1、新奧置業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及內(nèi)部管理提升項(xiàng)目建議書,2003.11,此報(bào)告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問書面許可，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。,選準(zhǔn)定位，夯實(shí)基礎(chǔ)，將新奧置業(yè)發(fā)展成為全國知名的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè),-1-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,遠(yuǎn)卓非常榮幸為新奧置業(yè)集團(tuán)提交本項(xiàng)目建議書，在閱讀本文件前，請確認(rèn)接受此知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款,本項(xiàng)目建議書宜嚴(yán)格保密。 新奧置業(yè)集團(tuán)(下簡稱“新奧置業(yè)”）同意不向非新奧置業(yè)及相關(guān)公司責(zé)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由遠(yuǎn)卓公司提供的與此項(xiàng)目相關(guān)的資料。 在新奧置業(yè)和遠(yuǎn)卓公司簽署

2、正式協(xié)議以前，本項(xiàng)目建議書的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸遠(yuǎn)卓公司所有，項(xiàng)目建議書中的內(nèi)容不能由新奧置業(yè)向任何第三方透露。 如果決定不進(jìn)行本項(xiàng)目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司，新奧置業(yè)應(yīng)將本項(xiàng)目建議書歸還遠(yuǎn)卓公司，并保證沒有留存本項(xiàng)目建議書的復(fù)印件。,知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款,-2-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,目錄,項(xiàng)目背景 新奧置業(yè)現(xiàn)狀和面臨的問題 遠(yuǎn)卓建議該項(xiàng)目的解決思路 項(xiàng)目工作展開 項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià) 可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹 附錄： 1、遠(yuǎn)卓對房地產(chǎn)行業(yè)的基本判斷 2、遠(yuǎn)卓在房地產(chǎn)行業(yè)的案例介紹,-3-, 2003 Bexc

3、el Management Consultants All Rights Reserved.,項(xiàng)目背景,2003年10月18日，遠(yuǎn)卓北京公司副總經(jīng)理趙海山先生一行拜訪了新奧置業(yè)集團(tuán)，與新奧集團(tuán)首席經(jīng)濟(jì)師胡曉明先生和新奧置業(yè)經(jīng)營管理部主任李建紅先生進(jìn)行了愉快的溝通。新奧置業(yè)是新奧集團(tuán)內(nèi)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，新奧置業(yè)認(rèn)為其亟待對當(dāng)前企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行審視，確定未來置業(yè)集團(tuán)發(fā)展的目標(biāo)并設(shè)立過渡的規(guī)劃，遠(yuǎn)卓基于對項(xiàng)目需求的了解和初步定義的范圍，提交項(xiàng)目建議書（溝通版） 2003年10月25日和11月18日新奧集團(tuán)兩次反饋了對咨詢項(xiàng)目的意見，根據(jù)新奧集團(tuán)的反饋意見，遠(yuǎn)卓對項(xiàng)目建議書（溝通版）進(jìn)行了兩次修改，提交了項(xiàng)

4、目建議書（修改稿） 2003年11月22日，遠(yuǎn)卓總裁李放先生拜訪了新奧集團(tuán)，與新奧集團(tuán)首席經(jīng)濟(jì)師胡曉明先生和新奧置業(yè)吳杰總經(jīng)理進(jìn)行了深入的交談，根據(jù)會(huì)談的精神，遠(yuǎn)卓對建議書再次進(jìn)行了修改，提交了本次項(xiàng)目建議書 本項(xiàng)目建議書中的稱謂及縮寫： 新奧置業(yè)集團(tuán)：新奧置業(yè)、客戶、委托方 遠(yuǎn)卓管理顧問公司：遠(yuǎn)卓、顧問、受托方,-4-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,目錄,項(xiàng)目背景 新奧置業(yè)現(xiàn)狀和面臨的問題 遠(yuǎn)卓建議該項(xiàng)目的解決思路 項(xiàng)目工作展開 項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià) 可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹 附錄： 1、遠(yuǎn)卓對房地產(chǎn)行

5、業(yè)的基本判斷 2、遠(yuǎn)卓在房地產(chǎn)行業(yè)的案例介紹,-5-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,從1996年起，憑借廊坊市舊城改造項(xiàng)目，新奧逐步進(jìn)入了房地產(chǎn)業(yè)，其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊發(fā)展成為具有一定規(guī)模和實(shí)力的區(qū)域性房地產(chǎn)開發(fā)中型企業(yè)新奧置業(yè)集團(tuán),新奧置業(yè)集團(tuán)（尚未注冊）,廊坊新奧置業(yè)有限公司（核心企業(yè)）,廊坊新奧物業(yè)管理有限公司,廊坊開發(fā)區(qū)市政建設(shè)工程有限公司,北京新奧廣廈房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,新奧酒店管理有限公司,廊坊新奧建筑安裝工程有限公司,新奧高爾夫,2003,成為擁有7個(gè)子公司的新奧置業(yè)集團(tuán) 7個(gè)億的產(chǎn)值 3500畝土地

6、儲(chǔ)備 廊坊市房地產(chǎn)市場占有率第二,1996,憑借廊坊市的舊城改造項(xiàng)目，開始進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè),先后開發(fā)了27萬平米的和平麗景和15萬平米的新華廣場以及北京西三旗知本時(shí)代等項(xiàng)目,主要為新奧燃?xì)庵鳂I(yè)提供資金和為員工提供住房 承擔(dān)著“燃?xì)庵鳂I(yè)蓄水池”的作用,2001,資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反饋意見、遠(yuǎn)卓分析,-6-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,隨著燃?xì)庵鳂I(yè)的上市，打通了自己的融資渠道，新奧集團(tuán)希望新奧置業(yè)不再作為“主業(yè)蓄水池”，而是利用自有資源，獨(dú)立發(fā)展，成為集團(tuán)業(yè)務(wù)品字支撐的重要一環(huán),新奧 燃?xì)?新奧 置業(yè),原

7、先新奧集團(tuán)對新奧置業(yè)的內(nèi)部定位,新奧 燃?xì)?新奧 燃機(jī),新奧 置業(yè),2001年5月10日，新奧燃?xì)饪毓捎邢薰驹谙愀蹌?chuàng)業(yè)板上市,現(xiàn)在新奧集團(tuán)對新奧置業(yè)的要求,類似內(nèi)部“基建科” 作為燃?xì)庵鳂I(yè)的蓄水池，為燃?xì)庵鳂I(yè)提供融資渠道,利用自有資源，與其他主業(yè)互動(dòng)，成為集團(tuán)業(yè)務(wù)品字支撐的重要一環(huán),資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反饋意見、遠(yuǎn)卓分析,作為融資渠道，提供現(xiàn)金流,-7-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,新奧置業(yè)高層對置業(yè)未來發(fā)展的設(shè)想,廊坊本地市場容量有限，新奧欲做大，異地開發(fā)是必然趨勢 在核心城市：通過在核心城市的

8、項(xiàng)目建立在業(yè)內(nèi)一定的影響力，培養(yǎng)對房地產(chǎn)行業(yè)的敏感性和能力。但由于新奧實(shí)力有限，核心城市不是開發(fā)區(qū)域的重點(diǎn) 在中小城市：利用新奧燃?xì)鈳淼馁Y源，重點(diǎn)投入 產(chǎn)品以中檔商品房為主 ,新奧置業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)發(fā)展?fàn)顩r,競爭優(yōu)勢,發(fā)展模式,核心能力,持續(xù)獲利、成長,基礎(chǔ)資源,？,？,？,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)沒有明確的定位,新奧集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層對置業(yè)的未來發(fā)展已經(jīng)有了一些初步的設(shè)想，但房地產(chǎn)業(yè)務(wù)并沒有明確的定位,資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反饋意見、遠(yuǎn)卓分析,-8-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,遠(yuǎn)卓認(rèn)為，這些初步設(shè)想并不足以構(gòu)成基于戰(zhàn)略

9、選擇的增長階梯，同時(shí)也難以根據(jù)這些設(shè)想構(gòu)筑新奧置業(yè)的能力平臺(tái),明確的商業(yè)模式 明確的發(fā)展目標(biāo),業(yè)務(wù)范圍有了初步的篩選，但是不夠明晰,在拿地能力優(yōu)勢逐步弱化地情況下，如何建立新奧的核心能力 如何基于發(fā)展目標(biāo)、商業(yè)模式和增長階梯構(gòu)筑能力平臺(tái)（管控模式、組織體系、人力資源、運(yùn)營系統(tǒng)等）,新奧的核心能力建設(shè)方向并不明確,資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反饋意見、遠(yuǎn)卓分析,企業(yè)核心能力,增長階梯,公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展,業(yè)務(wù)范圍,企業(yè)核心能力,組織能力,資本能力,研發(fā)、生產(chǎn)能力,營銷、服務(wù)能力,沒有增長階梯，則無法匹配資源和能力，新奧需要根據(jù)其發(fā)展目標(biāo)和商業(yè)模式明確增長階梯,沒有建立可作為戰(zhàn)略實(shí)施指引的增長階梯

10、,遠(yuǎn)卓初步判斷,需要進(jìn)一步明確的內(nèi)容,-9-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,廊坊本地市場的有限使得異地開發(fā)對于新奧置業(yè)是必然趨勢，但重點(diǎn)向哪些地區(qū)拓展，如何拓展，新奧置業(yè)并沒有一致的認(rèn)識(shí),除了現(xiàn)有的北京、蚌埠，其他重點(diǎn)選擇的城市是何種類型的？ 新奧置業(yè)如何借助新奧燃?xì)獾牧α窟M(jìn)入這些城市？ 核心城市與中小城市的結(jié)構(gòu)比 。,蚌埠,北京,廊坊地區(qū)40萬人口，城區(qū)處于北京、天津之間，市區(qū)很小，城市缺乏支柱型產(chǎn)業(yè)，居民個(gè)人月收入在1000元以下?？傮w而言市場發(fā)展空間有限 ，新奧置業(yè)異地開發(fā)是必然趨勢,-10-, 2003

11、 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,房地產(chǎn)開發(fā)有多種商業(yè)模式，新奧置業(yè)并沒有很明確地在商業(yè)模式之間作出選擇,？,？,-11-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,由于業(yè)務(wù)范圍和商業(yè)模式的不清晰，難以主動(dòng)建立在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的增長階梯，也很難提出對資源和能力的要求,對資源的要求： （略） 對能力的要求：（略）,遠(yuǎn)卓客戶舉例,產(chǎn)業(yè)增長階梯,-12-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.

12、,對于能力和資源，確定商業(yè)模式具有重要的意義,土地 資金 品牌 運(yùn)營模式 人力資源,大型企業(yè)集團(tuán),項(xiàng)目投機(jī)公司,規(guī)模復(fù)制型,項(xiàng)目定制型,客戶導(dǎo)向型,土地導(dǎo)向型,天鴻、城建,類 型,典型公司,萬通、紅石,萬科、金地、中海,對幾類房地產(chǎn)開發(fā)公司的資源和技能的比較,土地導(dǎo)向型企業(yè)主要依靠政府關(guān)系或其他途徑獲取相對低廉的土地，隨著土地市場的規(guī)范和土地交易的透明化，這類企業(yè)將不再具備競爭優(yōu)勢 客戶導(dǎo)向型企業(yè)依靠投資決策、運(yùn)營管理和人力資源取勝，,-13-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,房地產(chǎn)公司的管理是以項(xiàng)目為中心展開的

13、，對于多項(xiàng)目異地開發(fā)，管控極為重要，遠(yuǎn)卓認(rèn)為，只有理順整個(gè)管控體系，才能對項(xiàng)目實(shí)施有效控制,對市場反應(yīng)迅速 決策高效 。,項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn) 工期風(fēng)險(xiǎn) 資金風(fēng)險(xiǎn) 。,房地產(chǎn)異地開發(fā)項(xiàng)目管理,效率,風(fēng)險(xiǎn),？,資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反饋意見、遠(yuǎn)卓分析,-14-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,遠(yuǎn)卓認(rèn)為，新奧集團(tuán)應(yīng)該從兩個(gè)層面對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管控體系進(jìn)行梳理,新奧集團(tuán),新奧置業(yè),異地公司,項(xiàng)目公司,項(xiàng)目部,項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部,1.新奧集團(tuán)對新奧置業(yè)的管控模式,3.新奧置業(yè)對異地項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部的管控模式,新奧集團(tuán)層面

14、的管控,新奧置業(yè)層面的管控,2.新奧置業(yè)對異地公司的管控模式,？,？,？,資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反饋意見、遠(yuǎn)卓分析,-15-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,房地產(chǎn)開發(fā)人才的缺乏和人才培養(yǎng)機(jī)制的不完善制約了新奧置業(yè)的快速發(fā)展,新奧置業(yè),新奧置業(yè)缺乏足夠的房地產(chǎn)開發(fā)人才 新奧置業(yè)真正涉足房地產(chǎn)行業(yè)的時(shí)間仍然較短，難以形成內(nèi)部人才的積累 基礎(chǔ)管理不到位，合格項(xiàng)目經(jīng)理缺乏,新奧置業(yè)的人才培養(yǎng)機(jī)制不完善 新奧置業(yè)并沒有建立起人才培養(yǎng)的專項(xiàng)制度或考核指標(biāo) 新奧缺乏對培養(yǎng)人才的人員的激勵(lì)機(jī)制，使得主管對培養(yǎng)人才缺乏熱

15、情,房地產(chǎn)開發(fā)人才,人才培養(yǎng)機(jī)制,人才的缺乏是新奧置業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)的普遍問題，建立合適的人才培養(yǎng)機(jī)制，為置業(yè)源源不斷培養(yǎng)人才是新奧置業(yè)未來戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)必不可少的條件,資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反饋意見、遠(yuǎn)卓分析,-16-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,由于缺乏有效的管控和項(xiàng)目管理人才，束縛了新奧置業(yè)異地開發(fā)的手腳,能力的欠缺,缺少合格的項(xiàng)目經(jīng)理 缺少足夠合格的房地產(chǎn)開發(fā)人才,組織結(jié)構(gòu)兩不像,既不是職能管理模式，也不是項(xiàng)目制 對下屬業(yè)務(wù)的重新梳理和業(yè)務(wù)重點(diǎn)的重新定位對集團(tuán)的組織架構(gòu)提出了新的要求,對下面的項(xiàng)目

16、放權(quán)，則由于缺少合格的項(xiàng)目經(jīng)理以及缺乏有效的監(jiān)控機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)較大，難以放心 對項(xiàng)目不放權(quán)，高度集權(quán)，對異地開發(fā)等需要便宜行事的項(xiàng)目則又管得太死，一方面難以發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的積極性，另一方面總部對一線情況缺乏相應(yīng)的了解，做出的決策很有可能是閉門造車,資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反饋意見、遠(yuǎn)卓分析,-17-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,房地產(chǎn)行業(yè)對于資金的依賴很強(qiáng)，良好的資金循環(huán)是降低成本、控制公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的保證,現(xiàn)金流,房地產(chǎn)開發(fā)現(xiàn)金流周期,其他相關(guān)子公司現(xiàn)金流周期（中介咨詢、裝修）,大中型房地產(chǎn)公司總體 現(xiàn)金流周

17、期,現(xiàn)金流,單項(xiàng)目開發(fā)現(xiàn)金流周期,？,房地產(chǎn)開發(fā)不同階段有融資、建造方墊資的不同的融資手段，有“資金放大器”的功能，良好的預(yù)測管理及資金安排是避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高收益率的保障,資金管理體系 大中型房地產(chǎn)公司應(yīng)通過不同項(xiàng)目在資金需求上的良好匹配以及與其他控股子公司業(yè)務(wù)現(xiàn)金流結(jié)合調(diào)配公司資金，削弱資金周期波動(dòng)性的影響。,概念圖,！單項(xiàng)目開發(fā)資金管理相對簡單，可以通過對項(xiàng)目前期謹(jǐn)慎的投資收益測算及過程中不斷滾動(dòng)資金細(xì)化管理和控制管理，保證資金的高效使用及防范資金風(fēng)險(xiǎn)，獲得良好資金回報(bào)。,-18-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserv

18、ed.,缺乏完善資金管理體系的新奧置業(yè)在融資能力、資本運(yùn)作和資金有效分配方面的能力不高，存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),* 假設(shè)資金/投資有限,現(xiàn)有運(yùn)營資金,現(xiàn)有自有資金,資金來源,財(cái)務(wù)資源,現(xiàn)金流量分析,經(jīng)營 負(fù)債/股權(quán)結(jié)構(gòu) 信貸,營業(yè)現(xiàn)金流 增加信貸 提高負(fù)債/股本比 投資回報(bào),資源評(píng)估/資金應(yīng)用 現(xiàn)有業(yè)務(wù)支持,資金調(diào)配: 流程評(píng)估,資金 發(fā)展機(jī)會(huì),建立監(jiān)督矩陣,資金分配 按優(yōu)先順序 按對資金結(jié)構(gòu)的影響,機(jī)會(huì)排序 戰(zhàn)略貢獻(xiàn) 成本效益 風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)率,確定計(jì)劃資金需求,確定目標(biāo)/方向,確定集團(tuán)/部門戰(zhàn)略計(jì)劃,資金 發(fā)展機(jī)會(huì),資金 發(fā)展機(jī)會(huì),戰(zhàn)略抉擇所需資金,- 融資-,資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反饋意見

19、、遠(yuǎn)卓分析,-19-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,處在發(fā)展轉(zhuǎn)折點(diǎn)上的新奧置業(yè)，面臨著一系列問題，其只有找到解決問題的突破口，基于新奧的現(xiàn)實(shí)能力，選擇合適的發(fā)展模式，方可成長為新奧集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)三角之一,創(chuàng)業(yè)期,成長期,成熟期,衰退期,規(guī)模/市場影響力,發(fā)展階段,新奧置業(yè)目前正處在創(chuàng)業(yè)階段向持續(xù)增長階段的轉(zhuǎn)變時(shí)期，如何把握發(fā)展方向，保證公司向長遠(yuǎn)目標(biāo)前進(jìn)，是目前的新奧置業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)必須清晰理解的首要問題,公司資源如何協(xié)同？,如何選擇重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域？,在高速發(fā)展中怎樣激勵(lì)員工？,明確怎樣的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)？,如何實(shí)現(xiàn)有

20、效的控制？,其它？,轉(zhuǎn)型中將面臨一系列問題,如何找到持續(xù)高速發(fā)展的道路并保證企業(yè)發(fā)展不偏離這個(gè)道路？,重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn),如何選擇重點(diǎn)地域領(lǐng)域？,-20-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,目錄,項(xiàng)目背景 新奧置業(yè)現(xiàn)狀和面臨的問題 遠(yuǎn)卓建議該項(xiàng)目的解決思路 項(xiàng)目工作展開 項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià) 可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹 附錄： 1、遠(yuǎn)卓對房地產(chǎn)行業(yè)的基本判斷 2、遠(yuǎn)卓在房地產(chǎn)行業(yè)的案例介紹,-21-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,遠(yuǎn)卓

21、建議本項(xiàng)目在不同層面重點(diǎn)解決下列問題,增長階梯,公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展,業(yè)務(wù)范圍,商業(yè)模式的選擇,商業(yè)模式的選擇,對資源的要求 對能力的要求 對管控的要求,確立增長階梯,本項(xiàng)目中的重點(diǎn),通過行業(yè)分析和戰(zhàn)略研討梳理出新奧置業(yè)選擇的商業(yè)模式,確立增長階梯并提出對資源、能力和管控的要求,建立適應(yīng)戰(zhàn)略要求的管控體系 根據(jù)管控的要求重點(diǎn)解決管控組織、中高層的長期激勵(lì)和計(jì)劃預(yù)算、內(nèi)控和資金體系,建立戰(zhàn)略支撐體系,-22-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,遠(yuǎn)卓將新奧置業(yè)的問題分為兩個(gè)層面，即如何對現(xiàn)有戰(zhàn)略和相應(yīng)的管控要求進(jìn)行梳理和如

22、何建立合乎戰(zhàn)略要求的支撐體系,增長階梯,公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展,業(yè)務(wù)范圍,商業(yè)模式的選擇,對資源的要求 對能力的要求 對管控的要求,建立增長階梯,建立合乎戰(zhàn)略要求的支撐體系,-23-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,基于市場吸引力和企業(yè)能力制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃主要有兩種方式,目前能力,戰(zhàn)略目標(biāo)對能力的要求,能力,能力差距,基于現(xiàn)實(shí)能力的戰(zhàn)略設(shè)計(jì),市場規(guī)模 競爭集中度 進(jìn)入門檻 ,技術(shù) 市場 壟斷性資源 ,戰(zhàn)略目標(biāo) 和規(guī)劃,基于市場需求的戰(zhàn)略設(shè)計(jì),說明 戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃的對企業(yè)能力的要求與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)能力差距不大 在設(shè)計(jì)

23、戰(zhàn)略的過程中更側(cè)重于考慮企業(yè)現(xiàn)實(shí)的能力基礎(chǔ) 由規(guī)劃產(chǎn)生的變革是一種漸進(jìn)式變革,目前能力,戰(zhàn)略目標(biāo)對能力的要求,能力,能力差距,說明 戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃的對企業(yè)能力的要求與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)能力差距較大 企業(yè)需要通過某些核心資源的優(yōu)勢來獲取其他資源，從而贏得新的能力平臺(tái) 在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的過程中更側(cè)重于考慮市場需求 由規(guī)劃產(chǎn)生的變革是一種“大躍進(jìn)”式變革,隨著時(shí)間展開，企業(yè)的能力建設(shè)曲線,隨著時(shí)間展開，企業(yè)的能力建設(shè)曲線,時(shí)間,時(shí)間,市場吸引力,企業(yè)能力,-24-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,遠(yuǎn)卓認(rèn)為，新奧置業(yè)在現(xiàn)有背景下考慮的

24、發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是基于能力的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,基于能力的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì),企業(yè)發(fā)展模式的選擇和增長階梯的建立,戰(zhàn)略支撐體系的建設(shè),內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢,企業(yè)能力評(píng)估,分析企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境的變化趨勢 重點(diǎn)關(guān)注新奧集團(tuán)對該業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略態(tài)度和可能提供的協(xié)同，以及行業(yè)機(jī)會(huì)和不同機(jī)會(huì)的關(guān)鍵成功要素,對企業(yè)能力進(jìn)行評(píng)估 競爭能力比較 價(jià)值鏈環(huán)節(jié)評(píng)估 組織結(jié)構(gòu)評(píng)估 財(cái)務(wù)能力評(píng)估 ,確定企業(yè)發(fā)展模式（商業(yè)模式） 建立企業(yè)發(fā)展的增長階梯,根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化對企業(yè)新的能力平臺(tái)的要求,-25-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,新奧置業(yè)面臨的內(nèi)

25、外部環(huán)境發(fā)生了較大的變化,新奧置業(yè),新奧集團(tuán)對置業(yè)的要求發(fā)生了變化 新奧置業(yè)從新奧集團(tuán)資金鏈條中解脫出來，不用再承擔(dān)主業(yè)蓄水池的作用 要求能獨(dú)立發(fā)展、持續(xù)盈利,房地產(chǎn)開發(fā)模式的轉(zhuǎn)型是必然趨勢 土地供給方式的變化：國家對土地政策的變化使得協(xié)議出讓土地的比例越來越小，僅憑與政府關(guān)系可以低價(jià)獲得土地的可能性越來越小 房地產(chǎn)開發(fā)利潤結(jié)構(gòu)的變化：土地占房產(chǎn)成本比例越來越大，眾多房產(chǎn)商的開發(fā)模式需要從土地導(dǎo)向型往客戶導(dǎo)向型發(fā)展,新奧置業(yè)走出廊坊勢在必行 廊坊本地市場容量有限 隨著新奧燃?xì)庠谌珖袌龅拈_拓，新奧燃?xì)饪梢詾樾聤W置業(yè)在異地的發(fā)展提供支撐,新奧置業(yè)必須提高自身在房地產(chǎn)開發(fā)方面的能力以適應(yīng)戰(zhàn)略環(huán)境的

26、變化，同時(shí)支撐新的戰(zhàn)略目標(biāo),內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢,-26-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,遠(yuǎn)卓將通過行業(yè)分析和戰(zhàn)略研討等形式來分析新奧置業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境的變化趨勢，并將重點(diǎn)關(guān)注新奧集團(tuán)對該業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略態(tài)度和可能提供的協(xié)同，以及行業(yè)機(jī)會(huì)和不同機(jī)會(huì)的關(guān)鍵成功要素,通過高層研討和集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃審視的形式來確定新奧置業(yè)在新奧集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位,明確新奧集團(tuán)其他業(yè)務(wù)可以給置業(yè)帶來哪些方面的戰(zhàn)略協(xié)同或其他支持,通過對房地產(chǎn)行業(yè)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、客戶和競爭對手的分析，挖掘可能的發(fā)展機(jī)會(huì),通過行業(yè)資料的收集整理和專家訪談以及內(nèi)部研討明確行

27、業(yè)的關(guān)鍵成功要素,內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢,-27-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,分析新奧置業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化之后，遠(yuǎn)卓將著重對新奧置業(yè)已經(jīng)擁有和可能獲得的資源進(jìn)行評(píng)估,需要什么資源？ 什么時(shí)候需要？,企業(yè)能力評(píng)估,-28-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,企業(yè)能力評(píng)估包括競爭能力比較、價(jià)值鏈環(huán)節(jié)評(píng)估、組織結(jié)構(gòu)評(píng)估和財(cái)務(wù)能力評(píng)估等,對新奧置業(yè)的各部分關(guān)鍵技能與所在區(qū)域市場內(nèi)的主要競爭對手進(jìn)行比較,沿價(jià)值鏈對新奧置業(yè)在各個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)勢和存

28、在主要問題進(jìn)行評(píng)估,根據(jù)組織成長歷程進(jìn)行階段分析，對新奧置業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)評(píng)估,進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)因分析以便找出財(cái)務(wù)表現(xiàn)提升的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,企業(yè)能力評(píng)估,-29-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化和內(nèi)部能力的評(píng)估結(jié)果，可以確定新奧置業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展定位（企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）,發(fā)展模式選擇,企業(yè)戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,使命,業(yè)務(wù)范圍,戰(zhàn)略支撐體系,遠(yuǎn)景,產(chǎn)品 技術(shù) 營銷,核心能力,增長階梯,人力資源,管控模式,組織結(jié)構(gòu),運(yùn)營系統(tǒng),-30-, 2003 Bexcel Management Consultants Al

29、l Rights Reserved.,在戰(zhàn)略規(guī)劃中，需要通過回答下列問題來明確新奧置業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略,5. 核心技能 - 獨(dú)有的，而不容易被競爭對手模仿的競爭優(yōu)勢,1. 使命,產(chǎn)業(yè)在政府產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃中的定位 產(chǎn)業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo),- 成本結(jié)構(gòu) - 成長進(jìn)度 - 投資,2. 目標(biāo)： 整體目標(biāo) 各產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo),4. 做什么 (what),3. 往哪里走 (where),差異性 產(chǎn)品/服務(wù) 市場定位(品牌，價(jià)格，.) 產(chǎn)業(yè)組合、協(xié)同效應(yīng),經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo) - 營業(yè)收入 - 市場份額 - 利潤,全國范圍內(nèi)優(yōu)先市場區(qū)間分析 全國范圍內(nèi)優(yōu)先客戶分析 機(jī)會(huì)市場區(qū)間與機(jī)會(huì)客戶,企業(yè)戰(zhàn)略,-31-, 2003 Bexcel

30、Management Consultants All Rights Reserved.,對新奧置業(yè)戰(zhàn)略梳理的結(jié)果確定商業(yè)模式,企業(yè)戰(zhàn)略,-32-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,明確新奧置業(yè)的商業(yè)模式后，需要從區(qū)域、產(chǎn)品、品牌、資金等多個(gè)角度提出新奧置業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo),目 標(biāo) 領(lǐng) 域,以*作為公司的主營業(yè)務(wù),品牌建設(shè),產(chǎn)品范圍,區(qū)域范圍,穩(wěn)定發(fā)展廊坊市場，保持*%的市場占有率？ 做穩(wěn)做強(qiáng)北京市場？ 積極面向中小城市、城鎮(zhèn)擴(kuò)張市場？（蚌埠？）,主要面向城市中等收入家庭，提供區(qū)域規(guī)?；?、郊區(qū)化的中檔住宅產(chǎn)品？,資金規(guī)

31、劃,建立連鎖企業(yè)（項(xiàng)目）品牌，逐步打造品牌鮮明的個(gè)性形象，在開發(fā)中增加客戶對品牌的偏好度，使品牌具備一定的“資產(chǎn)”？ 建立可復(fù)制的產(chǎn)品開發(fā)模式和管理模式，通過產(chǎn)品模式化使投資模式標(biāo)準(zhǔn)化，以管理優(yōu)化推動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)營？,擴(kuò)充資本金規(guī)模，同時(shí)升級(jí)企業(yè)資質(zhì)，塑造了良好的跨地域公司形象，為下一步融資創(chuàng)造條件？ 配置各地的土地儲(chǔ)備資金，避免資金不足，小馬拉大車，同時(shí)避免現(xiàn)有項(xiàng)目開發(fā)中過大的資金缺口？,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,-33-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,并通過主動(dòng)建立增長階梯的方式將新奧發(fā)展戰(zhàn)略落實(shí)到各發(fā)展階段、細(xì)化具體舉措,遠(yuǎn)卓

32、客戶案例,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,-34-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,增長階梯 為發(fā)展戰(zhàn)略提供中期量化發(fā)展目標(biāo) 細(xì)化各業(yè)務(wù)的具體發(fā)展計(jì)劃，描述各業(yè)務(wù)競爭能力的具體培育計(jì)劃 明確各階段經(jīng)營工作重點(diǎn)，指引各業(yè)務(wù)制定年度經(jīng)營計(jì)劃 為全面預(yù)算和業(yè)績管理工作提供依據(jù),年度經(jīng)營計(jì)劃/全面預(yù)算 指引具體的年度工作安排 具體落實(shí)各年度發(fā)展規(guī)劃，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 考評(píng)經(jīng)營人員業(yè)績的依據(jù),發(fā)展戰(zhàn)略 描述業(yè)務(wù)范圍（在哪里競爭？）、業(yè)務(wù)組合和競爭能力（如何競爭）和時(shí)間展開 體現(xiàn)清晰的經(jīng)營思路，指導(dǎo)經(jīng)營工作展開，體現(xiàn)公司使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),增長階

33、梯的建立，同時(shí)很好地為全面預(yù)算和業(yè)績管理工作提供依據(jù),業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,-35-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,戰(zhàn)略確定以后，支撐體系的建設(shè)尤為關(guān)鍵，遠(yuǎn)卓將對體系性的建設(shè)提供建議并著重于管控體系以及風(fēng)險(xiǎn)防范和激勵(lì),發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)模式、 增長階梯,管控模式,組織 體系的建設(shè),人力資源 體系的建設(shè),運(yùn)營 系統(tǒng)的建設(shè),集團(tuán)、置業(yè)總部、項(xiàng)目公司的職能分工 總部職能部門的功能設(shè)計(jì) 。,建立中層管理人員（項(xiàng)目經(jīng)理等）的薪酬和中長期激勵(lì)方案 。,關(guān)注重點(diǎn),建立計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)加強(qiáng)內(nèi)控、減少風(fēng)險(xiǎn) 建立資金管理體系 建立支撐管控所需的有效管

34、理流程 。,戰(zhàn)略支撐體系建設(shè),資源、能力和管控的要求,企業(yè)戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,使命,業(yè)務(wù)范圍,戰(zhàn)略支撐體系,遠(yuǎn)景,產(chǎn)品 技術(shù) 營銷,核心能力,增長階梯,人力資源,管控模式,組織結(jié)構(gòu),運(yùn)營系統(tǒng),-36-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,不同階段的發(fā)展目標(biāo)對新奧置業(yè)所需的能力要求不同，增長階梯的展開為各階段管控要點(diǎn)提供了指引,遠(yuǎn)卓客戶舉例,2005,2002,2003,2004,業(yè)務(wù)收入仍以北京市開發(fā)為主，提升項(xiàng)目開發(fā)各環(huán)節(jié)的均衡能力，開發(fā)業(yè)務(wù)銷售收入12.5億，公司總收入14億； 對信通等資產(chǎn)進(jìn)行盤整，改善資產(chǎn)質(zhì)量；

35、公司重組，股份制改造、內(nèi)部管理提升,公司總收入17億元左右，其中開發(fā)規(guī)模及收益增長迅速，銷售收入達(dá)15億元左右；經(jīng)營收入2億元左右； 加強(qiáng)土地、項(xiàng)目儲(chǔ)備 資產(chǎn)狀況優(yōu)化基本結(jié)束（提供流動(dòng)資金支持；平滑收益） 上市工作,公司總收益達(dá)2022億元，二大板塊初步形成 。其中： 北京房地產(chǎn)開發(fā)收益放大到17億元左右， 經(jīng)營板塊貢獻(xiàn)至公司 3-4億元，良好平滑收益 根據(jù)市場狀況調(diào)控土地儲(chǔ)備； 準(zhǔn)備開發(fā)跨地域發(fā)展，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，儲(chǔ)備新增長動(dòng)力,公司整體收益2528億元（北京市房地產(chǎn)開發(fā)35名）；其中： 開發(fā)收益合計(jì)22億，其中異地開發(fā)啟動(dòng)（3至4億）； 資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)作為獨(dú)立板塊運(yùn)營，與開發(fā)業(yè)務(wù)相互補(bǔ)充促進(jìn)5至6

36、億左右）；,管控要點(diǎn),2006-,略,管控要求,-37-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,根據(jù)集團(tuán)公司的管理能力以及子公司所處行業(yè)特點(diǎn)和戰(zhàn)略重要性，有三種典型管控模式可以選擇或組合,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,財(cái)務(wù)導(dǎo)向型,獨(dú)立型,技能分享型,共享業(yè)務(wù)型,集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系程度,集團(tuán)總部角色,舉例,投資、監(jiān)控和買賣各種獨(dú)立的業(yè)務(wù),中信泰富 美國ITT 美國KKR,三星 通用電氣 ABB,聯(lián)合航空集團(tuán) 寶潔 上汽集團(tuán),管理整個(gè)多元業(yè)務(wù)組合并分享經(jīng)營技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng),集中于幾個(gè)相對類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務(wù)

37、,操作導(dǎo)向型,管控模式,管控模式,-38-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,類型,目標(biāo),不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 紅利 / 資金回收 單個(gè)企業(yè)的高質(zhì)量,典型集團(tuán)總部功能,財(cái)務(wù) 法律 集團(tuán)財(cái)務(wù) 參股管理,戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營者隊(duì)伍管理,財(cái)務(wù) 集團(tuán)控制 戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施控制 管理者資源發(fā)展,總部各部門,所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 市場份額增長,中央財(cái)務(wù) 中央采購 中央市場營銷/銷售 科研中心 銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào) 集團(tuán)服務(wù),財(cái)務(wù)導(dǎo)向,業(yè)務(wù)部門,服務(wù),戰(zhàn)略導(dǎo)向,操作導(dǎo)向,不同

38、導(dǎo)向的管控模式，管控目標(biāo)和集團(tuán)總部的定位有所不同,管控模式,-39-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,三種導(dǎo)向都是典型模式，對于一個(gè)集團(tuán)公司而言往往采用混合模式管控各類子公司，而且也不是一成不變的,財(cái)務(wù)導(dǎo)向型,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,財(cái)務(wù)導(dǎo)向型,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,操作導(dǎo)向型,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,操作導(dǎo)向型,一般而言，集團(tuán)公司的管控模式是混合模式 集團(tuán)的子公司有多種控股比例，也有內(nèi)部的部門 子公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略中的定位不同 總部對不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低,在一定的條件下，對具體一個(gè)子公司的管控導(dǎo)向會(huì)發(fā)生變化 當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)整體走向衰弱時(shí)，

39、會(huì)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制 當(dāng)弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨(dú)立的運(yùn)作平臺(tái)，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 ,管控模式,-40-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,新奧置業(yè)目前主要需考慮三種關(guān)系之間的管控模式,新奧集團(tuán),新奧置業(yè),異地公司,項(xiàng)目公司,項(xiàng)目部,項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部,1.新奧集團(tuán)對新奧置業(yè)的管控模式,2.新奧置業(yè)對異地公司的管控模式,3.新奧置業(yè)對異地項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部的管控模式,新奧集團(tuán)層面的管控,新奧置業(yè)層面的管控,管控模式,-41-, 2003 Bexcel Management Consultants A

40、ll Rights Reserved.,在集團(tuán)層面，新奧集團(tuán)對新奧置業(yè)的管控模式主要取決于新奧集團(tuán)戰(zhàn)略中對新奧置業(yè)的定位,最優(yōu)先發(fā)展,優(yōu)先發(fā)展,撤資 或 建立技能,撤資,現(xiàn)金牛,撤資 或 清算,新奧置業(yè),業(yè)務(wù)單元1,業(yè)務(wù)單元3,業(yè)務(wù)單元2,新奧集團(tuán)主要業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,操作導(dǎo)向型,新奧集團(tuán)對新奧置業(yè)可能的管控模式,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,新奧置業(yè)是獨(dú)立發(fā)展還是扮演提款機(jī)的角色？,或,新奧集團(tuán)對新奧置業(yè)的管控模式很有可能是戰(zhàn)略導(dǎo)向型,管控模式,-42-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,在置業(yè)層面，新奧置業(yè)對異地項(xiàng)目

41、公司的管控模式主要受新奧置業(yè)對異地發(fā)展房地產(chǎn)的態(tài)度和異地項(xiàng)目拓展方式的影響，而不同的戰(zhàn)略態(tài)度、拓展方式和管控模式對新奧置業(yè)的能力提出了不同的要求,置業(yè)集團(tuán)對異地項(xiàng)目的拓展方式,置業(yè)集團(tuán)對異地城市的戰(zhàn)略態(tài)度,確定重點(diǎn)目標(biāo)，作持續(xù)性投入,作機(jī)會(huì)性投入,新奧主導(dǎo)項(xiàng)目發(fā)展,與其他企業(yè)合作，作跟隨者,對新奧置業(yè)能力的要求,新奧置業(yè)在項(xiàng)目中控股或擁有實(shí)際的控制權(quán),新奧置業(yè)在項(xiàng)目中參股或不擁有實(shí)際控制權(quán)，作投資性投入,新奧置業(yè)在該城市中有相當(dāng)?shù)挠绊懥?，并且看好該城市的長期發(fā)展，因此作長期投入打算,由于機(jī)會(huì)性因素，新奧置業(yè)獲得了某個(gè)地塊，但對該城市不看好，因此只是作單個(gè)項(xiàng)目型的投入，沒有長期打算,不同的戰(zhàn)略定

42、位可能會(huì)導(dǎo)致對項(xiàng)目部或項(xiàng)目公司不同的管控方式，特別是對異地發(fā)展的項(xiàng)目,通過設(shè)立異地控股公司（區(qū)域總部）來管控當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)開發(fā)的項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部，解決管理的跨度問題,成立項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部,集權(quán),分權(quán),異地房地產(chǎn)項(xiàng)目的組織形式,置業(yè)集團(tuán)對異地項(xiàng)目的管控態(tài)度,通過設(shè)立異地公司來管控當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)開發(fā)的項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部 成立項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部,與其他合作伙伴成立項(xiàng)目公司進(jìn)行運(yùn)作,新奧置業(yè)總部人力資源強(qiáng)大、組織流程順暢，反應(yīng)迅速,新奧置業(yè)建立了有效的管控體系，能有效防范項(xiàng)目失控的風(fēng)險(xiǎn),成立總部直接管理的項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部,通過設(shè)立異地公司來管控當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)開發(fā)的項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部,-43-, 2003 Bexcel

43、Management Consultants All Rights Reserved.,房地產(chǎn)公司的管理是以項(xiàng)目為中心展開的，新奧置業(yè)對項(xiàng)目的管控受兩種組織形式和三種控制權(quán)類型的影響,新奧置業(yè),異地控股公司,項(xiàng)目公司,項(xiàng)目部,新奧置業(yè),異地項(xiàng)目公司,異地項(xiàng)目部,組織形式,新奧置業(yè)對項(xiàng)目公司的控制權(quán),新奧置業(yè)控制經(jīng)營權(quán),100控股 其他股東參股、但是不參與日常經(jīng)營,共建項(xiàng)目 公司,參股雙方共享經(jīng)營權(quán),參股,新奧不參與經(jīng)營，只是享受財(cái)務(wù)收益,資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反饋意見、遠(yuǎn)卓分析,新奧置業(yè)通過在異地成立子公司來管控房地產(chǎn)項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部,新奧置業(yè)直接管控異地的房地產(chǎn)項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部,管控

44、模式,-44-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,母公司對下屬公司的管控關(guān)系一般受兩個(gè)維度（母公司的控制力和下屬公司業(yè)務(wù)的獨(dú)立性）的影響,母公司控制力可以從幾個(gè)方面考慮： 母公司的股權(quán)比例 下屬公司業(yè)務(wù)對母公司的依賴程度 如果董事長由母公司派出，董事會(huì)對董事長授權(quán)范圍 如果總經(jīng)理由母公司派出，董事長對總經(jīng)理的授權(quán)范圍,下屬公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性可以從幾個(gè)方面考慮： 下屬公司業(yè)務(wù)和母公司業(yè)務(wù)是否是同一行業(yè)？ 下屬公司業(yè)務(wù)是否和母公司業(yè)務(wù)在同一產(chǎn)業(yè)鏈上？ 下屬公司業(yè)務(wù)是否是母公司產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)？,下屬公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性,母公司控

45、制力,弱,中等,強(qiáng),相關(guān),獨(dú)立,管控模式,-45-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,由于各項(xiàng)目公司業(yè)務(wù)的相關(guān)性很高，因此當(dāng)新奧主導(dǎo)項(xiàng)目開發(fā)時(shí)對項(xiàng)目公司的管控模式以操作導(dǎo)向或“戰(zhàn)略操作導(dǎo)向”為主，而置業(yè)集團(tuán)在項(xiàng)目公司中處于非主導(dǎo)地位時(shí)，對項(xiàng)目公司的管控模式以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹?置業(yè)集團(tuán)對不同區(qū)域的戰(zhàn)略態(tài)度決定了置業(yè)在當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)業(yè)的開拓方式、從而決定了置業(yè)集團(tuán)對不同區(qū)域項(xiàng)目公司控制力度的強(qiáng)弱,項(xiàng)目公司,對異地項(xiàng)目的拓展方式,置業(yè)集團(tuán)對異地城市的戰(zhàn)略態(tài)度,對異地項(xiàng)目的管控態(tài)度,由于各項(xiàng)目公司基本是以房地產(chǎn)開發(fā)為主，因此業(yè)務(wù)的

46、相關(guān)性很高,置業(yè)集團(tuán)主導(dǎo)開發(fā),置業(yè)集團(tuán)在項(xiàng)目公司中處于非主導(dǎo)地位,在對異地項(xiàng)目進(jìn)行管控的過程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員特別是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人的能力和素質(zhì)也是影響管控模式的重要內(nèi)容 因此，適時(shí)調(diào)整對不同項(xiàng)目的管控方式既會(huì)有效平衡對項(xiàng)目管控的效率與風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還有助于項(xiàng)目管理人才的培養(yǎng)和提高,管控模式,-46-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,對新奧置業(yè)與外界合資（共建或參股卻不參與日常經(jīng)營）的項(xiàng)目公司，一個(gè)結(jié)構(gòu)良好的法人治理結(jié)構(gòu)確保了游戲規(guī)則，是良好合作的保證,股東,董事會(huì),管理層,投資者,政府,外部董事,內(nèi)部董事,首席執(zhí)行官, 提

47、供資金 取得回報(bào), 監(jiān)督管理和幫助制定公司發(fā)展方向 積極參與制定長期戰(zhàn)略 和定期監(jiān)督集團(tuán)的業(yè)績 密切參與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的 培養(yǎng)和評(píng)估, 管理公司的經(jīng)營而不需所有者干預(yù) 對集團(tuán)的經(jīng)營負(fù)全部責(zé) 任并對結(jié)果負(fù)責(zé),對于戰(zhàn)略導(dǎo)向類的下屬子公司，子公司的法人治理結(jié)構(gòu)作用尤其明顯，是保障母公司戰(zhàn)略思想貫徹的制度基礎(chǔ)。,職 能,管控模式,-47-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,總經(jīng)理,董事會(huì),戰(zhàn)略發(fā)展部,財(cái)務(wù)部,子公司,經(jīng)理會(huì),戰(zhàn)略發(fā)展部,股東意見書,財(cái)務(wù)部,母公司,投資公司對子公司的各種建議以股東意見書的形式傳遞給下屬公司董事會(huì)

48、，包括： 發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計(jì)劃 重大事項(xiàng)決策意見 季度經(jīng)營偏差分析意見及糾偏措施 管理改善意見 ,發(fā)展戰(zhàn)略 年度經(jīng)營計(jì)劃 財(cái)務(wù)報(bào)表 述職報(bào)告 專題報(bào)告,派出董事、經(jīng)理人員在下屬公司自身發(fā)展方向的引導(dǎo)具有舉足輕重的作用！,特別是在新奧處于非主導(dǎo)地位時(shí)，通過完善項(xiàng)目公司治理結(jié)構(gòu)，影響項(xiàng)目公司董事會(huì)決策方式傳達(dá)股東意見可讓新奧置業(yè)和合作伙伴獲得共贏,管控模式,-48-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,選擇何種管控模式?jīng)Q定了對下屬公司的管理重點(diǎn)與管理內(nèi)容，對新奧置業(yè)來說，無論哪個(gè)層面的管控模式（集團(tuán)對置業(yè)、置業(yè)對下屬公

49、司）均需要明確母公司對下屬公司的管控重心,管控模式,戰(zhàn)略管理,資本計(jì)劃與 財(cái)務(wù)控制,業(yè)績管理,管理資源發(fā)展,審查戰(zhàn)略計(jì)劃,提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金,審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)/結(jié)果,為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出總經(jīng)理,審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃,審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開支、分配資金,確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績,選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀高層管理人才計(jì)劃”，追蹤和開發(fā)管理人才,直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開發(fā),指導(dǎo)每個(gè)主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金,確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績,選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的考核和提拔各級(jí)管理人員的活動(dòng),資本運(yùn)營,以單個(gè)業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則,以快速壯大實(shí)力，提升整體價(jià)值為原則

50、,以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則,管控模式,-49-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,對異地項(xiàng)目的管控是新奧非常關(guān)注的問題，遠(yuǎn)卓認(rèn)為，通過下列五個(gè)關(guān)鍵功能的實(shí)現(xiàn)可以幫助新奧置業(yè)實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目的有效管控、防范風(fēng)險(xiǎn),戰(zhàn)略規(guī)劃,投資管理,人力資源,計(jì)劃預(yù)算,會(huì)計(jì)核算和 內(nèi)部審計(jì),通過集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)分解指導(dǎo)子公司或項(xiàng)目公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，使其不偏離公司的整體戰(zhàn)略方向，不會(huì)犯“路線錯(cuò)誤”,控制關(guān)鍵的流程點(diǎn)：通過對重大投資、項(xiàng)目開發(fā)的審批和考核減少項(xiàng)目開發(fā)的“拍腦袋工程” 集團(tuán)把握對重大合約、方案的評(píng)審權(quán)限,根據(jù)集團(tuán)的三年規(guī)

51、劃確定年度經(jīng)營計(jì)劃，各項(xiàng)目公司建立年度計(jì)劃預(yù)算，對年度計(jì)劃預(yù)算的制定和實(shí)施過程進(jìn)行控制 通過年終總結(jié)進(jìn)行績效考核，提高計(jì)劃預(yù)算制定的準(zhǔn)確性和執(zhí)行的嚴(yán)肅性,集團(tuán)擁有對項(xiàng)目關(guān)鍵人員（項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目財(cái)務(wù)總監(jiān)等）的選聘和輪換的權(quán)力 通過年初制定業(yè)績合同，確定薪酬激勵(lì)方案來激勵(lì)項(xiàng)目管理人員降低成本、加強(qiáng)對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管控,保持總部與項(xiàng)目公司會(huì)計(jì)核算體系的一致性 通過內(nèi)部審計(jì)隊(duì)伍或外聘獨(dú)立審計(jì)師對項(xiàng)目、決算、離任、權(quán)限執(zhí)行情況等進(jìn)行審計(jì)，減少風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生,管控模式,-50-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,公司價(jià)值最大化,外部環(huán)

52、境 內(nèi)部能力,公司管控模式及其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要通過公司管理體系中的各個(gè)職能部分發(fā)揮作用,設(shè)置管控部門,設(shè)計(jì)管控流程,傳播集團(tuán)文化,影響下屬公司的“力場”,公司管控模式,通過管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計(jì)以及集團(tuán)文化的傳播來影響下屬公司的戰(zhàn)略、營銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)營運(yùn)作等方面的內(nèi)容,管控模式,-51-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,良好的管控模式既可以有效防范風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又具有好的激勵(lì)作用，激勵(lì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)努力開拓區(qū)域市場，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值的最大化,好的管控模式,制度上杜絕或減少漏洞，降低項(xiàng)目犯錯(cuò)的成本 管理漏洞少 資金安全性高

53、 管著當(dāng)?shù)亍叭恕⒇?cái)、物”的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人“犯錯(cuò)誤”的機(jī)會(huì)少,制度上激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人維護(hù)集團(tuán)利益，努力開拓本地市場 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分享部分股權(quán)或享受項(xiàng)目收益，將集團(tuán)、項(xiàng)目和其個(gè)人的利益集合起來，增大犯錯(cuò)成本，減少犯錯(cuò)的欲念,防范,激勵(lì),減少異地開發(fā)管控的風(fēng)險(xiǎn)，激勵(lì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)努力開拓區(qū)域市場，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值的最大化,管控模式,-52-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,領(lǐng)導(dǎo)的需求,需要的領(lǐng)導(dǎo)功能,人員規(guī)模,財(cái)務(wù)導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報(bào) 資源配置財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)管理 / 司庫 參股管理 / 報(bào)告制度 投資

54、導(dǎo)向 / 投資審查,5060人,集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃 / 控制 參股計(jì)劃 / 并購項(xiàng)目 通過委員會(huì)進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理 業(yè)務(wù)單位計(jì)劃的協(xié)調(diào) 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展 需要時(shí)設(shè)立中央服務(wù) / 專業(yè)功能,操作 導(dǎo)向,100120人,操作控制 / 預(yù)算管理 中央管理功能 / 系統(tǒng) 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營的協(xié)調(diào) 采購的協(xié)調(diào),中央功能,中央部門人員,不同的集團(tuán)管控模式也對集團(tuán)總部功能定位及其相應(yīng)的組織體系提出了要求,組織體系,-53-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,遠(yuǎn)卓將幫助新奧置業(yè)設(shè)計(jì)置業(yè)集團(tuán)總部與下屬公司/項(xiàng)目公司之間的權(quán)

55、限關(guān)系，促進(jìn)各項(xiàng)目高效而受控地運(yùn)作，保證總部的執(zhí)行力,示例：遠(yuǎn)卓為某大中型房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)劃的項(xiàng)目公司管控體系,組織體系,-54-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,類 型,職能管理型,矩陣式管理型,在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，將根據(jù)戰(zhàn)略定位以及管控要求和新奧置業(yè)共同選擇適合的組織模式,開發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷售,職責(zé)分工,開發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷售,項(xiàng)目部,項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理部門,項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,優(yōu)點(diǎn),對項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權(quán)

56、之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn),實(shí)施條件,項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作,項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境 公司有專業(yè)技能提升要求,項(xiàng)目管理型,項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部,開發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷售,項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體,項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個(gè)地域經(jīng)營或客戶需求變化多項(xiàng)目管理 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度,項(xiàng)目部,缺點(diǎn),職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升,對項(xiàng)目

57、環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意,房地產(chǎn)公司一般的組織模式,組織體系,-55-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,職能,總部,業(yè)務(wù)單元,說明,參與度高,參與度低,集團(tuán)戰(zhàn)略,經(jīng)營單元戰(zhàn)略,財(cái)務(wù),人力資源,法律法規(guī)管理,技術(shù)決策,新產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā),營銷,銷售, 集團(tuán)戰(zhàn)略為總部中心的工作重點(diǎn), 總部指導(dǎo)和評(píng)估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略, 財(cái)務(wù)仍然是一個(gè)重要的核心職能，經(jīng)營單位進(jìn)行日常的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù), 由總部設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路及管理高層人力資源, 只能保留少量的當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)管理人員, 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)技術(shù)決策，總部予以批準(zhǔn)和指導(dǎo),

58、總部可以發(fā)展全國范圍的銷售隊(duì)伍，負(fù)責(zé)全國性大客戶的開發(fā)與發(fā)展。業(yè)務(wù)單元為銷售重心, 總部對跨經(jīng)營單元產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)進(jìn)行統(tǒng)籌, 總部側(cè)重于品牌控制和全國范圍內(nèi)的溝通,遠(yuǎn)卓將幫助新奧置業(yè)明確新奧集團(tuán)與新奧置業(yè)之間的職能分工,組織體系,-56-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,組織結(jié)構(gòu)應(yīng)是動(dòng)態(tài)調(diào)整的，因此遠(yuǎn)卓除了幫助新奧設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)外，還將模擬新奧置業(yè)面臨的戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等變化，提出成長過程中的組織調(diào)整步驟,舉例：,組織體系,-57-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,基于組織結(jié)構(gòu)，遠(yuǎn)卓將進(jìn)一步幫助新奧置業(yè)建立置業(yè)總部部門功能描述文件和部門經(jīng)理