發(fā)展，所有者往往在積累了一定的管理經(jīng)驗，渠道，資金后，又不斷開發(fā)新的領(lǐng)域，做的品牌越來越多，經(jīng)營2 個或者 2 個以上 4S 店，每個 4S 店是一個相對獨立的公司，但這些4S店都是相對獨立注冊的公司， 而所有者是一個老板。 這種情況在今天比

4、較多。這種情況下，對于所有者而言，人力資源管理基本還是屬于各個獨立公司自己管理本店。 在人力資源管理方面最多是橫向的由老板對各個店的人力資源的調(diào)配。 可以說這種模式是第一種模式的簡單疊加。3、以一個公司的名義投資若干個4S 店。所有投資的4S 店是該投資公司下屬的并列的子公司。 該種模式下，實際采取的是集團運做模式，母公司負責(zé)各個子公司的財務(wù)管理、人力資源管理等， 是這個集團的決策中心，財務(wù)中心，指揮中心。各個4S 店只負責(zé)本品牌產(chǎn)品的銷售與服務(wù)，是整個組織的成本中心，利潤中心。該模式下，各個店的人力資源管理由集團公司負責(zé)， 制定統(tǒng)一的薪酬體系， 考核獎勵辦法，.福利辦法，統(tǒng)一招聘，統(tǒng)一進行人

5、力資源的調(diào)配。每個店在人力資源管理方面只負責(zé)一些日常性的人事工作即可。4S 店的主要管理模式也就是以上 3 種，可以說，第一種模式是基本模式，第三種模式最適合規(guī)?；\做， 可以實現(xiàn)企業(yè)的人財物的統(tǒng)一調(diào)配與使用，發(fā)揮資源的最優(yōu)化配置。隨著市場競爭的白熱化，汽車銷售也將如房地產(chǎn)行業(yè)一樣， 逐步走向規(guī)范， 行業(yè)的利潤率也逐步趨向于社會平均利潤率， 在這種情況下， 行業(yè)也將進行一次重新洗牌的過程，通過第三種模式可以促使企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢地位。當然對于第二種模式可以通過采取虛擬集團化模式的運做， 變?yōu)榈谌N模式，也就是說可以通過立足于其中一個 4S 店，把其作為虛擬母公司，對其他 4S 店進行統(tǒng)一的管

6、理。 所以說研究第三種模式 4S 店的人力資源管理， 具有重要的現(xiàn)實意義。 本文也重點是立足于第三種模式下，探究 4S店的人力資源管理。二、當前汽車 4S 店人力資源管理存在的問題。1、人力資源整體素質(zhì)普遍偏低。汽車產(chǎn)業(yè)在我國還處于起步階段，4S店從 1998 年進入中國時間不長， 4S 店的管理應(yīng)該說仍然處于探索實踐階段，其中的人力資源管理也不例外，總體而言，該領(lǐng)域的人力資源整體素質(zhì)偏低，主要表現(xiàn)在：優(yōu)秀業(yè)內(nèi)銷售人員經(jīng)驗缺乏，多是從其他行業(yè)轉(zhuǎn)來；優(yōu)秀服務(wù)人員技術(shù)力量薄弱，有較高理論水平，有經(jīng)驗的人員更少； 復(fù)合型的管理人員更缺乏。 據(jù)中國汽車人才招聘網(wǎng)的最近統(tǒng)計顯示， 2006 年上半年，汽

7、車及相關(guān)制造產(chǎn)業(yè)繼續(xù)保持在每月發(fā)布 3000 個需求職位這一規(guī)模上，并一直呈上升趨勢。高級銷.售、高級維修等人才開始捉襟見肘，維修配件經(jīng)理、維修站服務(wù)經(jīng)理等新型人才也急速升溫。因此，除了北京、上海等大城市在此方面人力資源素質(zhì)綜合素質(zhì)較高外，在一個省級城市，4S 店也就那么幾十家，做得時間長， 做得好的銷售顧問可以說是屈指可數(shù)，所以在招聘工作中，有經(jīng)驗，有良好業(yè)績的銷售顧問的招聘是很難的，有的企業(yè)難免會出現(xiàn)亂抓“壯丁”的現(xiàn)象在沒有辦法的情況下，多是招聘沒有經(jīng)驗的其他行業(yè)的銷售人員， 或者是應(yīng)屆畢業(yè)生。招聘一個既懂管理，又懂汽車知識，還要懂銷售的銷售經(jīng)理是人力資源部很頭疼的事情。除了銷售人員素質(zhì)參

8、差不齊外，售后服務(wù)人員，配件管理人員， 4S 店財務(wù)管理人員也是很難招聘的。所以有的企業(yè)就不得不自己培養(yǎng)，從應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生中進行培養(yǎng)， 但是又由于管理的不完善， 人力資源培養(yǎng)的成本高，風(fēng)險也大， 培養(yǎng)好后，沒有良好的激勵機制與人力資源管理制度，很多人員又流向別的企業(yè)，流向大城市。2、人力資源激勵缺乏科學(xué)性，系統(tǒng)性。在對銷售人員的激勵中，多是采取簡單的較低的基本工資， 加單車銷售提成或者單車銷售利潤提成激勵方法，沒有把銷售員工個人的成長與企業(yè)的發(fā)展目標結(jié)合起來，使員工在銷售旺季，積極性很高，在銷售淡季積極性很差。激勵銷售人員以業(yè)績?yōu)橹鞑]有錯， 但是很多企業(yè)把這個看得太重， 在這個思想引導(dǎo)下，員

9、工把錢看得也最重， 其結(jié)果是哪個品牌汽車銷售好就到哪個企業(yè)去，只要有更掙錢的品牌，他就會跳槽，炒老板魷魚。銷售人員的流失非常大，有的企業(yè)開業(yè)不到兩年，銷售人員更換率達到80%。.在 理的激勵中， 有的采取 的基本工 的激勵方法， 完全不符合 理激勵的基本要求， 種情況下， 理干好干壞一個 ，做好了跟自己的收益沒有關(guān)系。 唯一不一 的是做不好后， 年底被老板炒 。有的采取基本工 加年底老板“ 包”的激勵方法，考核的方法不明確，年底到底 多少 的 “ 包”，完全憑借老板的感 ， 個“感 ”沒有 服力。不能 在年初的 候交 理一個 算公式，到了年底完全按照 個公式去 理 。目 激勵是一 非常有效的方

10、法。 按照激勵理 ， 置某一激勵目 ，要適當控制期望概率與 概率。期望概率既不是越高越好，也不是越小越好， 關(guān) 是要是要適當。 當一個人期望概率 高于 情況 ，可能 生挫折，但期望概率太小又會減小某一目 的激 力量。我 知道，廠家與 商之 于一個非常不平等的地位， 廠家可以通 授 控制、供 分配、 售目 、 合考 等手段 商生 予 。 了一個體面的 售數(shù)字， 可以向 商下達苛刻的年度 售 劃，所以在 工的目 激勵中，各個 4S 店完全按照各個廠家下達的任 ， 或者是比廠家下達的任 高那么一點點， 完全不考 各地的 情況， 更缺少與被激勵者之 的溝通。 種情況非常不利于目 的完成。薪酬體系缺乏系

11、 性，多是 丁式薪酬，即哪里的薪酬有 ，立即制定一些 充 法， 而 些 充 法的制定又 其他一些人 生了影響，于是再重新制定另外的 充方案周而復(fù)始， 不能使企 的薪酬保 一定的 性，使企 的薪酬體系缺乏 性、科學(xué)性。.由于一個企業(yè)內(nèi)部或者一個地區(qū)有幾個不同品牌的4S 店，而不同品牌的汽車的利潤是不一樣的， 利潤的差異毫無疑問的使員工的收益產(chǎn)生了影響，同樣一個企業(yè)，同樣的付出，在不同的 4S 店收入差距可能很大，在這種情況下，很容易使員工產(chǎn)生不公平的心理。公平理論認為，當一個人作出了成績并取得了報酬之后， 他不僅僅關(guān)心自己所得到報酬的絕對量， 也關(guān)心自己所得報酬的相對量。 因此他要進行種種比較來

12、確定自己所獲得的報酬是否合理， 比較的結(jié)果結(jié)果直接影響今后工作的積極性。另外，在 4S 店的員工激勵中普遍存在重物質(zhì)激勵，輕精神激勵；重短期激勵，缺長期激勵；重視外激勵，輕視內(nèi)激勵的傾向。這些傾向直接影響了人力資源積極性，主動性，個人主觀能動性的發(fā)揮。3、人力資源管理的主體與客體存在短期思想。一個現(xiàn)代企業(yè)的長久健康發(fā)展，企業(yè)要有一個與員工共同追求的愿景， 經(jīng)營者應(yīng)該與員工共同為了這個目標而努力地奮斗。但是， 3 個月收回投資成本的 4S 店的奇跡，在 4S 店的興建初期，使得大量社會資金流向汽車品牌專賣。所以在很多 4S 店的投資者中，“短期高回報”“投機”心理非常重，撈一把是一把的投機心理，

13、 使得投資者很難從長遠角度考慮企業(yè)的發(fā)展問題，考慮員工的個人發(fā)展問題。這種心理不利于 4S 店的規(guī)范化管理與長期可持續(xù)發(fā)展。 作為投資者的思想也傳遞給了員工， 使得員工在企業(yè)工作短期思想嚴重， 誰給的錢多誰就是老板， 也一定程度上助長了 4S 店人力資源流動率較高的苗頭，員工認為，說不好那一天賣汽車就象今天賣家電一樣，不如趁今天在老板撈大錢的同時，.自己也掙一把，企業(yè)的發(fā)展與自己沒有多大的關(guān)系。 從產(chǎn)銷形勢來看，2005 年的汽車總產(chǎn)量達到了560 萬輛，其中轎車產(chǎn)銷量超過260 萬輛，盡管與前年相比數(shù)量上有了一定的增長，但是增產(chǎn)不增收，大部分汽車生產(chǎn)廠家的利潤急劇下滑，平均下降了 3 成多。

14、廠家尚如此，在汽車鏈條中處于弱勢地位的經(jīng)銷商更是難逃厄運。 總之，汽車行業(yè)與房地產(chǎn)等行業(yè)一樣， 存在很多的不確定因素， 但未來的走勢一定是回歸理性。因此，作為投資者一定要根據(jù)外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的變化適時調(diào)整自己的思路， 要有長的眼光。 這就要求企業(yè)所有者與經(jīng)營者必須用新的視角審視公司的各項管理工作， 審視企業(yè)的長久發(fā)展， 與員工一起確定企業(yè)的共同理想，為了一個共同的目標而努力。當然， 4S 店這種模式能夠有多成的生命周期，這種高利潤下的環(huán)境可以存在多久， 現(xiàn)在都不好說。 尤其是現(xiàn)在各種形式的其他汽車銷售方式的出現(xiàn)，使企業(yè)所有者與員工不得不考慮企業(yè)與個人的今后發(fā)展問題。但是相信， 任何行業(yè)經(jīng)營都

15、會有高潮也有低谷，企業(yè)的發(fā)展沒有終點，路還是很多的。只要有大量忠誠于公司發(fā)展的優(yōu)秀員工隊伍，有良好的經(jīng)營思路，企業(yè)總歸有自己的路。4、缺乏綜合高級管理人才。每一個來勢迅猛的新興行業(yè)在發(fā)展的開始，總要面臨人才匱乏的局面。上個世紀90 年代中后期的房地產(chǎn)業(yè)如此；近幾年才發(fā)展起來的汽車銷售業(yè)同樣如此。最近，來自國家人事部人才流動開發(fā)司發(fā)布的公告指出，汽車人才已經(jīng)高居北京2006年緊缺人才榜首。一位在京跨國汽車公司的營銷人員說，“常會接到獵頭的電話，數(shù)量還不少，而且提供的薪資一個比一個高?！边@就.是說，前后不過四五年左右的發(fā)展時間， 汽車銷售領(lǐng)域根本來不及培養(yǎng)出成熟的職業(yè)經(jīng)理人， 半路出家的準職業(yè)經(jīng)理

16、人就成了汽車銷售業(yè)的主流。由于 4S 店進入國內(nèi)的時間不長， 4S 店管理相對是個新領(lǐng)域。在 4S 店高級人員選拔中，有的是把其他行業(yè)的高級人才，移植到該領(lǐng)域做高級管理，有的是從售后服務(wù)的專家中提拔起來的技術(shù)型管理人才，有的是從優(yōu)秀銷售人員中提拔起來的營銷人才。 雖然這些人員也參加廠家組織的銷售技巧、 維修服務(wù)等各類高級人員管理類的培訓(xùn)。但是從理論到實踐是要經(jīng)過一個過程，管理理論的共性與各個4S 店的特殊性很難結(jié)合起來。懂管理、懂銷售與市場、懂售后、懂財務(wù)的綜合性高級管理人才的匱乏，成了 4S 店運行管理工作中最關(guān)鍵的問題之一，管理的隨意性、盲目性、主觀性使得很多的 4S 店名不符實，與現(xiàn)代企

17、業(yè)管理的要求相距較大。對企業(yè)影響最大的是 4S店總經(jīng)理級人才缺乏，有的 4S 店開業(yè)不到 2年總經(jīng)理換了幾任， 其中最主要的原因是總經(jīng)理素質(zhì)偏低， 投資者不滿意。所以有的廠家在建店申請階段對于申請者就明確指出， 要保證總經(jīng)理的穩(wěn)定性，如果中間更換總經(jīng)理，要罰款 50 萬元。有的總經(jīng)理是業(yè)務(wù)專家，但是不懂得銷售，不懂得財務(wù)知識，資金運做。有的總經(jīng)理是銷售好手，但是不懂服務(wù)，外行管理內(nèi)行，有時是非常難的事情，結(jié)果是售后服務(wù)質(zhì)量差，返修率高，客戶不滿意。有的總經(jīng)理經(jīng)過實踐鍛煉對業(yè)務(wù)，服務(wù)都比較熟悉了，但是不懂得管理知識，靠經(jīng)驗管理，死板教條地執(zhí)行有些管理制度，缺乏靈活性；不懂如何對員工的激勵，如何增

18、加員工的積極性。 雖然也參加一些管理類的培訓(xùn)，.但往往是支離破碎，不可以系統(tǒng)學(xué)習(xí)，就問題說問題，對管理問題的理解有失偏頗。5、人力資源管理水平相對較低。 當前 4S 店的人力資源管理基本處于傳統(tǒng)的人事管理階段， 主要是人才的招聘，工資的發(fā)放等事務(wù)性工作，所謂的人力資源部往往與辦公室是一個部門。 有的公司雖然通過總部人力資源部來管理下屬幾個 4S 店的人力資源工作，但也多是一些事務(wù)性工作。普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃， 根本沒有將人力資源的管理職能轉(zhuǎn)到人力資源的開發(fā)上來。 多數(shù)經(jīng)營者認為，現(xiàn)在很多大學(xué)生找不到工作，人才有的是，誰不愿意干了，隨時可以走，不重視員工個人的發(fā)展與企業(yè)的長

19、遠發(fā)展相結(jié)合， 沒有系統(tǒng)進行人才培養(yǎng)開發(fā)的工作。 舍不得對人力資源部門的投入， 認為人力資源部門是消費部門， 不直接創(chuàng)造效益。 只注重對廠家規(guī)定的硬性指標的培訓(xùn)，舍不得根據(jù)自身情況有針對性的培訓(xùn)工作。 這種狀況沒有把人當作“資源”來開發(fā)使用。另外由于企業(yè)高層對人力資源的態(tài)度不正確， 也導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理部門管理人員素質(zhì)偏低， 人力資源管理部門多沒有經(jīng)過專業(yè)的人力資源管理知識的系統(tǒng)學(xué)習(xí)， 有些雖然經(jīng)過了學(xué)習(xí)， 但是運用到實踐中確有很大差距。也存在獨自為政，主動服務(wù)意識不強等現(xiàn)象，沒有把員工作為客戶來對待，有的人員“官本位”思想嚴重。三、加強汽車 4S 店人力資源管理的對策。1、建立企業(yè)真正的人

20、力資源管理機制。4S 店作為汽車銷售服務(wù)的一.種市場模式，其人力資源管理模式由其目標即： 出售“服務(wù)”贏得“服務(wù)”利潤決定。 要立足于這個管理模式，從戰(zhàn)略高度上重視人力資源的管理與開發(fā)， 徹底從傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代人力資源管理。 只有企業(yè)所有者、高級管理者真正意識到“以人為本” ，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、培養(yǎng)和發(fā)展人才的良性機制，人力資源管理才可能走上正軌。 從企業(yè)內(nèi)部而言， 應(yīng)進一步改進內(nèi)部管理制度，按照各個品牌廠家的規(guī)定，結(jié)合本店的實際，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運的高度與位置； 從企業(yè)外部而言， 可與其它企業(yè)的 4S 店聯(lián)合起來，優(yōu)勢互補，加速造就適應(yīng)競爭的各層

21、次經(jīng)理人才和技術(shù)人才。目前，許多 4S 店認為自己有一套廠家制定的完美、規(guī)范的人力資源管理規(guī)章、 方案，以為這樣就能擺脫人力資源管理的先天不足，其實不然，企業(yè)人力資源管理水平的提高，就如企業(yè)文化的塑造一樣，是一個漸進的過程，不是一朝一夕的努力能完成的。各個店必須根據(jù)自身實際， 不斷完善和發(fā)展適合各店自身實際的人力資源管理工作。其中最關(guān)鍵的是， 要在企業(yè)成立完全意義上的人力資源管理部門， 把其定位于戰(zhàn)略發(fā)展部門， 而不是后勤服務(wù)部門。 配備適當數(shù)量的專業(yè)的人力資源管理人才， 充實人力資源管理崗位是做好企業(yè)人力資源管理的重要基礎(chǔ)。各個 4S 店沒有必要都配備人力資源專業(yè)管理人才，只要在總部配備就可

22、以了，但是要對 4S 店有關(guān)人力資源管理人員進行相關(guān)知識的培訓(xùn)。2、通過有效培訓(xùn)實現(xiàn)員工素質(zhì)的普遍提高。現(xiàn)在很多公司在選擇職.業(yè)經(jīng)理人的時候側(cè)重于挖人，甚至從海外引進人才，但同時，也要重視對現(xiàn)有高級管理人員與其他人員的培訓(xùn)，只有自己培養(yǎng)起來的員工對自己的企業(yè)才有感情， 如果企業(yè)管理得好， 這些人對企業(yè)發(fā)揮的作用要比“空降員工”大的多，而且對企業(yè)表現(xiàn)得更為忠誠。4S 店的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級管理人員要在掌握品牌廠家要求的同時，重點學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理的知識。銷售人員要在學(xué)習(xí)銷售技巧、汽車知識、本車的優(yōu)點缺點等基礎(chǔ)上，注意對禮儀、價值意識、工作流程的學(xué)習(xí)，還要注意學(xué)習(xí)其他品牌汽車的特點，以幫助客戶進

23、行購買決策。數(shù)據(jù)資料顯示汽車服務(wù)的價值行為占汽車產(chǎn)業(yè)利潤的50%以上，整車銷售和零部件供應(yīng)利潤加起來還不足40%。汽車服務(wù)環(huán)節(jié)是4S店的首要價值增值因素， 是 4S店存在與可持續(xù)發(fā)展的根本和基礎(chǔ)。因此抓好服務(wù)人員的培訓(xùn)尤其重要。售后服務(wù)人員的服務(wù)意識與技術(shù)水平直接影響到客戶的滿意程度，是培訓(xùn)的重點。 對于全體員工要注意團隊意識的培訓(xùn)，在合作中保證店的健康發(fā)展，防止出現(xiàn)銷售、售后兩張皮的現(xiàn)象。另外企業(yè)的培訓(xùn)工作要持續(xù)、系統(tǒng)的進行，通過知識、經(jīng)驗、能力的積累、傳播、應(yīng)用與創(chuàng)新，不斷提升員工職業(yè)技能與職業(yè)素養(yǎng)。3、整合企業(yè)品牌，建立良好的企業(yè)文化。很多經(jīng)銷商沒有鮮明的、自身的品牌形象，有的只是代理產(chǎn)

24、品的品牌形象。在這種情況下，消費者購車時只記得車的品牌而無法記得經(jīng)銷商是誰，去那家店買車都可以，只要價格低就行；修車更是如此。對員工也一樣，那家給的工資高就去那家。 究其原因主要是企業(yè)沒有建立標志性的品牌形象。為.了樹立企業(yè)形象， 有必要加強 4S 店的文化建設(shè)， 以優(yōu)秀的 4S 店文化凝聚員工，使員工在企業(yè)有歸屬感， 這樣即使在企業(yè)經(jīng)營很困難的情況下，也可以最大限度的留住優(yōu)秀人才。不斷創(chuàng)新銷售形式，充分發(fā)揮汽車文化在營銷中的作用。 企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同， 希望在員工和企業(yè)之間，建立

25、起一種互動相依的關(guān)系， 最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。 企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)， 如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性， 內(nèi)部分配的相對公平性，人力資源使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。因此 4S 店在文化建設(shè)上應(yīng)把提高員工的積極性、主動性， 愛崗敬業(yè)，提高員工的歸屬感作為企業(yè)文化建設(shè)和建設(shè)設(shè)計的重點， 從人的本質(zhì)特性上入手， 以提高企業(yè)核心競爭力為目的，不斷提煉 4S店企業(yè)精神。為了有效加強 4S 店的文化建設(shè)，如何整合經(jīng)銷企業(yè)自身的品牌呢？要分清那一些是汽車的品牌形象， 這個形象也要維護。 怎么創(chuàng)造企業(yè)自身形象。就如房地產(chǎn)的樓盤形象與開發(fā)公司的形象一樣。 有良

26、好品牌形象的公司可以拿到更多良好品牌的經(jīng)銷權(quán)， 但是經(jīng)銷好一個汽車品牌的公司不一定有良好的自身品牌。 要認真進行策劃， 在銷售與服務(wù)的宣傳中有意識宣傳企業(yè)自身品牌的形象。 在整合自身品牌形象的基礎(chǔ)上，整合企業(yè)的文化。比如有的經(jīng)銷企業(yè)，在所有自己的4S 店銷售的汽車牌照的適當位置上印上自己企業(yè)的名字與CI 標識。通過各種教育，使員工認識到在企業(yè)工作的榮譽感，自豪感。.4、建立科學(xué)有效的長期激勵措施， 使長期激勵與短期激勵緊密結(jié)合。對于高級管理人員，可以實行年薪制，但是制度必須科學(xué)，考核最好量化。也可以實行員工持股制度，但必須加強財務(wù)監(jiān)督。為員工交納養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險，解決員工的后顧之憂。對銷售人

27、員的考核以業(yè)績?yōu)橹?，而對售后人員的考核以客戶滿意度為主。 另外還要把員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃有機結(jié)合。 美國學(xué)者霍爾等人指出，管理人員應(yīng)采用多樣化的職業(yè)發(fā)展模式取代傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展模式，由員工確定自己的職業(yè)發(fā)展方向，不斷地增強自己的能力 ,以使員工適應(yīng)工作環(huán)境不斷變化的需要。目前在 4S 店，往往是需要什么人，招聘什么人，沒有一個完整的用人規(guī)劃。 不愿意對內(nèi)部員工進行培養(yǎng)，員工多在一個崗位上一工作幾年，技術(shù)學(xué)到手后跳槽，在別的 4S 店得到提高。為了做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃， 首先要根據(jù)不同員工的情況設(shè)計與創(chuàng)造不同的職業(yè)發(fā)展方向， 使每一名員工在企業(yè)有自己明確的發(fā)展方向和目標?？梢杂?/p>

28、意識的采取崗位輪換、職務(wù)晉升、職務(wù)代理、培訓(xùn)等方式， 不斷在實踐中對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃進行調(diào)整，使員工在企業(yè)有盼頭。5、建立系統(tǒng)化，科學(xué)的薪酬制度。首先，要對工作進行細分，該工作一般在廠家的要求里已經(jīng)比較明確，只是要再細化一下就可以了。主要是明確崗位描述，即崗位要求與崗位職責(zé)，組織關(guān)系等。其次，要根據(jù)行業(yè)特點與地區(qū)薪酬體系整體水平確定每個崗位的工資水平，確保薪酬具有競爭性。 其三，根據(jù)崗位特點選定不同工作的薪酬制度體系，比如一般情況下，銷售人員以較低的基本工資加銷售獎金提成。.職業(yè)經(jīng)理人實行年薪制度，服務(wù)人員實行基本工資加服務(wù)收入提成，并與客戶滿意度，返修率掛鉤，其他人員如財務(wù)、行政等實行固定

29、工資或者固定工資加少量的獎金制度等。 其四，要注意對平行幾個公司的薪酬總體水平的平衡， 防止在員工中產(chǎn)生不公平感。 主要是分清哪些是由于品牌附加值高產(chǎn)生的利潤， 哪些是員工經(jīng)過努力工作而創(chuàng)造的利潤。當然完全的公平是沒有的，必須要加強對員工公平教育，告訴員工沒有完全的公平，從而正確引導(dǎo)員工。其五，建立科學(xué)的考核體系與加薪降薪制度。 在年末或者年初， 經(jīng)過考核后對員工薪酬進行適當調(diào)整。在薪酬調(diào)整中要注意作好宣傳工作， 使大家明白為什么有些人加薪，有些人降薪，把工作做細?？梢钥紤]增加員工的工齡工資，鼓勵員工與企業(yè)長期共同發(fā)展。 其六，要注意保持薪酬體系的穩(wěn)定性，薪酬體系一經(jīng)確定， 就不能隨意變更，

30、在平時除了由于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整，或者在某一些細節(jié)做一些微小調(diào)整外，一般不做大的調(diào)整。在薪酬體系建立中， 總經(jīng)理的年薪制是薪酬體系的關(guān)鍵?？偨?jīng)理的年薪一般包含基本工資、 風(fēng)險收入兩個部分。 基本工資是維持總經(jīng)理基本生活的費用，一般為年薪總額的3050%平均分配到一年工資中。風(fēng)險收入包含主要包含2 個部分，一是與銷售業(yè)績，銷售臺數(shù)，銷售毛利潤，銷售額等；二是服務(wù)業(yè)績。服務(wù)的收入，服務(wù)毛利潤，返修率，客戶滿意度等。以上兩項最終形成企業(yè)的利潤與費用。同時對總經(jīng)理的考核也要加上員工滿意度， 全局意識、與集團其他公司的配合，服從集團統(tǒng)一指揮等務(wù)虛指標，只是這些指標所占的權(quán)重要小一點。.各個考核指標確定后， 其所占的比重的確定是一個難點問題， 現(xiàn)在多采取層次分析法（ AHP 方法）、模糊綜合評價法等確定。另外，配合總經(jīng)理年薪制， 也要考慮總經(jīng)理的職位消費等， 把總經(jīng)理職位消費控制在一定范圍之內(nèi)?？傊?對總經(jīng)理的激勵是激勵的核心問題，但是對總經(jīng)理的激勵必