企業(yè)研究論文-企業(yè)庫(kù)存控制的信息經(jīng)濟(jì)視角研究摘要:現(xiàn)代企業(yè)面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng),在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中降低庫(kù)存、減少運(yùn)營(yíng)資金占用成為企業(yè)的一個(gè)棘手問題。首先分析了庫(kù)存及其產(chǎn)生的原因,分析認(rèn)為企業(yè)的庫(kù)存主要有四大類,而對(duì)企業(yè)具有控制意義企業(yè)只有兩類庫(kù)存:流通庫(kù)存和安全庫(kù)存。給出了一個(gè)分析這兩類庫(kù)存的分析模型,并在此基礎(chǔ)上從信息經(jīng)濟(jì)角度討論的降低庫(kù)存的理論形式。最后,結(jié)合分析模型與實(shí)踐提出了降低目標(biāo)庫(kù)存應(yīng)對(duì)措施。關(guān)鍵詞:庫(kù)存控制；目標(biāo)庫(kù)存；VMI；預(yù)測(cè)現(xiàn)代企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈,客戶對(duì)于供應(yīng)商的響應(yīng)能力提出了越來越高的要求。可在響應(yīng)速度提高的同時(shí),越來越多的企業(yè)也同時(shí)發(fā)現(xiàn),企業(yè)的庫(kù)存也正在隨之水漲般高。這些庫(kù)存占用了大量的企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金,降低了資金的收益率,同時(shí)這些庫(kù)存還需要保管,產(chǎn)生大量的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用,而且這些庫(kù)存還存在貶值、報(bào)廢的危險(xiǎn)。如何在保證對(duì)客戶響應(yīng)速度的同時(shí)降低庫(kù)存就成了擺在許多企業(yè)面前的難題。1對(duì)庫(kù)存及庫(kù)存產(chǎn)生的分析現(xiàn)在越來越多的企業(yè)熱衷于通過VMI的方式來降低企業(yè)庫(kù)存,VMI一時(shí)也成了物流管理、供應(yīng)鏈管理的最熱門的話題之一。許多公司認(rèn)為VMI最大的好處是可以在要求供應(yīng)商備料的同時(shí)還把庫(kù)存掛在供應(yīng)商的名下,從而減小來自公司內(nèi)部的庫(kù)存過大的壓力指責(zé)。可事實(shí)上,如果只是把庫(kù)存從自己這里轉(zhuǎn)到供應(yīng)商的名下,而事實(shí)上整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存并沒有減少并不會(huì)為企業(yè)帶來什么實(shí)質(zhì)上的利益。因?yàn)楣?yīng)商不可能白白為你承擔(dān)額外的庫(kù)存的成本,這些成本最后都會(huì)通過提升對(duì)企業(yè)的報(bào)價(jià)進(jìn)入到公司的成本之中。而我們降低庫(kù)存最初的目的是通過降低庫(kù)存來提高企業(yè)資金的收益率,而不是為了降庫(kù)存而降庫(kù)存。以上所說的那種所謂的VMI只是轉(zhuǎn)移了庫(kù)存放置的地方而沒有實(shí)際降低整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存,實(shí)際上并沒有解決問題。所以我們還必須找出更有效的控制庫(kù)存的方法,而且不是控制企業(yè)自身的名義庫(kù)存,而是實(shí)實(shí)在在地控制企業(yè)所以供應(yīng)鏈的庫(kù)存。要想知道如何能夠有效地控制整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存我們首先要弄明白庫(kù)存是如何產(chǎn)生的。庫(kù)存按照持有的目前可以分為以下幾種:(1)投機(jī)性庫(kù)存。主要是持有庫(kù)存希望以后庫(kù)存升值以賺取差價(jià)。(2)周期性庫(kù)存。這種庫(kù)存在很大程度上取決于生產(chǎn)批量的規(guī)模、經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸批量、存儲(chǔ)空間的限制、補(bǔ)貨提前期、價(jià)格-數(shù)量折扣計(jì)劃以及庫(kù)存持有成本、客戶需求的周期性波動(dòng)等因素。(3)流通庫(kù)存。由于運(yùn)輸、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)并非瞬間完成,所以一定會(huì)有一些庫(kù)存以在途原材料、倉(cāng)庫(kù)原料、車間在制品等形式存在,這種庫(kù)存被稱為流通庫(kù)存。(4)安全庫(kù)存。是指企業(yè)為了解決需求和供應(yīng)的時(shí)間差異而準(zhǔn)備的庫(kù)存。其中第一種是公司主動(dòng)去持有庫(kù)存,沒有必要去討論如何降低這種類型的庫(kù)存。而第二種庫(kù)存又取決與公司面臨的客觀經(jīng)營(yíng)環(huán)境,所以也沒有太多可以討論的地方。我們所說的庫(kù)存控制其實(shí)主要是指控制第3、4類庫(kù)存。2對(duì)降低企業(yè)庫(kù)存中目標(biāo)庫(kù)存的分析我們可以用下面的公式表示前面所討論的企業(yè)生產(chǎn)中的第(3)、(4)類庫(kù)存。I=Q*Lm+Q*(Ls-Ld)*其中I代表庫(kù)存,Q代表企業(yè)的日均物料需求,代表預(yù)測(cè)精度,Lm代表企業(yè)生產(chǎn)周期。可以看出等右邊的前半部分就是前面所說的第3類庫(kù)存:流通庫(kù)存。而等式右邊的后半部分則為第4類庫(kù)存:安全庫(kù)存。針對(duì)流通庫(kù)存從公式中可以很容易的發(fā)現(xiàn)降低庫(kù)存的手段就是縮短生產(chǎn)周期(Lm)。而具體到企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)中就是通過縮短物料的無效等待時(shí)間,減少物料的流動(dòng)距離、提高流水線的速度、采用效率更高的機(jī)器設(shè)備等手段來減少各個(gè)工序的完成時(shí)間,甚至是消除一些不必要的工序來縮短企業(yè)的生產(chǎn)周期。針對(duì)這類庫(kù)存現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)中,企業(yè)也采用了大量可以值得借簽和學(xué)習(xí)的作法。如就近尋找供應(yīng)商,許多具有龍頭作用的大企業(yè)都要求他們的供應(yīng)商在他們的生產(chǎn)基地附件設(shè)廠,如豐田。近距離使運(yùn)輸時(shí)間縮短,減少了流通庫(kù)存,這使他們的零庫(kù)存式生產(chǎn)成為可能。目前許多企業(yè)對(duì)第三類庫(kù)存做了很多有益的控制工作?？蓮墓街形覀兛梢钥闯?日均的需求量是一定的,影響第3類和第4類庫(kù)存的主要是后面的時(shí)間因素。而企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期一般為兩三天,甚至有很多電子產(chǎn)品的生產(chǎn)、組裝周期在一天之內(nèi)。而與此同時(shí)大多數(shù)企業(yè)的供應(yīng)周期為20-30天,甚至是更久。大約是生產(chǎn)周期的10倍。可見控制企業(yè)的庫(kù)存主要還是應(yīng)該想辦法控制第4類庫(kù)存。試想一下,如果我們能夠在收到客戶需求開始之后才安排備料、生產(chǎn),并且能夠滿足客戶要求的交期的話,我們就沒有任何必要保留安全庫(kù)存了。因?yàn)楣?yīng)商無法達(dá)到客戶要求的響應(yīng)速度,于是就只有把一些工作提前做,只有當(dāng)剩下的工作的完成周期短于客戶的需求提前期時(shí),我們才能夠按照客戶的要求交貨。這樣問題就產(chǎn)生了,因?yàn)槲覀冮_始準(zhǔn)備時(shí)并不清楚客戶的需求,只能是根據(jù)預(yù)測(cè)或經(jīng)驗(yàn)去預(yù)估客戶的需求、以此來做生產(chǎn)備貨。這種預(yù)測(cè)和實(shí)際之間的差別就是產(chǎn)生生產(chǎn)庫(kù)存的根源。這種誤差越大,產(chǎn)生的無效的庫(kù)存就越大,反之庫(kù)存就小。從上面的公式最直觀地可以發(fā)現(xiàn)如果我們?cè)龃驦d或者減小Ls,使公式最終變成LdLs,即我們的供應(yīng)提前期短于客戶要求的交貨提前期時(shí),我們只需要保留第三類庫(kù)存即可。這樣可以將第四類庫(kù)存完全消滅掉。增大Ld有兩種方法:(1)要求客戶將需求的日期推遲；(2)要求客戶更早的把確定的需要通知給我們。其中方案1多數(shù)情況下并不可行,因?yàn)榭蛻粢裁媾R著市場(chǎng)的壓力,必須快速地反應(yīng)。方案2是較為可行的辦法。比如,可以和客戶建立電子信息交換系統(tǒng)(EDI),使訂單信息可以更快更及時(shí)地傳遞過來,這樣也相當(dāng)于企業(yè)得到更長(zhǎng)的需求提前期。另一種方法是減小Ls。理論上我們可以通過縮短企業(yè)自身的生產(chǎn)加工時(shí)間或者是縮短供應(yīng)商的交貨提前期來實(shí)現(xiàn)。縮短企業(yè)自身的生產(chǎn)加工時(shí)間在前面談到降低第3類庫(kù)存的時(shí)間已經(jīng)提到了,這里就不做重述了。縮短供應(yīng)商的交貨提前期是很多企業(yè)所樂意采用的方法。可很多時(shí)候我們走入了另一個(gè)誤區(qū):要求供應(yīng)商通過多備料的方法來縮短他們的交貨提前期。這樣就出現(xiàn)了一種假象,企業(yè)自身的庫(kù)存減少了,但供應(yīng)商的庫(kù)存卻大幅度地上升了,有時(shí)甚至超過了企業(yè)自身的庫(kù)存的減少。有此企業(yè)為了推進(jìn)這種名義上的庫(kù)存下降甚至實(shí)行了所謂的VMI,即在不改變企業(yè)和供應(yīng)商的配合模式的情況下實(shí)行VMI。實(shí)際上就是要求供應(yīng)商準(zhǔn)備庫(kù)存,然后把這個(gè)庫(kù)存放在一個(gè)第三方的物流公司。庫(kù)存事實(shí)上并沒有被消滅,只是挪了個(gè)位置而已。庫(kù)存占用資金、消耗資源去保管的實(shí)質(zhì)并沒有任何改變。有人可能會(huì)覺得這是供應(yīng)商的庫(kù)存,與企業(yè)無關(guān)。可是想一想,沒有做虧本生意的供應(yīng)商。供應(yīng)商的成本上升了,給企業(yè)的產(chǎn)品報(bào)價(jià)必然地會(huì)隨之上升。而這將最終降低企業(yè)資金收益率。而企業(yè)將降低庫(kù)存的最初的目標(biāo)并未實(shí)現(xiàn)。3降低庫(kù)存的對(duì)策分析企業(yè)如何能夠在不增加整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存的前提下讓供應(yīng)商縮短他們的交貨提前期呢?答案在于:提升企業(yè)與供應(yīng)商的信息傳遞的速度。有個(gè)人可能覺得很奇怪,現(xiàn)在有電話、傳真、因特網(wǎng),信息已經(jīng)是在以光速在傳播,難道還不夠快嗎?是的,我們的信息在傳遞的過程中的時(shí)候速度的確是很快的。可信息在中間會(huì)有大量的時(shí)間停滯、甚至在中間等待制造更大的誤差。要說明上面的問題,我們可以舉一個(gè)現(xiàn)代的生產(chǎn)工廠的例子來說明。企業(yè)先從客戶那里得到訂單,由于工作量的緣故,他們通常會(huì)一個(gè)星期對(duì)訂單進(jìn)行一次集中處理,根據(jù)對(duì)以后交貨的安排和歷史的一些銷售情況做出一個(gè)新的訂單需求計(jì)劃出來,而這個(gè)處理過程一般又會(huì)需要一到兩天。系統(tǒng)會(huì)把相應(yīng)的信息傳遞到物控部的職員那里,然后物控部的職員會(huì)根據(jù)計(jì)劃部的訂單需求信息以及企業(yè)自身的原料庫(kù)存、半成品、成品庫(kù)存做出一個(gè)物料需求計(jì)劃這個(gè)過程往往也要一天。采購(gòu)部的同事會(huì)根據(jù)物料需求