1、金融機構(gòu)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的組織和人才突圍 波士頓咨詢公司（BCG）是一家全球性管理咨詢公司， 是世界領(lǐng)先的商業(yè)戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)，客戶遍及所有地區(qū)的私人機構(gòu)、公共機構(gòu)和非營利機構(gòu)。BCG與客戶密切合作，幫助他們辨別最具價值的發(fā)展機會，應(yīng)對至關(guān)重要的挑戰(zhàn)并協(xié)助他們進行企業(yè)轉(zhuǎn)型。在為客戶度身訂制的解決方案中，BCG融入對公司和市場態(tài)勢的深刻洞察，并與客戶組織的各個層面緊密協(xié)作，從而確保我們的客戶能夠獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，成長為更具能力的組織并保證成果持續(xù)有效。波士頓咨詢公司成立于1963年，目前在全球46個國家設(shè)有82家辦公室。歡迎訪問我們的網(wǎng)站：了解更多資訊。金融機構(gòu)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的組

2、織和人才突圍 Elizabeth Kaufman、Allison Bailey、Kilian Berz、Stephanie Choo、Martin Danoesastro、Christophe Duthoit、Mark Greenberg、Roman Regelman、Victoria Roig2016年1月 波士頓咨詢公司13 內(nèi)容概覽 金融機構(gòu)正在迅速構(gòu)建全新的數(shù)字化部門和業(yè)務(wù)模式，但他們往往缺少適當?shù)娜瞬?和組織來充分挖掘和捕捉這些數(shù)字化舉措的深厚潛力。寶貴經(jīng)驗 在本報告中，我們分析總結(jié)了當代金融服務(wù)行業(yè)的領(lǐng)導者必須在組織內(nèi)部采納和貫徹的五大關(guān)鍵原則，這是他們在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路上取得成功的

3、必要前提。金融機構(gòu)需對其現(xiàn)有的領(lǐng)導層、組織架構(gòu)、人才生態(tài)系統(tǒng)、文化以及工作方式展開全面評估，然后再針對“短板”有策略地進行投資和實現(xiàn)改善。受益匪淺 金融機構(gòu)若能采取這些最佳實踐，往往能實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)凈利潤提高5%-15%的卓越成效。除此之外，他們還有機會擴展更加多元的收入來源，充分挖掘和把握新興業(yè)務(wù)模式所蘊藏的無窮潛力。在一輪又一輪數(shù)字化變革浪潮的沖擊下，客戶行為及其對銀行服務(wù)的期望發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在，半數(shù)以上的消費者主要通過數(shù)字化渠道來訪問他們的銀行儲蓄 賬戶。除此之外，傳統(tǒng)銀行還面臨著一系列新的挑戰(zhàn)，許多挑戰(zhàn)都來自其預(yù)料之外的新 渠道、新領(lǐng)域。例如，金融科技（FinTech）創(chuàng)業(yè)公司及其

4、所采用的軟件幾乎打破了金 融服務(wù)價值鏈上每一個環(huán)節(jié)（包括支付、貸款、貿(mào)易融資、外匯等）的原有格局。他們 不斷推出新產(chǎn)品、新服務(wù)，以此來填補現(xiàn)有服務(wù)與客戶需求之間的差距。領(lǐng)先的金融機構(gòu)正在不遺余力地尋找各類攻防措施，以便同時專注于客戶體驗優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新。多數(shù)機構(gòu)已著手構(gòu)建數(shù)字化能力，但力度往往略欠一籌。部分機構(gòu)踏上了為期數(shù)年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型征程，另一些則通過收購現(xiàn)有的數(shù)字銀行來贏得競爭優(yōu)勢和推動增長。波士頓咨詢公司（BCG） 將圍繞金融機構(gòu)所面臨的數(shù)字化挑戰(zhàn)展開詳細的研究和探討，本報告是這一系列報告中的首篇。在協(xié)助客戶開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的過程中，我們經(jīng)常目睹企業(yè)被一個預(yù)料之外的關(guān)鍵性問題攔住去路

5、：他們?nèi)鄙龠m當?shù)念I(lǐng)導團隊、組織架構(gòu)、人才生態(tài)系統(tǒng)、文化以及工作方式，進而無法成功有效地貫徹和落實其轉(zhuǎn)型計劃。老牌機構(gòu)常常無法確定，在諸多相互競爭的業(yè)務(wù)單元和職能部門中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實施進程究竟由誰負責；他們也不知該如何讓領(lǐng)導層迅速跟上其知之甚少的數(shù)字化市場的發(fā)展步伐。這些組織需要構(gòu)建全新的架構(gòu)，使之既能為數(shù)字化戰(zhàn)略中的關(guān)鍵要素提供明確的支持，又能在轉(zhuǎn)型之路中隨需而變、日益完善。在此過程中，企業(yè)往往面臨著十分嚴峻的人才短缺問題，這要求企業(yè)以不同的方式來構(gòu)建、購買以及借用稀缺的數(shù)字化資源。此外，他們還需要在組織內(nèi)積極構(gòu)建數(shù)字文化，趕在數(shù)字化“快攻手”之前實現(xiàn)突破。他們還需借鑒軟件開發(fā)行業(yè)所崇尚的敏

6、捷性原則，并將其拓展應(yīng)用至IT以外的其他領(lǐng)域之中。在與領(lǐng)先金融機構(gòu)緊密合作的過程中，我們分析總結(jié)了當代領(lǐng)導者必須在組織內(nèi)部采納和貫徹的五大關(guān)鍵原則；這是金融機構(gòu)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路上取得成功的必要前提。采用這些最佳實踐原則的企業(yè)往往能在增加收入的同時降低成本，進而實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)凈利潤提高5%-15%的卓越成效。除此之外，他們還有機會在金融技術(shù)企業(yè)競相爭奪的豐厚收入池中分一杯羹。經(jīng)驗一：對企業(yè)領(lǐng)導層開展大規(guī)模數(shù)字化培訓，并對新任數(shù)字化領(lǐng)導人進行全面的業(yè)務(wù)培訓 和其他轉(zhuǎn)型項目一樣，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，首席執(zhí)行官需負責和制定整體愿景， 并將其明確傳達給企業(yè)內(nèi)外的利益相關(guān)者?！般y行不需要數(shù)字化負責人，有首

7、席執(zhí)行官 就夠了?！盡oven首席執(zhí)行官Brett King如是說。企業(yè)往往缺少適當?shù)念I(lǐng)導團隊、組織架構(gòu)、人才生態(tài)系統(tǒng)、文化以及工作方式，進而無法成功有效地貫徹和落實其轉(zhuǎn)型計劃。 銀行高管大多都不具備數(shù)字化轉(zhuǎn)型所必需的專識與經(jīng)驗。 首席執(zhí)行官需確保企業(yè)的最高領(lǐng)導層（包括全體董事會成員和高管）向著同一個方向前進，并在意見和口徑上達成一致。為實現(xiàn)這一目標，首先要做的就是明確“誰是負責人”。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目中，這并不是一件容易的事。不同業(yè)務(wù)單元和職能部門的高管競相采取行動，做他們認為正確的事，卻忽略了彼此間的協(xié)調(diào)，最終導致無人對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的整體進程承擔明確責任。如果首席執(zhí)行官能讓企業(yè)的最高領(lǐng)導層達成

8、一致，并明確了各自在轉(zhuǎn)型過程中所承擔的責任，高層領(lǐng)導團隊就能著手將數(shù)字化愿景傳播到整個組織當中。然而，這又是一個特別難以掌控的環(huán)節(jié)。在讓企業(yè)領(lǐng)導層就數(shù)字化轉(zhuǎn)型達成統(tǒng)一的過程中，首席執(zhí)行官們面臨著一項獨特的挑戰(zhàn)：他們往往需要動員管理層向著一個并不熟悉的新方向前行這不僅需要在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)塑造全新的客戶體驗，還需要培養(yǎng)新能力，用來創(chuàng)造 突破性的全新數(shù)字化業(yè)務(wù)模式；企業(yè)領(lǐng)導層甚至都不知道還將面臨多少前所未見的挑戰(zhàn)。銀行高管大多都不具備數(shù)字化轉(zhuǎn)型所必需的專識與經(jīng)驗；他們或許聽說過PayPal和Apple Pay，但他們并不見得對那些最新涌現(xiàn)的金融科技企業(yè)和技術(shù)有深入的了解。這些高管需要盡快跟上數(shù)字化市

9、場的發(fā)展步伐。要想實現(xiàn)這一目標，就必須采用一種全新的領(lǐng)導力培養(yǎng)方法。除了對現(xiàn)任領(lǐng)導班子進行培訓外，企業(yè)還需要在組織內(nèi)部注入全新的數(shù)字化人才力量，以及開展相關(guān)的內(nèi)部培訓。部分領(lǐng)先機構(gòu)已通過量身定制的數(shù)字化領(lǐng)導力和沉浸式項目來鼓勵邊做邊學的文化， 從而有效深化了現(xiàn)任高管對數(shù)字化技術(shù)的認知和理解。高效的數(shù)字化領(lǐng)導力培養(yǎng)項目通常囊括了體驗式以及其他新穎的學習方式，包括通過參加數(shù)字化路演來了解最新數(shù)字化技術(shù)發(fā)展動態(tài)，參與沉浸式數(shù)字化體驗（如參觀硅谷等數(shù)字化技術(shù)聚集地），通過快速成型、測試和開發(fā)又稱“沖刺項目（sprints）”來打造真實的商業(yè)應(yīng)用，以及參加商業(yè)模擬和情景互動等等。（參閱圖1）接受過培訓的

10、領(lǐng)導人可以充當起培訓者的角色，將自己所 學到的知識傳授給企業(yè)內(nèi)部的其他領(lǐng)導人，讓數(shù)字化培訓在組織上下逐層滲透。另一些機構(gòu)則從企業(yè)外部積極吸納數(shù)字化人才，如聘用技術(shù)專識深厚、業(yè)務(wù)能力出色的資深高管并對其進行相關(guān)的業(yè)務(wù)培訓。例如，西班牙對外銀行（BBVA）在2015 年積極招募和聘用外部資深領(lǐng)導人。該行新任電子商務(wù)、市場及品牌管理總監(jiān)Javier Escobedo就是其中之一，他在加入西班牙對外銀行前曾為Expedia效力。卓有成效的機構(gòu)會通過全面的入職培訓來幫助新人更好地了解核心業(yè)務(wù)；企業(yè)高管 會為新任數(shù)字化領(lǐng)導人提供全面詳細的入職介紹，幫助其了解企業(yè)戰(zhàn)略與未來發(fā)展重心。他們還會確保新領(lǐng)導人與各

11、業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導人保持緊密互動和定期交流，如合作開展試 點計劃并共同對結(jié)果負責等。經(jīng)驗二：構(gòu)建既能支持數(shù)字化策略的關(guān)鍵要素，又能不斷發(fā)展和完善的組織架構(gòu) 商業(yè)歷史學家Alfred Chandler為我們留下了一句與組織設(shè)計相關(guān)的著名箴言：“戰(zhàn)略決定架構(gòu)?！币簿褪钦f，組織設(shè)計取決于企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，不能反其道而行之。數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是這句箴言的最佳證明。數(shù)字化轉(zhuǎn)型會帶來一些特定的組織架構(gòu)，企業(yè)需按既定策略逐步構(gòu)建起數(shù)字化架構(gòu)，才能更快、更有效地推動轉(zhuǎn)型。我們通過研究 BCG | 分析后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)必須在以下四大關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)大規(guī)模構(gòu)建數(shù)字化能力，并采用相應(yīng)的治 理模式來確保合作與投資，以及成功應(yīng)對關(guān)鍵的政策問

12、題。 數(shù)字化客戶體驗專長：深深植根于企業(yè)內(nèi)部，卻又能得到充分的協(xié)調(diào)發(fā)展，確?？?戶能在各業(yè)務(wù)單元之間暢享完美的客戶體驗； 大數(shù)據(jù)和高級分析平臺：各地業(yè)務(wù)團隊都可以輕松訪問和使用，但維護與協(xié)調(diào)工作 由企業(yè)統(tǒng)一進行； 端到端流程的持續(xù)改善能力：通過各業(yè)務(wù)單元內(nèi)執(zhí)行專家的協(xié)作得以實現(xiàn)； 數(shù)字化創(chuàng)新樞紐：在各業(yè)務(wù)單元內(nèi)設(shè)立專用資源，不斷創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)模式與競爭性策略。然而，由于數(shù)字化人才資源十分稀缺，企業(yè)不應(yīng)采用傳統(tǒng)的人員與職位分開的原則。他們不能簡單地定義這些職能（特別是在企業(yè)高層），然后再嘗試找人來填補空位。他們應(yīng)采用更加靈活的方式，先通過外部招募或內(nèi)部調(diào)撥來獲取他們所能獲取的相關(guān)人才， 再據(jù)此對領(lǐng)

13、導層架構(gòu)進行必要的調(diào)整。他們還需做好迅速應(yīng)變的準備，以確保其能夠趕上數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐。我們發(fā)現(xiàn)， 企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型歷程中，需經(jīng)歷并度過以下三個臨時過渡期，企業(yè)架構(gòu)也會隨之呈現(xiàn)集中和分散的變化趨勢。（參閱圖2） 數(shù)字化機會主義。在這一階段，企業(yè)應(yīng)遵循“百花齊放”的原則。要想一次大變樣和 迅速制勝，企業(yè)應(yīng)在亟需變革的重要環(huán)節(jié)內(nèi)部署數(shù)字化專家，如規(guī)模較大、影響力 1 2 3123 1 2 3 | BCG較高的業(yè)務(wù)單元等。這些專家會在企業(yè)內(nèi)部積極助推數(shù)字化技術(shù)的采納與應(yīng)用，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的順利實施打好基礎(chǔ)。 數(shù)字化集中主義。當數(shù)字化舉措在組織內(nèi)部迅速普及升溫時，應(yīng)通過一個強大的數(shù)字化部門來對之加以掌控，

14、對各項數(shù)字化舉措進行集中管理，并通過規(guī)?；?yīng)來提升數(shù)字化工具和流程的經(jīng)濟性。該部門應(yīng)負責領(lǐng)導轉(zhuǎn)型項目的進程，確保各方之間的高效合作，對項目執(zhí)行進行管理，以及避免過度占用公司資源。 數(shù)字化行動主義。當數(shù)字化轉(zhuǎn)型在各業(yè)務(wù)單元內(nèi)生根發(fā)芽，成為一大核心戰(zhàn)略后， 卓越中心將隨之轉(zhuǎn)向更加精益的行動主義模式，負責監(jiān)管相關(guān)的政策、工具和流程，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的執(zhí)行提供支持。具體的項目執(zhí)行將由本地業(yè)務(wù)單元自行協(xié)調(diào)和管理。此時，卓越中心會推動將資源返還給企業(yè)。經(jīng)驗三：改變構(gòu)建、購買和借用數(shù)字化人才資源的方式 對企業(yè)而言，戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃早已不是新話題。然而，創(chuàng)建數(shù)字化機構(gòu)所需要 的特定技能，卻與企業(yè)早先所熟悉的那些

15、技能大相徑庭。數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的主要技能 包括：大數(shù)據(jù)和高級分析、敏捷創(chuàng)新、數(shù)字化內(nèi)容、基礎(chǔ)設(shè)施管理、移動界面、數(shù)字化客戶體驗、風險與安全性管理、支付，以及數(shù)字化品牌和市場營銷等。（參閱圖3）但目前，具備此類技能的人才供應(yīng)遠遠跟不上需求的步伐。銀行無法通過內(nèi)部培養(yǎng)迅速構(gòu)建起充足的數(shù)字型人才資源；而且，就算每家銀行都愿意支付高昂的薪酬，并提供一個極其優(yōu)越的工作環(huán)境（游戲美食享之不盡），現(xiàn)有的數(shù)字化技術(shù)人才資源也不足 B CG 1PaaS = 2IaaS = IT SoA3 Scrum agile engineering agile coaching PaaS1I aaS2 | 以支持他們的轉(zhuǎn)型需求

16、。此外，企業(yè)并購也無法為銀行帶來足夠的人才資源。所以對銀行而言，最明智的選擇就是不斷磨煉和提高自身能力，在巧借數(shù)字化人才方面更上一層樓。正如其日益依賴的外包服務(wù)那樣，銀行需要更好地利用臨時工資源，如從事自由職業(yè)的數(shù)據(jù)隱私專家等。根據(jù)我們的經(jīng)驗，金融機構(gòu)在通過提升前 員工的技能來構(gòu)建內(nèi)部人才資源方面往往投入最大。例如，數(shù)字化程度較高的銀行會將數(shù)字化再培訓項目納入戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃之中，旨在幫助核心人員迅速跟上數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展步伐，從而得以在不同的渠道上高效工作。在構(gòu)建人才資源的過程中，金融機構(gòu)有時需要為那些對管理職位興趣不大，但仍想在組織內(nèi)有所發(fā)展的貢獻者開辟全新的專家型職業(yè)路徑?？萍夹推髽I(yè)早已設(shè)

17、立了此類職位，如研究專家等；這種做法往往能贏得廣泛的外部認可，并有機會通過發(fā)表論文和獲取專利，在企業(yè)內(nèi)外起到理想的宣傳效果。企業(yè)在考慮這些新路徑的時候，還需為之設(shè)計相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展框架，讓專家型人才在企業(yè)管理、輔導培訓以及職能部門運營等工作崗位上有所發(fā)展。企業(yè)還需重新審視和調(diào)整現(xiàn)有的評估體系。一些經(jīng)常與銀行爭奪人才的數(shù)字化企業(yè)已徹底摒棄了績效評估， 使用非正式的360 度回顧或自我管理取而代之。以Adobe Systems為例，該公司自2012年起放棄了傳統(tǒng)的績效管理評估，以頻繁的非正式檢查和交談取代了每年一度的績效考核；在此過程中，管理者將與員工展開公平而嚴格的績效討論，并為之提供相應(yīng)的指導和

18、建議。自Adobe啟動該項目伊始，員工的主動離職率和 被動離職率分別降低了30%至50%，如今，有相當一部分離職情況“并不讓人感到特別遺 憾”。為吸引人才，銀行必須對薪酬福利結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，使之更接近與其競爭的科技企 業(yè)。 從公司外部“購買”人才來填補技能空缺時，領(lǐng)導人必須構(gòu)建起全新的人才搜索引擎， 確保公司的薪酬福利富有競爭力，為員工提供清晰明確的職業(yè)規(guī)劃，以及通過高效的入 職培訓和支持，讓新員工盡快融入組織。公司通常需要重新設(shè)計內(nèi)部流程，提升相關(guān)能 力，以及調(diào)整企業(yè)文化。為吸引人才，銀行必須對薪酬福利結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，使之更接近 與其競爭的科技企業(yè)。例如，Netflix的管理者會通過以下三個問題

19、來評估每位員工的市 場價值： 員工在其他地方能得到怎樣的薪酬待遇？ 我們要付多少錢才能替換現(xiàn)有員工？ 我們要付多少錢才能留住現(xiàn)有員工？Netflix的薪酬水平始終處于市場頂端，員工還有權(quán)決定其報酬中的股票和現(xiàn)金比例。如果想要更好地獲取自由職業(yè)人才資源，公司領(lǐng)導者可以充分利用全新的外包平臺， 如Kaggle和Upwork等。許多機構(gòu)還聘用了外部教練（如Pivotal Software等企業(yè)），以此來獲取和提升敏捷開發(fā)能力。與此同時，企業(yè)還需構(gòu)建起一個能容納臨時工的靈活組 織，對全球各地的臨時工服務(wù)進行監(jiān)控、評定和追蹤，評估、儲存和使用工作成果，并 積極尋找新方法來管理知識產(chǎn)權(quán)。在構(gòu)建、購買和借用

20、人才資源，以此幫助公司打造數(shù)字化人才生態(tài)系統(tǒng)的過程中， 睿智的企業(yè)會首先明確轉(zhuǎn)型后所需的各項能力，并對這些能力與企業(yè)現(xiàn)有技能水平之間 的缺口進行評估。隨后，企業(yè)會針對達成目標所需的各項能力，積極制定相應(yīng)的人才策 略，并結(jié)合每項技能的供需情況進行考量。對于企業(yè)無法構(gòu)建或購買的技能，他們會通 過聘用自由職業(yè)者，以及與其他企業(yè)達成外包服務(wù)關(guān)系等方式來“借用”相應(yīng)的人才資源。經(jīng)驗四：積極構(gòu)建數(shù)字文化，趕在數(shù)字化“快攻手”之前實現(xiàn)突破 銀行業(yè)的傳統(tǒng)文化通常較為刻板，各部門之間圍墻高筑，并對風險避而遠之。任何失敗都有可能讓企業(yè)蒙受巨大的價值損失，并為企業(yè)帶來嚴重的后果。數(shù)字化“快攻手”的文化則截然不同。我

21、們在研究中發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)先的數(shù)字化企業(yè)在文化方面具備以下五個重要特點： 客戶至上：他們始終把客戶放在首位，并以客戶洞察，而非產(chǎn)品或技術(shù)為出發(fā)點來進行創(chuàng)新。亞馬遜（Amazon）首席執(zhí)行官Jeff Bezos總會帶著一把空椅子來參加會議，旨在提醒公司的最高領(lǐng)導層，客戶才是會議室里最重要的人物。每年，數(shù)以千計的亞馬遜管理者都需要參加為期兩天的客服熱線培訓，并定期前往第一線接聽客戶電話。 敢于嘗試：他們鼓勵員工嘗試新事物、新方法，并從失敗中汲取經(jīng)驗教訓。科技界大名鼎鼎的人物Tim OReilly曾說過：“全力追逐重要目標，即使你沒能成功，世界也會因此而變得更加美好。” 靈活敏捷：他們通過沖刺項目來迅速采取

22、行動，快速調(diào)整以滿足日新月異的市場需求，全力排除會妨礙其快速實施新理念和新創(chuàng)意的各類障礙。例如，熱衷于敏捷式軟件開發(fā)的企業(yè)會遵循12條黃金原則，其中第一條就是：“我們的首要事項是，盡早開發(fā)并不斷更新優(yōu)化有價值的軟件以滿足客戶需求?！?攜手并進：他們善于打破各部門之間的壁壘，大力提倡橫向合作與開放原則。例如，Netflix希望員工擁有九大品格與技能，“無私”就是其中之一。不懂如何與他人合作的“不羈天才”將被公司淘汰出局。 不懈創(chuàng)新：他們在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建起有助創(chuàng)新的氛圍，以便緊隨日新月異的數(shù)字化發(fā)展步伐。例如，領(lǐng)英（LinkedIn）、蘋果（Apple）和微軟（Microsoft）等知名企業(yè)為員工提

23、供了一定的時間和資源，助力其開展自己的創(chuàng)新項目。我們發(fā)現(xiàn)，成功企業(yè)十分清楚其領(lǐng)導者應(yīng)擁有怎樣的表現(xiàn)，并且將這樣的表現(xiàn)與具體行動相掛鉤。此類企業(yè)在每一天的日常工作中都在積極構(gòu)建這樣的文化，而不只是在所謂的“關(guān)鍵時刻”（如招聘、舉辦歡慶會、人員提拔、解雇員工等時刻）才將其提上議事日程。（參閱圖4）經(jīng)驗五：將敏捷性原則延伸至IT以外的其他領(lǐng)域 為緊跟數(shù)字化時代的變化與創(chuàng)新步伐，企業(yè)需將數(shù)十年來軟件開發(fā)工作所遵循的敏 捷性原則拓展至其他領(lǐng)域。領(lǐng)先的數(shù)字化企業(yè)在文化方面具備五個重要特點：客戶至上、敢于嘗試、靈活敏捷、攜手并進、不懈創(chuàng)新。 BCG | 敏捷性原則強調(diào)向員工賦權(quán)，組建跨職能多元團隊并鼓勵員工

24、相互合作，以及迅速高效地作出決定。我們發(fā)現(xiàn)，與傳統(tǒng)模式相比，敏捷創(chuàng)新能為企業(yè)帶來諸多裨益。短迭代意味著團隊能迅速調(diào)整方向和作出響應(yīng)。由于開發(fā)工作采取了短期沖刺項目的形式， 取得的進展清晰可見并可預(yù)測，交付風險也因此逐步降低。領(lǐng)先的銀行通常會分三步來貫徹敏捷性原則：先在IT部門內(nèi)實施，再拓展至其他特定部門，最后在全公司上下全面實施。通過與領(lǐng)先企業(yè)的廣泛合作，我們發(fā)現(xiàn)，將軟件開發(fā)的敏捷性原則拓展至其他與實現(xiàn)客戶主張相關(guān)的職能領(lǐng)域，如產(chǎn)品管理、市場營銷和數(shù)字化渠道等，能為企業(yè)帶來巨大的潛力。銀行甚至可以將敏捷性原則的核心元素應(yīng)用于人力資源和風險等支持部門，比如通過小型的跨職能多元團隊開展沖刺項目，以

25、及召開簡短的每日站立會議等等。Spotify就是在IT和產(chǎn)品管理等領(lǐng)域內(nèi)全面實施敏捷性原則的典范之一。（參閱圖5） 該公司的交付組織由不同的“分隊”（squad）、“分部”（chapter）、“部落”（tribe）及 “公會”（guild）組成。作為組織內(nèi)部最基本的構(gòu)建單元，分隊是一支跨領(lǐng)域多元化的團隊，團隊成員攜手合作，向著同一目標前進。分部由各分隊中專長相仿的人員組成，他們是整個組織的橫向單元。部落由一系列在相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)進行合作的分隊組成。公會是任何人都能憑興趣加入的小組。這一模式能幫助所有的工作小組達成統(tǒng)一，各分隊將擁有 | *5 Spotify P PP Spotify.P= PPPPP

26、更大的自主性及權(quán)力，從而進一步促進創(chuàng)新文化的發(fā)展與滲透。銀行可以在交付組織內(nèi)采用此類模式，將客戶服務(wù)及體驗推上一個新臺階。荷蘭國際集團（ING）旗下的荷蘭本地銀行機構(gòu)ING Netherlands已率先采用了Spotify的模式，在提高敏捷性的道路上取得了積極的進展。（參閱附錄“荷蘭國際集團（ING）的敏捷型組織轉(zhuǎn)型之路”）企業(yè)在采用靈活敏捷的工作方式后，需要開辟相應(yīng)的新職能。例如，公司必須組建一系列跨職能多元團隊，并為之設(shè)立諸如“敏捷教練（agile coach）”和負責領(lǐng)導產(chǎn)品開發(fā)沖刺項目的“產(chǎn)品負責人”等職位。此外，公司還需對現(xiàn)有職能進行大幅調(diào)整。依照敏捷式工作原則，企業(yè)可以對傳統(tǒng)的管理

27、職責進行拆分，并將其分配給產(chǎn)品負責人、分部領(lǐng)導人和敏捷教練。此類轉(zhuǎn)變不僅有助于打破傳統(tǒng)的組織壁壘，促進組織成員之間的相互合作，還能帶來其他許多裨益。西班牙對外銀行（BBVA）的全面轉(zhuǎn)型 2006年，西班牙對外銀行董事長兼首席執(zhí)行官Francisco Gonzlez與包括Steve Jobs在內(nèi)的科技界知名領(lǐng)導人共同參加了一次聚會，并在他們的啟發(fā)下制定了全新的企業(yè)愿 荷蘭國際集團（ING）的敏捷型組織轉(zhuǎn)型之路 在當今銀行業(yè)中，數(shù)字創(chuàng)新者對客戶期望產(chǎn)生了日益重要的影響。迫于這一壓力，荷蘭國際集團（ING）旗下的荷蘭本地銀行機構(gòu)ING Netherlands踏上了敏捷式轉(zhuǎn)型之路，旨在實現(xiàn)以下三大目標

28、： 讓銀行能對日新月異的客戶需求更快作出響應(yīng)； 打破組織壁壘，杜絕作風，以此來提升銀行的工作效率和成效； 提高員工參與度，讓銀行對數(shù)字化人才更具吸引力。 ING Netherlands從谷歌（Google）、Netflix、Zappos，特別是Spotify等企業(yè)身上獲得啟發(fā)，對其組織結(jié)構(gòu)進行重組，建立起分隊、分部、部落和工會，讓來自市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、數(shù)字渠道以及IT等職能部門的員工以小型跨職能并行團隊的形式進行合作。銀行同時賦權(quán)這些團隊根據(jù)各自的特定目標，進行客戶流程及產(chǎn)品服務(wù)的端到端開發(fā)、測試、部署、維護和調(diào)整。 銀行同時采用了全新的治理體系，以確保各團隊與公司的整體目標及業(yè)務(wù)指標達成一

29、致。 敏捷式轉(zhuǎn)型令團隊的軟件發(fā)布效率得到了大幅提升，從原先的一年數(shù)次增加到了幾周一次。盡管提升效率并非銀行采用敏捷性原則的初衷，但通過將這一原則延伸至IT以外的其他領(lǐng)域，銀行在市場營銷、渠道及產(chǎn)品管理等領(lǐng)域的人員規(guī)?？s小了30%。與此同時，銀行的數(shù)字化雄心與創(chuàng)新文化也為其吸引到了更多的外部人才，有助于銀行在最重要的領(lǐng)域內(nèi)進一步強化了內(nèi)部能力。 ING Netherlands 首席運營官 Bart Schlatmann表示：“敏捷式轉(zhuǎn)型能否成功的關(guān)鍵在于領(lǐng)導層是否能達成一致、是否渴望向其他行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)學習，以及是否樂于接受改變。我們發(fā)現(xiàn)，銀行與科技企業(yè)之間的相似度日益提高。同時，我們堅信，靈活

30、敏捷也應(yīng)該成為每一個人的生活方式。” 景，帶領(lǐng)銀行踏上了大規(guī)模的轉(zhuǎn)型之旅。后來，他公布了這一宏偉愿景，那就是“打造21 世紀最優(yōu)秀的數(shù)字銀行”。他把數(shù)字化轉(zhuǎn)型視為企業(yè)發(fā)展的重中之重，并在上留下了“銀行若不能成為亞馬遜（Amazon）和谷歌（Google），就會逐步 ”的精辟之語?，F(xiàn)在，銀行的最高管理層均對“公司需要通過全面變革來突破現(xiàn)狀”深信不疑。銀行擁有多名在數(shù)字領(lǐng)域經(jīng)驗豐富的執(zhí)委會領(lǐng)導，有些曾為其他數(shù)字化創(chuàng)新企業(yè)效力，另一些則從銀行內(nèi)部的數(shù)字化部門提拔而來。西班牙對外銀行的轉(zhuǎn)型之旅分為幾個不同的階段。首先，銀行確定了IT部門的數(shù)字 化職責，并設(shè)立了多個數(shù)字化卓越中心，負責處理優(yōu)先度最高的轉(zhuǎn)

31、型事項，如移動銀行、大數(shù)據(jù)以及高級分析等。隨后，數(shù)字化職責逐步轉(zhuǎn)移到了直接向首席執(zhí)行官匯報工作的 數(shù)字銀行部門，并通過一支獨立的團隊和一位授權(quán)人來領(lǐng)導各業(yè)務(wù)部門及銀行上下的數(shù) 字化進程。如今，這支數(shù)字化隊伍已在企業(yè)內(nèi)部生根發(fā)芽：一個全新的客戶解決方案部 門領(lǐng)導著銀行端到端客戶體驗的全球開發(fā)工作，一個創(chuàng)新試驗室負責實時開展客戶測試。為鼓勵不懼風險的大膽嘗試，銀行還調(diào)撥了一筆預(yù)算，用于開展具有戰(zhàn)略價值的創(chuàng)新項 目（如數(shù)字錢包等），哪怕這些項目的商業(yè)可行性在短期內(nèi)還無法預(yù)見。銀行上下的每 一個人都能提出他們的新想法，并對新想法投支持或反對票；支持率最高的新想法將獲 得投資并付諸實施。為了加速其在美國

32、和其他地區(qū)的數(shù)字銀行擴張步伐，西班牙對外銀行收購了一家總部位于美國的數(shù)字銀行Simple；這家數(shù)字銀行率先采用了突破性的業(yè)務(wù)模式，推出零透支費或月費、免費ATM網(wǎng)絡(luò)，以及自動儲蓄和預(yù)算工具等全新的特色服務(wù)。盡管歷史表現(xiàn)并不能決定未來的發(fā)展，而且西班牙對外銀行目前所取得的成績并不完全歸功于數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃，但該行還是實現(xiàn)了令人矚目的進展。西班牙對外銀行的數(shù)字銀行客戶量在2011年至2014年期間增加了68%，并于2014年中期達到840萬，其中360 萬是移動設(shè)備的活躍用戶。如今，該行的數(shù)字渠道使用率日益提升，同時還對其原有的分行網(wǎng)絡(luò)進行了調(diào)整，設(shè)立了一系列規(guī)模不同的網(wǎng)點規(guī)模較小的網(wǎng)點著眼于客戶自

33、 助服務(wù)，而規(guī)模較大的網(wǎng)點則利用遠程交叉銷售支持系統(tǒng)為客戶提供更高級的個性化咨詢服務(wù)。2014年，這些舉措為該行西班牙地區(qū)的核心業(yè)務(wù)節(jié)約了8%的成本，相當于3.4 億歐元。同期，該行的凈利潤增加了26%，達到26億歐元。數(shù)字化發(fā)展雖然為企業(yè)帶來了寶貴的機遇，但同時也隱藏著一定的風險。為了在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的道路上獲得成功，企業(yè)必須看清自己的起點，并規(guī)劃好正確的前進之 路。我們在研究中發(fā)現(xiàn)，金融機構(gòu)可以通過兩條潛在之路轉(zhuǎn)型成為數(shù)字化“快攻手”：他 們可以一步一個腳印，逐步采用前文所述的過渡模式，并用數(shù)年時間走完整條轉(zhuǎn)型之路； 或者，他們也可以反其道而行之，直接收購現(xiàn)有的數(shù)字銀行，并在此基礎(chǔ)上進行拓展，

34、 直到完全取代原先的傳統(tǒng)銀行。然而，如果缺少適合的人才和組織，這些戰(zhàn)略和運營規(guī)劃將會舉步維艱。金融機構(gòu)必須對其現(xiàn)有的領(lǐng)導層、組織架構(gòu)、人才生態(tài)系統(tǒng)、文化以及工作方式展開全面評估， 然后再針對“短板”有策略地進行投資和實現(xiàn)改善。銀行必須綜合考量、全面規(guī)劃，才能在下一輪數(shù)字風暴來襲前，做好更充分的準備。關(guān)于作者：Elizabeth Kaufman是波士頓咨詢公司的合伙人兼董事總經(jīng)理，常駐波士頓辦公室。她也是BCG 科技、媒體和電信專項及人才與組織專項的核心成員、BCG數(shù)字化組織議題領(lǐng)域的全球領(lǐng)導人， 以及BCG數(shù)字銀行項目團隊的核心成員，在運營模式再設(shè)計、大規(guī)模重組、成本縮減以及人力資源轉(zhuǎn)型等方面

35、擁有卓越專識。如需聯(lián)絡(luò)，請致信。 Allison Bailey是波士頓咨詢公司的資深合伙人兼董事總經(jīng)理、BCG人才與組織專項的地區(qū)領(lǐng)導人，常駐波士頓辦公室。如需聯(lián)絡(luò)，請致信。 Kilian Berz是波士頓咨詢公司的資深合伙人兼董事總經(jīng)理、BCG金融機構(gòu)專項的核心成員，常駐多倫多辦公室。如需聯(lián)絡(luò)，請致信。 Stephanie Choo是波士頓咨詢公司的項目經(jīng)理，常駐多倫多辦公室。她也是BCG金融機構(gòu)專項的核心成員，在金融技術(shù)議題上擁有深厚專識。如需聯(lián)絡(luò)，請致信choo.steph

36、。 Martin Danoesastro是波士頓咨詢公司的合伙人兼董事總經(jīng)理，常駐阿姆斯特丹辦公室。他也是BCG保險專項的荷蘭地區(qū)領(lǐng)導人，以及BCG金融機構(gòu)專項和人才與組織專項的核心成員，在數(shù)字 化與大規(guī)模轉(zhuǎn)型方面擁有深厚專識。如需聯(lián)絡(luò)，請致信。 Christophe Duthoit是波士頓咨詢公司的資深合伙人兼董事總經(jīng)理，常駐紐約辦公室。他也是BCG數(shù)字銀行項目的全球領(lǐng)導人，以及BCG技術(shù)優(yōu)勢專項全球管理團隊和金融機構(gòu)專項領(lǐng)導團隊 的成員。如需聯(lián)絡(luò)，請致信。 Mark Greenberg是BCG Digital Ventures的企業(yè)架構(gòu)董事經(jīng)理，目前常駐多倫多辦公室。他擁有豐