1、本量利分析在生產(chǎn)決策的運用,生產(chǎn)決策是企業(yè)短期經(jīng)營決策的重要內(nèi)容之一。個企業(yè)經(jīng)常碰到的決策問題大多是生產(chǎn)方面的決策問題，如企業(yè)的生產(chǎn)布局、新產(chǎn)品的投產(chǎn)、幾種產(chǎn)品生產(chǎn)的合理安排、材料的最佳利用、虧損產(chǎn)品處理等。這些需要決策的問題往往有多種方案可以進(jìn)行，不同的方案往往經(jīng)濟(jì)效益相差很多。通過生產(chǎn)決策，選取一個最佳方案，就能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。,一、新產(chǎn)品開發(fā)決策,（一）不追加專屬成本，也不存在機(jī)會成本 （二）涉及追加專屬成本 （三）需壓縮現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)，從而產(chǎn)生機(jī)會成本,例：,續(xù)例3-20。假如錦繡制衣公司原來只生產(chǎn)W款式衣服，年產(chǎn)銷量為2000件，單價為400元/件，單位變動成本250元/件。 若

2、設(shè)計A款式外套3000件，剩余甲布料足以保證生產(chǎn)，不需壓縮現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)； 若開發(fā)設(shè)計B款式外套5000件， 需壓縮W款式服裝10%的產(chǎn)量； 若開發(fā)設(shè)計C款式外套1000件， 則需壓縮W款式服裝15%的產(chǎn)量； 試分析企業(yè)應(yīng)選擇哪種產(chǎn)品進(jìn)行開發(fā)？,根據(jù)上述資料，編制產(chǎn)品邊際分析表進(jìn)行分析,產(chǎn)品邊際分析表 單位：元,二、零部件自制還是外購的決策,在零部件自制還是外購的決策問題中，當(dāng)企業(yè)全年所需的零部件總量固定時，自制或外購的收入相同，故采用差量分析時可以不考慮差量收入而只比較差量成本，選擇差量成本較小的方案。,例：,華北公司全年需要甲零部件5000件，該零部件既可以自制也可以從市場購買。若是從市場購

3、買，購價和運雜費為每件8元。自制的單位成本資料如下： 直接材料 4元 直接人工 2元 變動制造費用 1元 固定制造費用 2元 單位生產(chǎn)成本 9元,分別判斷在下列情況下，企業(yè)應(yīng)自制還是外購該零部件？,1、企業(yè)具有生產(chǎn)甲零部件5000件的剩余生產(chǎn)能力，且企業(yè)剩余生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移； 2、企業(yè)具有生產(chǎn)甲零部件5000件的剩余生產(chǎn)能力，但生產(chǎn)所利用的空置廠房可對外出租，年租金預(yù)計為3000元； 3、企業(yè)剩余生產(chǎn)能力只足夠生產(chǎn)甲零部件3500件，為了自制5000件甲零部件，企業(yè)需購入一臺專用設(shè)備，預(yù)計該設(shè)備的年使用成本為2800元。 4、沿用3的資料，若企業(yè)選擇自制5000件甲零部件，將影響企業(yè)乙產(chǎn)品的正

4、常生產(chǎn)，使乙產(chǎn)品的產(chǎn)量減少1000件，已知乙產(chǎn)品的單位邊際貢獻(xiàn)為6元。,78;自制 , 不計a,自制7X5000+3000=38000外購8X5000=40000;自制 , 不計a,3、企業(yè)最多可自制3500件甲零部件，且為自制甲零部件購入專用設(shè)備的年使用費應(yīng)作為自制決策的專屬成本。,企業(yè)可節(jié)約成本2200元。,4、若甲零部件全部自制，損失的1000件乙產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)額應(yīng)作為自制甲產(chǎn)品的機(jī)會成本。,相關(guān)成本的計算表,高于外購成本1000元，企業(yè)應(yīng)選擇外購5000件的決策方案。,三、產(chǎn)品進(jìn)一步加工或直接出售的決策,是否進(jìn)一步加工決策包括半成品、聯(lián)產(chǎn)品、副產(chǎn)品三種情況。不論哪種情況，進(jìn)一步加工前的

5、成本都是沉沒成本，與決策無關(guān)，屬非相關(guān)成本，而只需通過分析進(jìn)一步加工后增加的收入是否能抵補(bǔ)為此而增加的成本來選擇進(jìn)一步加工或直接出售。,（一）半成品是否進(jìn)一步加工的決策,例：錦繡制衣公司年產(chǎn)甲布料10000米，每米甲布料的變動成本為20元，固定成本為5元，銷售價格為35元。 若對甲布料繼續(xù)加工，每米需支付追加變動成本8元；另需租入一臺設(shè)備，年租金5000元，因此，售價會提高到50元。試對甲布料應(yīng)否進(jìn)一步加工做出決策。,(5035)810000500065000元,根據(jù)題意，計算如下：,進(jìn)一步加工后的銷售收入5010000500000(元) 半成品的銷售收入3510000350000(元) 進(jìn)一

6、步加工的追加成本810000+500085000(元) 因為進(jìn)一步加工后的增量收入150000元 進(jìn)一步加工的追加成本85000元，所以，錦繡公司應(yīng)選擇進(jìn)一步加工甲布料的方案。,（二）聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工的決策,聯(lián)產(chǎn)品在同一生產(chǎn)過程中生產(chǎn)出來的若干種經(jīng)濟(jì)價值較大的產(chǎn)品。 分離后立即出售;繼續(xù)加工后再出售 聯(lián)產(chǎn)品分離前所發(fā)生的成本是聯(lián)合成本，與決策無關(guān)，屬非相關(guān)成本；而聯(lián)產(chǎn)品在分離后繼續(xù)加工所發(fā)生的追加變動成本和專屬固定成本是可分成本，屬相關(guān)成本，所以在決策時應(yīng)按下列原則選擇方案： 進(jìn)一步加工后的銷售收入一分離后即售的銷售收入 可分成本，應(yīng)進(jìn)一步加工 進(jìn)一步加工后的銷售收入一分離后即售的銷售收入

7、 可分成本，應(yīng)分離即出售,例：錦繡制衣公司在同一生產(chǎn)過程中生產(chǎn)出甲、乙兩種布料，有關(guān)資料如下表所示。試分別為甲、乙兩種布料作出是否進(jìn)一步加工的決策。 錦繡制衣公司產(chǎn)品產(chǎn)量、成本及售價,根據(jù)題意，分別編制甲、乙兩種布料的差量分析表。,甲布料差量分析 單位：元,乙布料差量分析 單位：元,四、虧損產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)或轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策,從成本性態(tài)的角度看，停產(chǎn)某一虧損產(chǎn)品，一般只能減少該產(chǎn)品的變動成本，如果該虧損產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)大于零，能彌補(bǔ)部分的固定成本，就不應(yīng)該停產(chǎn)該虧損產(chǎn)品。,例：,錦繡制衣公司現(xiàn)生產(chǎn)A、B、C三種款式服裝，其中B款式服裝是虧損產(chǎn)品。若讓B款式服裝停產(chǎn)，則其生產(chǎn)能力將閑置起來。該公司盈虧計算結(jié)果

8、表明，A款式服裝獲利28000元，B款式服裝虧損14400元，C款式服裝獲利38400元，因此，致使該公司凈利總額為52000元。又假定三種款式服裝的有關(guān)資料如下表所示，試對虧損產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)進(jìn)行決策。,錦繡制衣公司產(chǎn)品銷量、售價及成本,停產(chǎn)前損益表 單位：元,72000元邊際貢獻(xiàn)彌補(bǔ)了固定成本,五、生產(chǎn)能力約束下的產(chǎn)品組合的決策,如果企業(yè)同時生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品，到底應(yīng)怎樣安排各種產(chǎn)品的生產(chǎn)量呢？這是企業(yè)管理人員在生產(chǎn)決策中經(jīng)常面臨要解決的一個問題。管理人員必須根據(jù)市場的需要和企業(yè)現(xiàn)有的資源，合理地安排各種產(chǎn)品的生產(chǎn)量，使各種產(chǎn)品的生產(chǎn)量達(dá)到最優(yōu)組合，以取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。,例：錦繡制衣公司生產(chǎn)甲、乙兩種布料，每種布料都要經(jīng)過部門和部門進(jìn)行加工才能完成，其有關(guān)的資料如表:,各部門可利用的生產(chǎn)能力：部門500小時，部門480小時。 根據(jù)上述條件，應(yīng)如何有效地利用企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，確定甲、乙兩種布料的最優(yōu)組合，以爭取為企業(yè)提供最多的貢獻(xiàn)毛益?,用線性規(guī)劃法求解。其具體步驟是：1、確定目標(biāo)函數(shù)與約束條件，并用代數(shù)式表現(xiàn)。設(shè)：以1代表甲布料的產(chǎn)量，2