1、.董事會(huì) , 工作計(jì)劃篇一：董事會(huì)工作計(jì)劃董事會(huì)工作計(jì)劃一、按照公司章程和董事會(huì)議事規(guī)則的規(guī)定，組織開好公司上市前的定期和臨時(shí)會(huì)議（包括議案的搜集、會(huì)議籌備、檔案管理等），以提高會(huì)議效率和決策水平。二、組織協(xié)調(diào)子公司董事會(huì)的召開。三、繼續(xù)加強(qiáng)公司治理和規(guī)范運(yùn)作的高管人員培訓(xùn)，按照上市公司內(nèi)部控制基本規(guī)范和相關(guān)配套指引的要求，進(jìn)一步完善內(nèi)控制度，加強(qiáng)執(zhí)行和監(jiān)督確保公司運(yùn)行健康有序發(fā)展，完善董事、監(jiān)事管理辦法。四、在公司運(yùn)作過程中充分利用各專業(yè)委員會(huì)的專職作用（薪酬與考核委員會(huì)、提名委員會(huì)、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)） ，發(fā)揮獨(dú)立董事的專家作用，廣泛聽取專業(yè)委員會(huì)和獨(dú)立董事的意見和建議，提高公司

2、董事會(huì)在進(jìn)行戰(zhàn)略決策規(guī)劃、重大投資等方面決策效率。五、董事會(huì)閉會(huì)期間日常工作的安排，包括重大事項(xiàng)的收集匯報(bào)、股東管理、董監(jiān)高信息和股權(quán)變動(dòng)管理；六、繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)信息披露情況的監(jiān)督，完善投資者關(guān)系管理（包括信息披露、 反饋意見回復(fù)、 財(cái)經(jīng)公關(guān)公司協(xié)調(diào)） ，繼續(xù)加強(qiáng)與證監(jiān)會(huì)等監(jiān)管部門的協(xié)調(diào)和溝通。七、上報(bào)到證監(jiān)會(huì)招股書后的上市發(fā)行期間的工作（包.括路演安排、發(fā)行上市安排、與上交所的溝通等）。八、組織董事專題調(diào)研和考察學(xué)習(xí)。九、編寫董事、監(jiān)事培訓(xùn)學(xué)習(xí)資料和計(jì)劃。十、對(duì)股東大會(huì)會(huì)議落實(shí)情況進(jìn)行跟蹤。篇二：董事會(huì)工作計(jì)劃董事會(huì)工作計(jì)劃 一、按照公司章程和董事會(huì)議事規(guī)則的規(guī)定，組織開好公司上市前的定期和臨時(shí)

3、會(huì)議（包括議案的搜集、會(huì)議籌備、檔案管理等），以提高會(huì)議效率和決策水平。二、組織協(xié)調(diào)子公司董事會(huì)的召開。三、繼續(xù)加強(qiáng)公司治理和規(guī)范運(yùn)作的高管人員培訓(xùn)，按照上市公司內(nèi)部控制基本規(guī)范和相關(guān)配套指引的要求，進(jìn)一步完善內(nèi)控制度，加強(qiáng)執(zhí)行和監(jiān)督確保公司運(yùn)行健康有序發(fā)展，完善董事、監(jiān)事管理辦法。四、在公司運(yùn)作過程中充分利用各專業(yè)委員會(huì)的專職作用（薪酬與考核委員會(huì)、提名委員會(huì)、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)） ，發(fā)揮獨(dú)立董事的專家作用，廣泛聽取專業(yè)委員會(huì)和獨(dú)立董事的意見和建議，提高公司董事會(huì)在進(jìn)行戰(zhàn)略決策規(guī)劃、重大投資等方面決策效率。.五、董事會(huì)閉會(huì)期間日常工作的安排，包括重大事項(xiàng)的收集匯報(bào)、股東管理、董監(jiān)高

4、信息和股權(quán)變動(dòng)管理；六、繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)信息披露情況的監(jiān)督，完善投資者關(guān)系管理（包括信息披露、反饋意見回復(fù)、財(cái)經(jīng)公關(guān)公司協(xié)調(diào)） ，繼續(xù)加強(qiáng)與證監(jiān)會(huì)等監(jiān)管部門的協(xié)調(diào)和溝通。七、上報(bào)到證監(jiān)會(huì)招股書后的上市發(fā)行期間的工作（包括路演安排、發(fā)行上市安排、與上交所的溝通等） 。八、組織董事專題調(diào)研和考察學(xué)習(xí)。九、編寫董事、監(jiān)事培訓(xùn)學(xué)習(xí)資料和計(jì)劃。十、對(duì)股東大會(huì)會(huì)議落實(shí)情況進(jìn)行跟蹤。篇二：董事會(huì)辦公室年度工作計(jì)劃書 復(fù)地地產(chǎn)集團(tuán)董事會(huì)辦公室年度工作計(jì)劃書 謹(jǐn)代表個(gè)人觀點(diǎn)，從部分企業(yè)現(xiàn)狀（據(jù)我了解情況），跳出自己崗位職位情況分析，從務(wù)實(shí)角度首先討論專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式，然后提出董事會(huì)企業(yè)辦公室 xx年工作計(jì)劃，

5、供參考 !認(rèn)清企業(yè)所處的狀況，我公司從 xx 年步入一個(gè)快速成長(zhǎng)的決戰(zhàn)之年，主要體現(xiàn)在開發(fā)規(guī)模成倍增大，公司從單項(xiàng)目管理將徹底改變?yōu)槎囗?xiàng)目.管理，公司的管理將真正轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)化管理。而管理中矛盾問題也將增多，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)加大，在新形勢(shì)下，董事會(huì)企業(yè)管理辦公室的核心工作任務(wù)：1、建立起專業(yè)性房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式。需要界定各個(gè)母子公司之間模糊的權(quán)責(zé)界面，將管理權(quán)集中于總部，將操作權(quán)下放，總的趨勢(shì)是放權(quán)，但也會(huì)集中某些原來因?yàn)闃I(yè)務(wù)需要下放的管理權(quán)，總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一刀切，管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分離因?yàn)榫唧w業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同而不同。一般而言，對(duì)業(yè)務(wù)越前端的研發(fā)拓展環(huán)節(jié)總部越為集權(quán)，對(duì)后端的銷售環(huán)節(jié)

6、總部會(huì)放權(quán)相對(duì)徹底，對(duì)中間的成本管理，總部會(huì)保留關(guān)鍵審批權(quán)限。2、真正的確定出在企業(yè)二到三年不變的組織架構(gòu)。一個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)要相對(duì)維持一個(gè)較比穩(wěn)定局勢(shì)，這樣人員的工作才會(huì)有一持續(xù)性，工作才會(huì)有效率。 形成相對(duì)穩(wěn)定的制度，將各個(gè)子公司、各大中心模糊的權(quán)責(zé)界面，劃分責(zé)任，明確責(zé)任人。3、充分調(diào)動(dòng)各個(gè)子公司、各大中心、各個(gè)部門，從思想上和工作能力上跟上集團(tuán)的發(fā)展.步伐，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展思路。企業(yè)的全體人員，從高層管理到基層人員，如何在思想上和工作能力上跟上集團(tuán)的發(fā)展步伐，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展思路，各方面水平快速提升，也是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重大問題。同時(shí)新招聘的高管比較多，充分協(xié)調(diào)、調(diào)動(dòng)和讓其融合到公司團(tuán)對(duì)中去

7、顯得非常重要。4、建立起績(jī)效管理體系和評(píng)價(jià)體系。首先，績(jī)效管理是防止員工績(jī)效不佳和提高工作績(jī)效的有力工具。其次，績(jī)效管理不是迫使員工工作的棍棒，不是權(quán)利的炫耀，績(jī)效管理還特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高，通過強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)的過程以實(shí)現(xiàn)它的開發(fā)目的。再次，績(jī)效管理是一個(gè)過程，是一個(gè)包括若干個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)。我們通過這個(gè)系統(tǒng)在一定周期中的運(yùn)行實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)的各個(gè)目的。 第一部分：明確董事會(huì)企業(yè)管理辦公室工作目標(biāo)職責(zé)在明確工作目標(biāo)職責(zé)前要思考幾個(gè)問題： 為什么要成立董事會(huì)企業(yè)管理辦公室？它的職能和目前企管中心的職能是否有重疊？如果工作目標(biāo)職責(zé)和企管中心大部分目標(biāo)職責(zé)一樣，不如還放在企管中心。企管中心為什

8、么不可以起同樣作用，是因?yàn)榧?jí)別和其它中心、子公司一.樣而不好開展工作嗎？是要帶上一個(gè)董事會(huì)的招牌，其它中心、子公司更加買帳嗎？ 董事會(huì)企業(yè)管理辦公室是主要的工作目標(biāo)應(yīng)該是為了解決目前企業(yè)的現(xiàn)狀問題？解決那種問題？是一方面問題，還是全方面的問題？如果是一方面問題則重點(diǎn)解決。集團(tuán)公司意識(shí)到我們的企業(yè)專業(yè)化程度不夠， 06 年招聘了很多專業(yè)化的高管人才，他們可以很好的融入企業(yè)嗎？既然專業(yè)化能力高，那么業(yè)務(wù)上更多的管理應(yīng)該讓專業(yè)化的高管人才發(fā)揮他們的特長(zhǎng)。是他們發(fā)揮作用不高還是水平?jīng)]有得到真正的檢驗(yàn)？我們企業(yè)現(xiàn)在存在或者潛在的問題是那些？問題多嗎？嚴(yán)重嗎？企業(yè)是否有批評(píng)與自我批評(píng)的勇氣及風(fēng)險(xiǎn)防范和預(yù)警

9、機(jī)制？ 在帶著問題思考的情況下，提出董事會(huì)企業(yè)管理辦公室工作目標(biāo)職責(zé)，就會(huì)有針對(duì)性，如果僅僅單方面說工作目標(biāo)職責(zé)是提高全面管理和提高效率則是句空話。所以我認(rèn)為董事會(huì)企業(yè)管理辦公室工作目標(biāo)職責(zé)應(yīng)該是解決企業(yè)現(xiàn)在存在或潛在存在的問題，一下解決全方面不太現(xiàn)實(shí)，要逐漸一個(gè)問題、一個(gè)問題的解決。怎么提高全面管理？怎么提高效率？管的、督促的各個(gè)中心各個(gè)公司的各位老總們，級(jí).別高、資歷老、專業(yè)強(qiáng)，怎么管？這方面可以給董事會(huì)企業(yè)管理辦公室更高的定位和權(quán)利。誰來對(duì)某項(xiàng)工作負(fù)責(zé)，怎么負(fù)起責(zé)任，怎么樣要較好的監(jiān)督。房地產(chǎn)企業(yè)存在那些問題，和害怕問題：1、開發(fā)方面第一怕項(xiàng)目選擇出問題，第二怕項(xiàng)目定位出問題，第三怕手續(xù)

10、審批環(huán)節(jié)出問題。這部分通過和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的開會(huì)理解到，高度的集權(quán)對(duì)企業(yè)發(fā)展變化非常好。2、設(shè)計(jì)方面第一怕設(shè)計(jì)出來的房子品質(zhì)不高而銷售不好，第二怕設(shè)計(jì)的成本高，第三怕設(shè)計(jì)的服務(wù)不好，第四怕設(shè)計(jì)的審批環(huán)節(jié)出問題。3、工程方面第一怕不內(nèi)行控制不了成本、第二怕工程的進(jìn)度出問題，第三怕工程質(zhì)量出問題。4、銷售方面主要怕銷售不好。5、道德風(fēng)險(xiǎn)如腐敗問題和回扣是貫穿在整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)之中的。6、責(zé)權(quán)不清，相互推逶，互相不配合如一但某項(xiàng)工作涉及到幾個(gè)中心，和各個(gè)公司的協(xié)調(diào)、銜接工作時(shí)就出現(xiàn)責(zé)權(quán)不清，相互推逶，互相不配合，企業(yè)的內(nèi)耗嚴(yán)重，效率低下。第二部分：機(jī)構(gòu)的設(shè)立根據(jù)董事會(huì)企業(yè)管理辦公室的工作目標(biāo)職責(zé)，和需要的在公

11、.司的位置來看，不贊成董事會(huì)企業(yè)管理辦公室下屬設(shè)立“企管部、資產(chǎn)管理部、信息部”，為了不和企管中心職能重疊，建議單獨(dú)就設(shè)立董事會(huì)企業(yè)管理辦公室一個(gè)部門，企管部、資產(chǎn)管理部、信息部還是由企管中心管理。董事會(huì)企業(yè)管理辦公室的工作目標(biāo)職責(zé)是全面管理和提高企業(yè)效率，更是解決企業(yè)現(xiàn)在存在或潛在存在的問題。目前要解決企業(yè)較突出問題是：1、如某項(xiàng)工作涉及到幾個(gè)中心，和各個(gè)公司的協(xié)調(diào)、銜接工作時(shí)就出現(xiàn)責(zé)權(quán)不清，相互推逶，互相不配合，企業(yè)的內(nèi)耗嚴(yán)重，效率低下的企業(yè)問題。2、企業(yè)專業(yè)化程度不夠，06 年招聘了很多專業(yè)化的高管人才，如何使他們很好的融入企業(yè)，既然專業(yè)化能力高，那么業(yè)務(wù)上更多的管理怎樣讓專業(yè)化的高管人

12、才發(fā)揮他們的特長(zhǎng)。怎么樣檢驗(yàn)他們發(fā)揮作用不高和水平能力問題。3、如何改變和提升老員工的能力水平，讓他們迅速發(fā)展跟上企業(yè)的發(fā)展變化，工作改變面貌。一、機(jī)構(gòu)的具體人員設(shè)置在嘉友集團(tuán)首先設(shè)立嘉友集團(tuán).企業(yè)管理委員會(huì)，是委員會(huì)制，公司集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、幾個(gè)中心，和各個(gè)公司的高管領(lǐng)導(dǎo)都是委員之一。而董事會(huì)企業(yè)管理辦公室是代表董事會(huì)和嘉友集團(tuán)企業(yè)管理委員會(huì)是平級(jí)的，可以對(duì)嘉友集團(tuán)企業(yè)管理委員會(huì)提出工作上的要求?，F(xiàn)在公司的人員已經(jīng)比較龐大，人工工資的開支大大增加，不建議再招聘新的人員補(bǔ)充。建議在企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，在集團(tuán)員工中抽取綜合能力較強(qiáng)的員工 2-3 個(gè)人先臨時(shí)組成。成員的與人溝通能力、學(xué)習(xí)應(yīng)變能力、對(duì)房地產(chǎn)開

13、發(fā)流程的熟悉程度是其基本素質(zhì)之一。二、機(jī)構(gòu)設(shè)立的時(shí)間表機(jī)構(gòu)在農(nóng)歷年前成立，在新的組織架構(gòu)確定前為了突出董事會(huì)企業(yè)管理辦公室，為后期工作有較強(qiáng)執(zhí)行力度，需要隆重推出。 第三部分：工作方法一、第一階段工作（ xx年 1 月 - 農(nóng)歷年前） 給企業(yè)確定組織架構(gòu)，配合先出臺(tái)各個(gè)中心、各個(gè)子公司的年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的確定。二、第二階段工作（ xx年農(nóng)歷年后全年） 逐一的對(duì)企業(yè)中，開發(fā)的各環(huán)節(jié)中各個(gè)造成效率低下、浪費(fèi)嚴(yán)重的問題進(jìn)行解決。通過制定、整理、清理各部門涉及工作流程和核心業(yè)務(wù)管理制度。.三、第三階段工作（ xx年農(nóng)歷年后全年） 重點(diǎn)對(duì)月度計(jì)劃和月度計(jì)劃完成情況進(jìn)行定性和定量的評(píng)價(jià)，并上報(bào)董事會(huì)申請(qǐng)一定的

14、獎(jiǎng)勵(lì)或處罰，并在集團(tuán)內(nèi)部公布以示鼓勵(lì)或警示。四、第四階段工作（ xx年農(nóng)歷年后全年） 建立起績(jī)效管理體系和評(píng)價(jià)體系。 按照績(jī)效計(jì)劃、 績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與面談以及績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用（包括績(jī)效改進(jìn)和導(dǎo)入，以及其他人力資源管理環(huán)節(jié)的應(yīng)用）五步循環(huán)規(guī)范績(jī)效管理流程。五、第五階段工作（ xx年農(nóng)歷年后全年） 到各個(gè)中心、各個(gè)子公司中抽查調(diào)研和解決問題。六、第六階段工作（ xx年農(nóng)歷年后全年） 全面建立企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制體系。第四部分：專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式隨著近年來房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，大量的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)?？鐓^(qū)域擴(kuò)張，母公司的管理幅度迅速加大，這時(shí)母公司不能身兼項(xiàng)目操作者和管

15、理者雙重角色，企業(yè)從“母公司項(xiàng)目公司 / 項(xiàng)目部”的架構(gòu)向“總部區(qū)域公司”的集團(tuán)模式轉(zhuǎn)型成為必然，我們以上海復(fù)地集團(tuán)和深圳萬科集團(tuán)從專業(yè)型管控模式向戰(zhàn)略型管控模式轉(zhuǎn)變的歷程來分析專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式。.一、建立專業(yè)型的集團(tuán)管控模式的指導(dǎo)原則是業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)操作分離，總部定位于管理者，區(qū)域公司定位于操作者，在這個(gè)原則之下，具體的變化路徑因時(shí)、因勢(shì)、因人而異。企業(yè)需要重新界定母子公司之間模糊的權(quán)責(zé)界面，將管理權(quán)集中于總部，將操作權(quán)下放，總的趨勢(shì)是放權(quán)，但也會(huì)集中某些原來因?yàn)闃I(yè)務(wù)需要下放的管理權(quán)，各企業(yè)變化路徑根據(jù)具體情況也會(huì)各不異。例如，復(fù)地集團(tuán)在這次權(quán)責(zé)變化中采取了比較快速的做法，總部一次性

16、的將操作權(quán)下放給區(qū)域，相比較萬科集團(tuán)則是采取區(qū)域公司成熟一項(xiàng)下放一項(xiàng)的做法，不同的方式有各自的緣由。一是企業(yè)文化不一樣，復(fù)地集團(tuán)是快速成長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)，求快是其文化基因；萬科集團(tuán)作為成為成熟的全國(guó)性集團(tuán)，文化中有求穩(wěn)的中庸之道。二是轉(zhuǎn)型的背景不一樣，復(fù)地集團(tuán)在過去兩年抓住了行業(yè)大發(fā)展的機(jī)會(huì)，迅速?gòu)纳虾Ｏ蚱渌鼌^(qū)域中心城市擴(kuò)張，這時(shí)原有架構(gòu)已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)要求，必須快速放權(quán)給子公司；而萬科集團(tuán)是從xx年左右開始擴(kuò)張，當(dāng)時(shí)的行業(yè)處于低谷，它有充裕的時(shí)間進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的擴(kuò)張，一個(gè)一個(gè).的城市進(jìn)入，進(jìn)入新城市之后也會(huì)有相對(duì)充足的時(shí)間鞏固管理基礎(chǔ)，因此能夠穩(wěn)健的放權(quán)。在權(quán)責(zé)劃分的過程中，總部需要清楚放權(quán)的

17、目的是為了整個(gè)企業(yè)更好的運(yùn)作，不能因?yàn)闈M足區(qū)域公司靈活開展業(yè)務(wù)而一味放權(quán)。篇三：董事會(huì)xx 年工作計(jì)劃 董事會(huì) xx年工作計(jì)劃一、 成立專業(yè)委員會(huì)董事會(huì)在xx年 2 月份之前成立四個(gè)專業(yè)委員會(huì)，并完成修改、完善各委員會(huì)工作條例，各專業(yè)委員會(huì)成立后，要按照條例規(guī)定和董事會(huì)要求開展工作。成立的委員會(huì)如下：董事會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)董事會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)條例、委員會(huì)名單董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì)董事會(huì)薪酬考核委員會(huì)條例、委員會(huì)名單董事會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)董事會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)條例、委員會(huì)名單討論是否需要：董事會(huì)改革改制委員會(huì)董事會(huì)改革改制委員會(huì)條例、委員會(huì)名單二、制度建設(shè)董事會(huì)除了修改、完善已建立的工作條例和議事規(guī)則

18、外，還要建立下列制度并討論修改各項(xiàng)規(guī)則、條例、管理辦法等。委派出資人代表管理辦法（經(jīng)營(yíng)相關(guān)）控股公司和參股公司管理辦法（經(jīng)營(yíng)相關(guān)）預(yù)算管理?xiàng)l例.三、 董事會(huì)工作實(shí)施研究批準(zhǔn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大綱，中、長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，公司財(cái)務(wù)預(yù)算、公司財(cái)務(wù)決算，監(jiān)督、檢查、落實(shí)董事會(huì)決議實(shí)施情況，重大投資、融資項(xiàng)目等工作，公司法、章程、議事規(guī)則明確的工作，集團(tuán)公司文件及制度規(guī)定的董事會(huì)應(yīng)做的各項(xiàng)工作。1、 報(bào)審資料管理董事會(huì)應(yīng)參與審議下列事項(xiàng)，并備好資料，由董事長(zhǎng)上報(bào)集團(tuán)公司審批。1） 董事會(huì)議案；2） 公司重大經(jīng)營(yíng)決策（投資、融資、產(chǎn)權(quán)變動(dòng)）；3） 公司財(cái)務(wù)預(yù)、決算預(yù)案、草案；4） 公司中長(zhǎng)期規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；5）

19、 公司內(nèi)部重大結(jié)構(gòu)調(diào)整方案；6） 公司重要人事任免方案。2、 報(bào)告資料管理1） 董事會(huì)紀(jì)要、決議、決定；2） 集團(tuán)公司授權(quán)的經(jīng)營(yíng)決策（投資、融資）；3） 公司發(fā)生的重大事項(xiàng)。3、 基礎(chǔ)管理建設(shè)1）2）.3）4） 建立被投資公司的大股東資料庫(kù) 被投資公司的股權(quán)證、出資證明、股東名冊(cè)等登記管理 建立被投資公司資料庫(kù) 建立董事會(huì)管理檔案（董事會(huì)會(huì)議記錄、紀(jì)要、決定、決議） ，并按要求跟蹤執(zhí)行情況。5） 按照董事會(huì)工作條例 和有關(guān)規(guī)定做好日常工作。篇四： xx年董事會(huì)會(huì)議安排為確保董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作、高效運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策、高效執(zhí)行、有效監(jiān)督的目標(biāo)，推動(dòng)集團(tuán)公司對(duì)標(biāo)桿、攻短板、練內(nèi)功，打贏“一保一降”攻堅(jiān)

20、戰(zhàn)，結(jié)合實(shí)際工作需要，現(xiàn)制訂董事會(huì) xx年工作計(jì)劃。一、召開董事會(huì)會(huì)議xx年計(jì)劃安排5 次董事會(huì)會(huì)議。1. 第一屆董事會(huì)第五次會(huì)議會(huì)議時(shí)間：xx年 4 月主要內(nèi)容：1. 監(jiān)事會(huì)通報(bào) xx年度監(jiān)督檢查情況；2. 審議 xx年“一保一降”工作方案；3. 審議 xx年度財(cái)務(wù)決算方案；4. 審議 xx年度總經(jīng)理工作報(bào)告；5. 審議 xx年度董事會(huì)工作報(bào)告 ;6. 其他有關(guān)事項(xiàng)。.2. 第一屆董事會(huì)第六次會(huì)議會(huì)議時(shí)間：xx年 6 月中下旬主要內(nèi)容：（ 1）審議 xx年確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值、堅(jiān)決降低資產(chǎn)負(fù)債率的方案；（ 2）審議其他有關(guān)事項(xiàng)。3. 第一屆董事會(huì)第七次會(huì)議會(huì)議時(shí)間： xx 年 7 月中旬主要

21、內(nèi)容：（ 1）聽取上半年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)即“一保一降”目標(biāo)任務(wù)完成情況的報(bào)告；（ 2）審議其他有關(guān)事項(xiàng)。4. 第一屆董事會(huì)第八次會(huì)議會(huì)議時(shí)間：xx 年 10 月中旬主要內(nèi)容：（ 1）聽取前三季度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)即“一保一降”目標(biāo)任務(wù)完成情況的報(bào)告；（ 2）審議其他有關(guān)事項(xiàng)。5. 第一屆董事會(huì)第九次會(huì)議會(huì)議時(shí)間：xx 年 12 月下旬主要內(nèi)容：（ 1）聽取 xx年度預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告；（ 2）聽取 xx年度計(jì)劃執(zhí)行情況報(bào)告；（ 3）聽取全年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)即“一保一降”目標(biāo)任務(wù)完成情況的報(bào)告；（ 4）審議其他事項(xiàng)。.（根據(jù)工作需要，可臨時(shí)召開董事會(huì)會(huì)議，審議有關(guān)議案。）二、召開專門委員會(huì)及董事溝通會(huì)議1. 專門委員會(huì)有關(guān)

22、會(huì)議于有關(guān)董事會(huì)會(huì)議之前召開，審議由其職權(quán)規(guī)定的事項(xiàng)，并向董事會(huì)提出建議。根據(jù)工作需要，各專門委員會(huì)可臨時(shí)召開會(huì)議。戰(zhàn)略與投資委員會(huì)主要是評(píng)估集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，對(duì)重大投資融資、并購(gòu)重組、股權(quán)轉(zhuǎn)讓議案提出建議草案；提名委員會(huì)主要是對(duì)人力資源議案提出建議草案；薪酬與篇三：董事會(huì)工作計(jì)劃篇一：董事會(huì)工作計(jì)劃董事會(huì)工作計(jì)劃 一、按照公司章程和董事會(huì)議事規(guī)則的規(guī)定，組織開好公司上市前的定期和臨時(shí)會(huì)議 （包括議案的搜集、會(huì)議籌備、檔案管理等） ，以提高會(huì)議效率和決策水平。二、組織協(xié)調(diào)子公司董事會(huì)的召開。三、繼續(xù)加強(qiáng)公司治理和規(guī)范運(yùn)作的高管人員培訓(xùn)，按照上市公司內(nèi)部控制基本規(guī)范和相關(guān)配套指引的要求

23、，進(jìn)一步完善內(nèi)控制度，加強(qiáng)執(zhí)行和監(jiān)督確保公司運(yùn)行健康有序發(fā)展，完善董事、監(jiān)事管理辦法。四、在公司運(yùn)作過程中充分利用各專業(yè)委員會(huì)的專職作.用（薪酬與考核委員會(huì)、提名委員會(huì)、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)） ，發(fā)揮獨(dú)立董事的專家作用，廣泛聽取專業(yè)委員會(huì)和獨(dú)立董事的意見和建議，提高公司董事會(huì)在進(jìn)行戰(zhàn)略決策規(guī)劃、重大投資等方面決策效率。五、董事會(huì)閉會(huì)期間日常工作的安排，包括重大事項(xiàng)的收集匯報(bào)、股東管理、董監(jiān)高信息和股權(quán)變動(dòng)管理；六、繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)信息披露情況的監(jiān)督，完善投資者關(guān)系管理（包括信息披露、 反饋意見回復(fù)、 財(cái)經(jīng)公關(guān)公司協(xié)調(diào)） ，繼續(xù)加強(qiáng)與證監(jiān)會(huì)等監(jiān)管部門的協(xié)調(diào)和溝通。七、上報(bào)到證監(jiān)會(huì)招股書后的上市

24、發(fā)行期間的工作（包括路演安排、發(fā)行上市安排、與上交所的溝通等）。八、組織董事專題調(diào)研和考察學(xué)習(xí)。九、編寫董事、監(jiān)事培訓(xùn)學(xué)習(xí)資料和計(jì)劃。十、對(duì)股東大會(huì)會(huì)議落實(shí)情況進(jìn)行跟蹤。篇二：董事會(huì)辦公室年度工作計(jì)劃書復(fù)地地產(chǎn)集團(tuán)董事會(huì)辦公室年度工作計(jì)劃書謹(jǐn)代表個(gè)人觀點(diǎn)，從部分企業(yè)現(xiàn)狀（據(jù)我了解情況），跳出自己崗位職位情況分析，從務(wù)實(shí)角度首先討論專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式，然后提出董事會(huì)企業(yè)辦公室xx 年工作計(jì)劃，供參考 !認(rèn)清企業(yè)所處的狀況，我公司從xx 年步入一個(gè)快速成長(zhǎng)的決戰(zhàn)之年，主要體現(xiàn)在開發(fā)規(guī)模成倍增大，公司從單項(xiàng).目管理將徹底改變?yōu)槎囗?xiàng)目管理，公司的管理將真正轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)化管理。而管理中矛盾問題也將增

25、多，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)加大，在新形勢(shì)下，董事會(huì)企業(yè)管理辦公室的核心工作任務(wù)：1、建立起專業(yè)性房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式。需要界定各個(gè)母子公司之間模糊的權(quán)責(zé)界面，將管理權(quán)集中于總部，將操作權(quán)下放，總的趨勢(shì)是放權(quán)，但也會(huì)集中某些原來因?yàn)闃I(yè)務(wù)需要下放的管理權(quán)，總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一刀切，管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分離因?yàn)榫唧w業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同而不同。一般而言，對(duì)業(yè)務(wù)越前端的研發(fā)拓展環(huán)節(jié)總部越為集權(quán)，對(duì)后端的銷售環(huán)節(jié)總部會(huì)放權(quán)相對(duì)徹底，對(duì)中間的成本管理，總部會(huì)保留關(guān)鍵審批權(quán)限。2、真正的確定出在企業(yè)二到三年不變的組織架構(gòu)。一個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)要相對(duì)維持一個(gè)較比穩(wěn)定局勢(shì)，這樣人員的工作才會(huì)有一持續(xù)性，工作才會(huì)有效率。形

26、成相對(duì)穩(wěn)定的制度，將各個(gè)子公司、各大中心模糊的權(quán)責(zé)界面，劃分責(zé)任，明確責(zé)任人。3、充分調(diào)動(dòng)各個(gè)子公司、各大中心、各個(gè)部門，從思想上和工作能力上跟上集團(tuán)的發(fā)展步伐，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展思路。企業(yè)的全體人員，從高層管理到基層人員，如何在思想上和工作能力上跟上集團(tuán)的發(fā)展步伐，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展思路，各方面水平快速提升，也是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重大問題。同時(shí).新招聘的高管比較多，充分協(xié)調(diào)、調(diào)動(dòng)和讓其融合到公司團(tuán)對(duì)中去顯得非常重要。4、建立起績(jī)效管理體系和評(píng)價(jià)體系。首先，績(jī)效管理是防止員工績(jī)效不佳和提高工作績(jī)效的有力工具。其次，績(jī)效管理不是迫使員工工作的棍棒，不是權(quán)利的炫耀，績(jī)效管理還特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高，

27、通過強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)的過程以實(shí)現(xiàn)它的開發(fā)目的。再次，績(jī)效管理是一個(gè)過程，是一個(gè)包括若干個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)。我們通過這個(gè)系統(tǒng)在一定周期中的運(yùn)行實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)的各個(gè)目的。第一部分：明確董事會(huì)企業(yè)管理辦公室工作目標(biāo)職責(zé)在明確工作目標(biāo)職責(zé)前要思考幾個(gè)問題：為什么要成立董事會(huì)企業(yè)管理辦公室？它的職能和目前企管中心的職能是否有重疊？如果工作目標(biāo)職責(zé)和企管中心大部分目標(biāo)職責(zé)一樣，不如還放在企管中心。企管中心為什么不可以起同樣作用，是因?yàn)榧?jí)別和其它中心、子公司一樣而不好開展工作嗎？是要帶上一個(gè)董事會(huì)的招牌，其它中心、子公司更加買帳嗎？董事會(huì)企業(yè)管理辦公室是主要的工作目標(biāo)應(yīng)該是為了解決目前企業(yè)的現(xiàn)狀問題？解決那種問題？

28、是一方面問題，還是全方面的問題？如果是一方面問題則重點(diǎn)解決。集團(tuán)公司意識(shí)到我們的企業(yè)專業(yè)化程度不夠，06 年招聘了很多.專業(yè)化的高管人才，他們可以很好的融入企業(yè)嗎？既然專業(yè)化能力高，那么業(yè)務(wù)上更多的管理應(yīng)該讓專業(yè)化的高管人才發(fā)揮他們的特長(zhǎng)。是他們發(fā)揮作用不高還是水平?jīng)]有得到真正的檢驗(yàn)？我們企業(yè)現(xiàn)在存在或者潛在的問題是那些？問題多嗎？嚴(yán)重嗎？企業(yè)是否有批評(píng)與自我批評(píng)的勇氣及風(fēng)險(xiǎn)防范和預(yù)警機(jī)制？在帶著問題思考的情況下，提出董事會(huì)企業(yè)管理辦公室工作目標(biāo)職責(zé)，就會(huì)有針對(duì)性，如果僅僅單方面說工作目標(biāo)職責(zé)是提高全面管理和提高效率則是句空話。所以我認(rèn)為董事會(huì)企業(yè)管理辦公室工作目標(biāo)職責(zé)應(yīng)該是解決企業(yè)現(xiàn)在存在或

29、潛在存在的問題，一下解決全方面不太現(xiàn)實(shí)，要逐漸一個(gè)問題、一個(gè)問題的解決。怎么提高全面管理？怎么提高效率？管的、督促的各個(gè)中心各個(gè)公司的各位老總們，級(jí)別高、資歷老、專業(yè)強(qiáng)，怎么管？ 這方面可以給董事會(huì)企業(yè)管理辦公室更高的定位和權(quán)利。誰來對(duì)某項(xiàng)工作負(fù)責(zé)，怎么負(fù)起責(zé)任，怎么樣要較好的監(jiān)督。房地產(chǎn)企業(yè)存在那些問題，和害怕問題：1、開發(fā)方面第一怕項(xiàng)目選擇出問題，第二怕項(xiàng)目定位出問題，第三怕手續(xù)審批環(huán)節(jié)出問題。這部分通過和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的開會(huì)理解到，高度的集權(quán)對(duì)企業(yè)發(fā)展變化非常好。.2、設(shè)計(jì)方面第一怕設(shè)計(jì)出來的房子品質(zhì)不高而銷售不好，第二怕設(shè)計(jì)的成本高，第三怕設(shè)計(jì)的服務(wù)不好，第四怕設(shè)計(jì)的審批環(huán)節(jié)出問題。3、工程

30、方面第一怕不內(nèi)行控制不了成本、第二怕工程的進(jìn)度出問題，第三怕工程質(zhì)量出問題。4、銷售方面主要怕銷售不好。5、道德風(fēng)險(xiǎn)如腐敗問題和回扣是貫穿在整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)之中的。6、責(zé)權(quán)不清，相互推逶，互相不配合如一但某項(xiàng)工作涉及到幾個(gè)中心，和各個(gè)公司的協(xié)調(diào)、銜接工作時(shí)就出現(xiàn)責(zé)權(quán)不清，相互推逶，互相不配合，企業(yè)的內(nèi)耗嚴(yán)重，效率低下。第二部分：機(jī)構(gòu)的設(shè)立根據(jù)董事會(huì)企業(yè)管理辦公室的工作目標(biāo)職責(zé)，和需要的在公司的位置來看，不贊成董事會(huì)企業(yè)管理辦公室下屬設(shè)立“企管部、資產(chǎn)管理部、信息部”，為了不和企管中心職能重疊，建議單獨(dú)就設(shè)立董事會(huì)企業(yè)管理辦公室一個(gè)部門，企管部、資產(chǎn)管理部、信息部還是由企管中心管理。董事會(huì)企業(yè)管理辦

31、公室的工作目標(biāo)職責(zé)是全面管理和提高企業(yè)效率，更是解決企業(yè)現(xiàn)在存在或潛在存在的問題。目前要解決企業(yè)較突出問題是：1、如某項(xiàng)工作涉及到幾個(gè)中心，和各個(gè)公司的協(xié)調(diào)、銜接工作時(shí)就出現(xiàn)責(zé)權(quán)不清，相互推逶，互相不配合，企業(yè).的內(nèi)耗嚴(yán)重，效率低下的企業(yè)問題。2、企業(yè)專業(yè)化程度不夠，06 年招聘了很多專業(yè)化的高管人才，如何使他們很好的融入企業(yè)，既然專業(yè)化能力高，那么業(yè)務(wù)上更多的管理怎樣讓專業(yè)化的高管人才發(fā)揮他們的特長(zhǎng)。怎么樣檢驗(yàn)他們發(fā)揮作用不高和水平能力問題。3、如何改變和提升老員工的能力水平，讓他們迅速發(fā)展跟上企業(yè)的發(fā)展變化，工作改變面貌。一、機(jī)構(gòu)的具體人員設(shè)置在嘉友集團(tuán)首先設(shè)立嘉友集團(tuán)企業(yè)管理委員會(huì)，是委

32、員會(huì)制，公司集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、幾個(gè)中心，和各個(gè)公司的高管領(lǐng)導(dǎo)都是委員之一。而董事會(huì)企業(yè)管理辦公室是代表董事會(huì)和嘉友集團(tuán)企業(yè)管理委員會(huì)是平級(jí)的，可以對(duì)嘉友集團(tuán)企業(yè)管理委員會(huì)提出工作上的要求?，F(xiàn)在公司的人員已經(jīng)比較龐大，人工工資的開支大大增加，不建議再招聘新的人員補(bǔ)充。建議在企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，在集團(tuán)員工中抽取綜合能力較強(qiáng)的員工2-3 個(gè)人先臨時(shí)組成。成員的與人溝通能力、學(xué)習(xí)應(yīng)變能力、對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)流程的熟悉程度是其基本素質(zhì)之一。二、機(jī)構(gòu)設(shè)立的時(shí)間表機(jī)構(gòu)在農(nóng)歷年前成立，在新的組織架構(gòu)確定前為了突出董事會(huì)企業(yè)管理辦公室，為后期工作有較強(qiáng)執(zhí)行力度，需要隆重推出。.第三部分：工作方法一、第一階段工作（xx 年 1

33、月 - 農(nóng)歷年前）給企業(yè)確定組織架構(gòu)，配合先出臺(tái)各個(gè)中心、各個(gè)子公司的年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的確定。二、第二階段工作（xx年農(nóng)歷年后全年）逐一的對(duì)企業(yè)中，開發(fā)的各環(huán)節(jié)中各個(gè)造成效率低下、浪費(fèi)嚴(yán)重的問題進(jìn)行解決。通過制定、整理、清理各部門涉及工作流程和核心業(yè)務(wù)管理制度。三、第三階段工作（xx年農(nóng)歷年后全年）重點(diǎn)對(duì)月度計(jì)劃和月度計(jì)劃完成情況進(jìn)行定性和定量的評(píng)價(jià)，并上報(bào)董事會(huì)申請(qǐng)一定的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰，并在集團(tuán)內(nèi)部公布以示鼓勵(lì)或警示。四、第四階段工作（xx年農(nóng)歷年后全年）建立起績(jī)效管理體系和評(píng)價(jià)體系。按照績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與面談以及績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用（包括績(jī)效改進(jìn)和導(dǎo)入，以及其他人力資源管理環(huán)節(jié)的應(yīng)

34、用）五步循環(huán)規(guī)范績(jī)效管理流程。五、第五階段工作（xx年農(nóng)歷年后全年）到各個(gè)中心、各個(gè)子公司中抽查調(diào)研和解決問題。六、第六階段工作（xx年農(nóng)歷年后全年）全面建立企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制體系。第四部分：專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式.隨著近年來房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，大量的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)?？鐓^(qū)域擴(kuò)張，母公司的管理幅度迅速加大，這時(shí)母公司不能身兼項(xiàng)目操作者和管理者雙重角色，企業(yè)從“母公司項(xiàng)目公司/ 項(xiàng)目部”的架構(gòu)向“總部區(qū)域公司”的集團(tuán)模式轉(zhuǎn)型成為必然，我們以上海復(fù)地集團(tuán)和深圳萬科集團(tuán)從專業(yè)型管控模式向戰(zhàn)略型管控模式轉(zhuǎn)變的歷程來分析專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式。一、建立專業(yè)型的集團(tuán)管控模式的指導(dǎo)原則是

35、業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)操作分離，總部定位于管理者，區(qū)域公司定位于操作者，在這個(gè)原則之下，具體的變化路徑因時(shí)、因勢(shì)、因人而異。企業(yè)需要重新界定母子公司之間模糊的權(quán)責(zé)界面，將管理權(quán)集中于總部，將操作權(quán)下放，總的趨勢(shì)是放權(quán)，但也會(huì)集中某些原來因?yàn)闃I(yè)務(wù)需要下放的管理權(quán)，各企業(yè)變化路徑根據(jù)具體情況也會(huì)各不異。例如，復(fù)地集團(tuán)在這次權(quán)責(zé)變化中采取了比較快速的做法，總部一次性的將操作權(quán)下放給區(qū)域，相比較萬科集團(tuán)則是采取區(qū)域公司成熟一項(xiàng)下放一項(xiàng)的做法，不同的方式有各自的緣由。一是企業(yè)文化不一樣，復(fù)地集團(tuán)是快速成長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)，求快是其文化基因；萬科集團(tuán)作為成為成熟的全國(guó)性集團(tuán)，文化中有求穩(wěn)的中庸之道。二是轉(zhuǎn)型的背景不一樣

36、，復(fù)地集團(tuán)在過去兩年抓住了行業(yè)大發(fā)展的機(jī)會(huì)，迅速?gòu)纳虾Ｏ蚱渌鼌^(qū)域中心城市擴(kuò)張，這時(shí)原.有架構(gòu)已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)要求，必須快速放權(quán)給子公司；而萬科集團(tuán)是從 xx年左右開始擴(kuò)張，當(dāng)時(shí)的行業(yè)處于低谷，它有充裕的時(shí)間進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的擴(kuò)張，一個(gè)一個(gè)的城市進(jìn)入，進(jìn)入新城市之后也會(huì)有相對(duì)充足的時(shí)間鞏固管理基礎(chǔ)，因此能夠穩(wěn)健的放權(quán)。 在權(quán)責(zé)劃分的過程中，總部需要清楚放權(quán)的目的是為了整個(gè)企業(yè)更好的運(yùn)作，不能因?yàn)闈M足區(qū)域公司靈活開展業(yè)務(wù)而一味放權(quán)。篇三：董事會(huì) xx 年工作計(jì)劃董事會(huì) xx年工作計(jì)劃一、成立專業(yè)委員會(huì)董事會(huì)在 xx 年 2 月份之前成立四個(gè)專業(yè)委員會(huì)，并完成修改、完善各委員會(huì)工作條例，各專業(yè)委員會(huì)

37、成立后，要按照條例規(guī)定和董事會(huì)要求開展工作。成立的委員會(huì)如下：董事會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)董事會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)條例、委員會(huì)名單 董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì) 董事會(huì)薪酬考核委員會(huì)條例、委員會(huì)名單 董事會(huì)預(yù)算管理委員會(huì) 董事會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)條例、委員會(huì)名單討論是否需要：董事會(huì)改革改制委員會(huì) 董事會(huì)改革改制委員會(huì)條例、委員會(huì)名單二、制度建設(shè)董事會(huì)除了修改、完善已建立的工作條例和議事規(guī)則外，.還要建立下列制度并討論修改各項(xiàng)規(guī)則、 條例、管理辦法等。委派出資人代表管理辦法（經(jīng)營(yíng)相關(guān)）控股公司和參股公司管理辦法（經(jīng)營(yíng)相關(guān)）預(yù)算管理?xiàng)l例三、董事會(huì)工作實(shí)施研究批準(zhǔn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大綱，中、長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，公司財(cái)務(wù)預(yù)算、公司財(cái)務(wù)

38、決算，監(jiān)督、檢查、落實(shí)董事會(huì)決議實(shí)施情況，重大投資、融資項(xiàng)目等工作， 公司法、章程、議事規(guī)則明確的工作，集團(tuán)公司文件及制度規(guī)定的董事會(huì)應(yīng)做的各項(xiàng)工作。 1、 報(bào)審資料管理 董事會(huì)應(yīng)參與審議下列事項(xiàng)，并備好資料，由董事長(zhǎng)上報(bào)集團(tuán)公司審批。1） 董事會(huì)議案；2） 公司重大經(jīng)營(yíng)決策（投資、融資、產(chǎn)權(quán)變動(dòng)）；3） 公司財(cái)務(wù)預(yù)、決算預(yù)案、草案；5） 公司內(nèi)部重大結(jié)構(gòu)調(diào)整方案；6） 公司重要人事任免方案。2、 報(bào)告資料管理1） 董事會(huì)紀(jì)要、決議、決定；2） 集團(tuán)公司授權(quán)的經(jīng)營(yíng)決策（投資、融資）；3） 公司發(fā)生的重大事項(xiàng)。3、 基礎(chǔ)管理建設(shè)1）.2）3）4） 建立被投資公司的大股東資料庫(kù)被投資公司的股權(quán)證、

39、出資證明、股東名冊(cè)等登記管理 建立被投資公司資料庫(kù) 建立董事會(huì)管理檔案 （董事會(huì)會(huì)議記錄、 紀(jì)要、決定、決議），并按要求跟蹤執(zhí)行情況。5） 按照董事會(huì)工作條例 和有關(guān)規(guī)定做好日常工作。篇四：董事會(huì)xx年工作計(jì)劃董事會(huì) xx年工作計(jì)劃一、 成立專業(yè)委員會(huì)董事會(huì)在 xx 年 2 月份之前成立四個(gè)專業(yè)委員會(huì)，并完成修改、完善各委員會(huì)工作條例，各專業(yè)委員會(huì)成立后，要按照條例規(guī)定和董事會(huì)要求開展工作。成立的委員會(huì)如下：董事會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)董事會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)條例、委員會(huì)名單 董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì) 董事會(huì)薪酬考核委員會(huì)條例、委員會(huì)名單 董事會(huì)預(yù)算管理委員會(huì) 董事會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)條例、委員會(huì)名單討論是否需

40、要：董事會(huì)改革改制委員會(huì) 董事會(huì)改革改制委員會(huì)條例、委員會(huì)名單二、制度建設(shè)董事會(huì)除了修改、完善已建立的工作條例和議事規(guī)則外，.還要建立下列制度并討論修改各項(xiàng)規(guī)則、條例、管理辦法等。委派出資人代表管理辦法（經(jīng)營(yíng)相關(guān)）控股公司和參股公司管理辦法（經(jīng)營(yíng)相關(guān)）預(yù)算管理?xiàng)l例三、董事會(huì)工作實(shí)施研究批準(zhǔn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大綱，中、長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，公司財(cái)務(wù)預(yù)算、公司財(cái)務(wù)決算，監(jiān)督、檢查、落實(shí)董事會(huì)決議實(shí)施情況，重大投資、融資項(xiàng)目等工作，公司法、章程、議事規(guī)則明確的工作，集團(tuán)公司文件及制度規(guī)定的董事會(huì)應(yīng)做的各項(xiàng)工作。1、 報(bào)審資料管理董事會(huì)應(yīng)參與審議下列事項(xiàng)，并備好資料，由董事長(zhǎng)上報(bào)集團(tuán)公司審批。1） 董事會(huì)議案；2）

41、 公司重大經(jīng)營(yíng)決策（投資、融資、產(chǎn)權(quán)變動(dòng)）；3） 公司財(cái)務(wù)預(yù)、決算預(yù)案、草案；4） 公司中長(zhǎng)期規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；5） 公司內(nèi)部重大結(jié)構(gòu)調(diào)整方案；6） 公司重要人事任免方案。2、 報(bào)告資料管理1） 董事會(huì)紀(jì)要、決議、決定；2） 集團(tuán)公司授權(quán)的經(jīng)營(yíng)決策（投資、融資）；.3） 公司發(fā)生的重大事項(xiàng)。3、 基礎(chǔ)管理建設(shè)1）2）3）4） 建立被投資公司的大股東資料庫(kù)被投資公司的股權(quán)證、出資證明、股東名冊(cè)等登記管理建立被投資公司資料庫(kù) 建立董事會(huì)管理檔案 （董事會(huì)會(huì)議記錄、 紀(jì)要、決定、決議），并按要求跟蹤執(zhí)行情況。5） 按照董事會(huì)工作條例 和有關(guān)規(guī)定做好日常工作。篇五：董事會(huì)辦公室年度工作計(jì)劃書復(fù)地地產(chǎn)

42、集團(tuán)董事會(huì)辦公室年度工作計(jì)劃書謹(jǐn)代表個(gè)人觀點(diǎn)， 從部分企業(yè)現(xiàn)狀 （據(jù)我了解情況） ，跳出自己崗位職位情況分析，從務(wù)實(shí)角度首先討論專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式，然后提出董事會(huì)企業(yè)辦公室xx 年工作計(jì)劃，供參考 !認(rèn)清企業(yè)所處的狀況，我公司從xx 年步入一個(gè)快速成長(zhǎng)的決戰(zhàn)之年，主要體現(xiàn)在開發(fā)規(guī)模成倍增大，公司從單項(xiàng)目管理將徹底改變?yōu)槎囗?xiàng)目管理，公司的管理將真正轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)化管理。而管理中矛盾問題也將增多，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)加大，在新形勢(shì)下，董事會(huì)企業(yè)管理辦公室的核心工作任務(wù)：1、建立起專業(yè)性房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式。.需要界定各個(gè)母子公司之間模糊的權(quán)責(zé)界面，將管理權(quán)集中于總部，將操作權(quán)下放，總的趨勢(shì)是放權(quán)，但也會(huì)集中某

43、些原來因?yàn)闃I(yè)務(wù)需要下放的管理權(quán)，總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一刀切，管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分離因?yàn)榫唧w業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同而不同。一般而言，對(duì)業(yè)務(wù)越前端的研發(fā)拓展環(huán)節(jié)總部越為集權(quán)，對(duì)后端的銷售環(huán)節(jié)總部會(huì)放權(quán)相對(duì)徹底，對(duì)中間的成本管理，總部會(huì)保留關(guān)鍵審批權(quán)限。2、真正的確定出在企業(yè)二到三年不變的組織架構(gòu)。一個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)要相對(duì)維持一個(gè)較比穩(wěn)定局勢(shì)，這樣人員的工作才會(huì)有一持續(xù)性，工作才會(huì)有效率。形成相對(duì)穩(wěn)定的制度，將各個(gè)子公司、各大中心模糊的權(quán)責(zé)界面，劃分責(zé)任，明確責(zé)任人。3、充分調(diào)動(dòng)各個(gè)子公司、各大中心、各個(gè)部門，從思想上和工作能力上跟上集團(tuán)的發(fā)展步伐，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展思路。企業(yè)的全體人員，從高層

44、管理到基層人員，如何在思想上和工作能力上跟上集團(tuán)的發(fā)展步伐，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展思路，各方面水平快速提升，也是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重大問題。同時(shí)新招聘的高管比較多，充分協(xié)調(diào)、調(diào)動(dòng)和讓其融合到公司團(tuán)對(duì)中去顯得非常重要。4、建立起績(jī)效管理體系和評(píng)價(jià)體系。首先，績(jī)效管理是防止員工績(jī)效不佳和提高工作績(jī)效的.有力工具。其次，績(jī)效管理不是迫使員工工作的棍棒，不是權(quán)利的炫耀，績(jī)效管理還特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高，通過強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)的過程以實(shí)現(xiàn)它的開發(fā)目的。再次，績(jī)效管理是一個(gè)過程，是一個(gè)包括若干個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)。我們通過這個(gè)系統(tǒng)在一定周期中的運(yùn)行實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)的各個(gè)目的。第一部分：明確董事會(huì)企業(yè)管理辦公室工作目標(biāo)職責(zé)

45、在明確工作目標(biāo)職責(zé)前要思考幾個(gè)問題：為什么要成立董事會(huì)企業(yè)管理辦公室？它的職能和目前企管中心的職能是否有重疊？如果工作目標(biāo)職責(zé)和企管中心大部分目標(biāo)職責(zé)一樣，不如還放在企管中心。企管中心為什么不可以起同樣作用，是因?yàn)榧?jí)別和其它中心、子公司一樣而不好開展工作嗎？是要帶上一個(gè)董事會(huì)的招牌，其它中心、子公司更加買帳嗎？董事會(huì)企業(yè)管理辦公室是主要的工作目標(biāo)應(yīng)該是為了解決目前企業(yè)的現(xiàn)狀問題？解決那種問題？是一方面問題，還是全方面的問題？如果是一方面問題則重點(diǎn)解決。集團(tuán)公司意識(shí)到我們的企業(yè)專業(yè)化程度不夠， 06 年招聘了很多專業(yè)化的高管人才，他們可以很好的融入企業(yè)嗎？既然專業(yè)化能力高，那么業(yè)務(wù)上更多的管理應(yīng)

46、該讓專業(yè)化的高管人才發(fā)揮他們的特長(zhǎng)。是他們發(fā)揮作用不高還是水平?jīng)]有得到真正的檢驗(yàn)？.我們企業(yè)現(xiàn)在存在或者潛在的問題是那些？問題多嗎？嚴(yán)重嗎？企業(yè)是否有批評(píng)與自我批評(píng)的勇氣及風(fēng)險(xiǎn)防范和預(yù)警機(jī)制？在帶著問題思考的情況下，提出董事會(huì)企業(yè)管理辦公室工作目標(biāo)職責(zé)，就會(huì)有針對(duì)性，如果僅僅單方面說工作目標(biāo)職責(zé)是提高全面管理和提高效率則是句空話。所以我認(rèn)為董事會(huì)企業(yè)管理辦公室工作目標(biāo)職責(zé)應(yīng)該是解決企業(yè)現(xiàn)在存在或潛在存在的問題，一下解決全方面不太現(xiàn)實(shí)，要逐漸一個(gè)問題、一個(gè)問題的解決。怎么提高全面管理？怎么提高效率？管的、督促的各個(gè)中心各個(gè)公司的各位老總們，級(jí)別高、資歷老、專業(yè)強(qiáng)，怎么管？ 這方面可以給董事會(huì)企業(yè)管理辦公室更高的定位和權(quán)利。誰來對(duì)某項(xiàng)工作負(fù)責(zé)，怎么負(fù)起責(zé)任，怎么樣要較好的監(jiān)督。房地產(chǎn)企業(yè)存在那些問題，和害怕問題：1、開發(fā)方面第一怕項(xiàng)目選擇出問題，第二怕項(xiàng)目定位出問題，第三怕手續(xù)審批環(huán)節(jié)出問題。這部分通過和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的開會(huì)理解到，高度的集權(quán)對(duì)企業(yè)發(fā)展變化非常好。2、設(shè)計(jì)方面第一怕設(shè)計(jì)出來的房子品質(zhì)不高而銷售不好，第二怕設(shè)計(jì)的成本高，第三怕設(shè)計(jì)的服務(wù)不好，第四怕設(shè)計(jì)的審批環(huán)節(jié)出問題。3、工程方面第一怕不內(nèi)行控制不了成本、第二怕工程.的進(jìn)度出問題，第三怕工程質(zhì)量出問題。4、銷售方面主