企業(yè)研究論文-家族企業(yè)傳承與發(fā)展：基于中外經(jīng)典模式的思考摘要:家族企業(yè)在世界各國大量存在和發(fā)展著,在各國的經(jīng)濟發(fā)展和就業(yè)方面扮演著重要角色。進(jìn)入21世紀(jì)以來,隨著家族企業(yè)換代接班高峰期到來,對家族企業(yè)傳承問題的研究越來越成為學(xué)術(shù)研究的重點和熱點?？v觀中外關(guān)于家族企業(yè)代際傳承模式,“子承父業(yè)”仍是許多家族企業(yè)首選的交接班方式。目前,由于受主觀因素和客觀因素的影響,部分企業(yè)已將企業(yè)交給外部職業(yè)經(jīng)理人打理。關(guān)鍵詞:家族企業(yè)；傳承模式；文化傳統(tǒng)Abstract:Intheworld,familybusinessplaysanimportantrole.Sinceenteringthe21stcentury,withthearrivaloffamilybusinesssuccessionpeak,thefamilybusinesstraditionofacademicresearchhasincreasinglybecomethefocus.Thispaperdescribesthefamilybusinessathomeandabroad,andfindsthat“inheritedhisfathers”isstillreliefmethodformanyfamilyfirms.Atpresent,someenterpriseshavetakenbusinesstooutsideprofessionalmanagersbecauseofsubjectiveandobjectivefactors.Keywords:familybusiness；inheritancepatterns；culturaltradition縱觀經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律,一部家族經(jīng)營史是與私有制經(jīng)濟的出現(xiàn)相聯(lián)系的,家族企業(yè)是世界各國企業(yè)組織的主導(dǎo)模式。美國和歐洲的早期工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)基本上都是家族式經(jīng)營,如洛克菲勒、卡耐基、福特、沃爾瑪、奔馳等。據(jù)中國工商聯(lián)的調(diào)查,中國民營企業(yè)里面80%是家族企業(yè),如長江實業(yè)、同仁堂、太太藥業(yè)、萬和集團等。據(jù)資料顯示,財富500強企業(yè)有37%歸家族所有。在東亞和歐洲,家族企業(yè)更是深深扎根于所在國家的經(jīng)濟之中。在現(xiàn)實中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象:家族企業(yè)創(chuàng)始人突然離去或退休之際,往往就是企業(yè)的終結(jié)之時。據(jù)統(tǒng)計,世界各國家族企業(yè)的平均壽命是24年,非常巧合的是家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的平均任期也是24年,只有30%的家族企業(yè)能夠延續(xù)到第二代,而能夠成功地傳遞至第三代手中的僅為10%-15%。所以,許多學(xué)者就將家族企業(yè)的“短命”歸因于糟糕的傳承。正因如此,自家族企業(yè)研究領(lǐng)域開創(chuàng)以來,傳承問題就一直是該領(lǐng)域?qū)W者熱衷于探討的主題。一、幾個相關(guān)概念的判斷家族企業(yè)繼承是指將企業(yè)所有權(quán)或控制權(quán)從創(chuàng)始人(所有者)移交給繼任者的過程,家族企業(yè)繼承可以劃分為兩個維度:所有權(quán)繼承和管理權(quán)繼承,其中所有權(quán)繼承關(guān)注的是誰將擁有企業(yè)、什么時間、如何發(fā)生；管理權(quán)繼承也稱為“繼任”,關(guān)注的是誰來運行該企業(yè)、將發(fā)生什么變化、繼承人將在何時對結(jié)果負(fù)責(zé)以及結(jié)果是如何實現(xiàn)的,繼任者可能是家族成員,也可能是非家族成員即職業(yè)經(jīng)理人。目前,對家族企業(yè)管理權(quán)繼任的研究涉及較多,對所有權(quán)繼承的系統(tǒng)研究則非常缺乏。家族資本是家族企業(yè)與非家族企業(yè)之間最為顯著的區(qū)別之一,忽略了所有權(quán)的代際傳承無疑是家族企業(yè)繼承研究的致命傷。有的學(xué)者認(rèn)為家族企業(yè)所有權(quán)的轉(zhuǎn)移,相對于管理權(quán)轉(zhuǎn)移來說較為簡單,因為對父母來說,將他們的希望和夢想永續(xù)的最好方式就是將他們一生所從事和建立的事業(yè)傳遞給他們的子孫,并代代相傳,這是人類的天性。由此可見,所有權(quán)的轉(zhuǎn)移是復(fù)雜的,并非看上去那樣簡單。漠視所有權(quán)繼承研究的后果就是將“繼承”直接等同于“繼任”,這種簡單化處理不利于研究的完整性。:在歷史上,中國的諸子析產(chǎn)制是從秦代商鞅變法開始的。商鞅為了加強秦國在爭霸當(dāng)中的實力、擴大農(nóng)業(yè)人口和士兵的來源,采取措施強行拆散父子兄弟同居的大家庭,推行一對夫婦組成的小家庭。每個兒子單立戶頭之后都要生產(chǎn)、生活、納稅、服役,負(fù)擔(dān)相同,加之血緣關(guān)系相同,所以從大家庭中分出去的財產(chǎn)也大致相同,這便形成了所謂的諸子平均析產(chǎn)方式。在這種制度下,家產(chǎn)隨著每一次分家而逐漸縮小。家督繼承制:“家督”一詞最早見于中國的史記,“家有長子曰家督”,日本人在借用了這一詞匯后,賦予了超過其本意的深刻內(nèi)涵。家督繼承制的特點:家系是由祖先到子孫的一脈延伸,而不顧兄弟之間的關(guān)系,具有對旁系親屬的排他性；家長地位和權(quán)利由長子繼承,他與其他兄弟姐妹是上下等級關(guān)系；家產(chǎn)和家業(yè)由繼承人單獨繼承,有的家庭中次子以下其他成員也可得到少量財產(chǎn),但份額極為有限；繼承人作為父母的贍養(yǎng)者,結(jié)婚后要與父母一起生活,其他子女則在結(jié)婚后離開父母獨立成家。長子繼承制:長子繼承制(primogeniture)是中世紀(jì)時期西歐封建土地所有制下的一種財產(chǎn)繼承制度。所謂長子繼承制就是封建主死后,他的所有地產(chǎn)由其最大的兒子繼承,這種繼承制度的目的在于確保地產(chǎn)的繼承者繼續(xù)向封建主盡服軍役的義務(wù)。二、家族企業(yè)傳承過程的演進(jìn)機理分析目前,我國改革開放后的第一代企業(yè)家多數(shù)已年近花甲,精力、知識結(jié)構(gòu)、對市場的靈敏度開始逐步退化,全國性的家族企業(yè)“交接班時代”已經(jīng)悄然到來。,總體上包括影響因素、過程階段、過程監(jiān)控這三個相互關(guān)聯(lián)的組成部分。(一)影響因素在影響因素方面,家族企業(yè)的代際傳承是一個受多因素影響的復(fù)雜過程,這些影響因素大致可以歸納為行業(yè)、企業(yè)、家族和個體四個不同層面。比如處于相對穩(wěn)定行業(yè)中的企業(yè),由于變化較少,在企業(yè)內(nèi)部的輪崗實習(xí)可能會長期有效；處于競爭激烈、市場變化迅速的行業(yè)中的企業(yè),來自企業(yè)內(nèi)“老手”的經(jīng)驗可能會成為繼承人成長的羈絆。(二)過程階段在過程階段方面,家族企業(yè)的傳承過程可以分為傳承決策、繼承人的培養(yǎng)、繼承人的甄選、“權(quán)杖”的最終交接四個不同的階段,每個階段家族企業(yè)需要完成一些獨特的任務(wù),以適應(yīng)所有權(quán)和管理權(quán)從一種形態(tài)向另一種形態(tài)的轉(zhuǎn)變。(三)過程監(jiān)控在過程監(jiān)控方面,隨著企業(yè)的發(fā)展和崗位的變化,對繼承候選人能力的要求也在不斷變化,同時繼承候選人自身所具備的能力水平也處于不斷變化之中。因此,有必要對崗位的能力需求和繼承候選人所具備的能力進(jìn)行階段性評估,以發(fā)現(xiàn)兩者之間的缺口,進(jìn)而對相應(yīng)規(guī)則和發(fā)展計劃做出適時的調(diào)整。三、中西方模式評價(一)典型的兩種企業(yè)傳承模式1.GE模式。美國通用電氣公司(GE)董事會被認(rèn)為是世界上最成功的董事會,在美國通用一百余年的歷史上,共有九位董事長或者CEO。如果不算2001年上任的現(xiàn)任董事長伊梅爾特,前八位都是當(dāng)時世界企業(yè)界最優(yōu)秀的CEO,他們所領(lǐng)導(dǎo)的美國通用公司的成長,都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)時經(jīng)濟的增長速度。通用電氣公司在接班人選擇方式上形成了一套制度,這套制度有四個特點:一是接班人是集體選拔出來的。董事會內(nèi)部有專門的工作班子負(fù)責(zé)重大人事篩選,并有董事會確定繼任人的最佳程序方案,即使董事長也不能改變其決定。二是制度化選拔。接班人是經(jīng)過嚴(yán)格的競選機制選拔出來的,不是事前“欽定”的,任何人都可能脫穎而出。三是有效的繼任規(guī)定。企業(yè)在追求長期戰(zhàn)略和持續(xù)業(yè)績的過程中,做好有效的繼任規(guī)定,確保完善的繼任程序,對企業(yè)持續(xù)的優(yōu)勢管理至關(guān)重要。四是制度化的人才保證。公司留住候選人的辦法包括無投票權(quán)的股票和入股權(quán)證,而不是某種承諾。韋爾奇擔(dān)任總裁的整個選拔過程,便可以清晰地看出通用電氣公司的一整套歷經(jīng)百年不斷完善的選拔制度。2.IBM模式。IBM的接班人培養(yǎng)模式長板凳計劃,其實際上是一個完整的管理體系。在這個管理體系中,主管級以上的員工需要將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績的一部分,每個主