企業(yè)研究論文-平衡計(jì)分卡框架下績效管理難點(diǎn)探析摘要：近年來，國內(nèi)不少企業(yè)都在績效管理方面下了不少工夫，尤其是在引進(jìn)國外的先進(jìn)管理思想方面。平衡計(jì)分卡確實(shí)是一種很好的管理工具，然而，其在國內(nèi)的實(shí)施效果卻并不盡如人意。文章首先對平衡計(jì)分卡的概念給予了簡單的描述，然后著重分析了平衡計(jì)分卡在國內(nèi)眾多企業(yè)實(shí)施失敗的原因，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步指出了應(yīng)該采取的對策。關(guān)鍵詞：績效管理；平衡計(jì)分卡一、平衡計(jì)分卡思想概述平衡計(jì)分卡思想是羅伯特S卡普蘭和大衛(wèi)P諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評論上首次提出。由于傳統(tǒng)的績效測評方法單純以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為衡量部門和員工績效的唯一標(biāo)準(zhǔn)，這給公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)帶來了很大的局限性，往往使企業(yè)的經(jīng)營管理層只注重眼前利益而忽視了長期利益，從而使股東利益受損；而平衡計(jì)分卡通過引入顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及企業(yè)的學(xué)習(xí)和提高能力等三套績效指標(biāo)來支撐財(cái)務(wù)測評指標(biāo)，這三方面的活動又推動著未來的財(cái)務(wù)績效。它一方面保留了衡量過去績效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)的績效因素的衡量；在支持企業(yè)追求業(yè)績之余，它還監(jiān)督企業(yè)的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長方面，并且通過一連串的互動因果關(guān)系，企業(yè)得以把產(chǎn)出和績效驅(qū)動因素串聯(lián)起來，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為一套前后連貫的系統(tǒng)績效評價指標(biāo)，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，借以尋求財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的目標(biāo)之間、以及外部與內(nèi)部的績效之間的平衡。二、平衡計(jì)分卡實(shí)施難點(diǎn)分析1企業(yè)的高層未提供實(shí)質(zhì)性支持。BSC實(shí)施的初衷就是要貫徹企業(yè)的使命和戰(zhàn)略，將其分解為清晰、具體的目標(biāo)，并用具體的評估手段和指標(biāo)加以衡量，從而使戰(zhàn)略達(dá)到有效的執(zhí)行。而事實(shí)上當(dāng)前國內(nèi)的大部分企業(yè)并沒有將BSC的實(shí)施提高到戰(zhàn)略高度，在具體實(shí)施過程中，BSC僅被認(rèn)為是人力資源部的事情，成敗關(guān)鍵責(zé)任在人力資源部，大部分高層管理者也僅將其作為對部門和員工考核進(jìn)而發(fā)放獎金的依據(jù)而已；一部分企業(yè)高層管理者也僅僅是為了追趕“時髦”，生搬硬套BSC，而沒有真正用心去實(shí)施BSC，其實(shí)施效果可想而知。2企業(yè)“戰(zhàn)略準(zhǔn)備度”不夠。企業(yè)戰(zhàn)略的分解是企業(yè)實(shí)施BSC的基石，BSC的成功導(dǎo)入不僅需要明晰的企業(yè)戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景，還要將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行合理的分解，使其轉(zhuǎn)化為每個部門乃至每個崗位的目標(biāo)，所以BSC的成功導(dǎo)入需要較成熟的“戰(zhàn)略準(zhǔn)備度”。目前我國大多數(shù)企業(yè)的“戰(zhàn)略準(zhǔn)備度”普遍不足，不清楚自己的企業(yè)使命，沒有明晰的戰(zhàn)略和愿景，有相當(dāng)一部分企業(yè)，其戰(zhàn)略目標(biāo)不明晰，沒有明確的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃；稍微好點(diǎn)的企業(yè)，其有較明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，但對于目標(biāo)沒有有效的評估和管理體系，對目標(biāo)的達(dá)成缺乏“控制力”；處于較高層次的企業(yè)，其戰(zhàn)略目標(biāo)明晰，有績效考核制度，但整體的績效管理體系還有很大不足，有待進(jìn)一步改進(jìn)。3缺乏基礎(chǔ)性崗位分析。我國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)多是根據(jù)傳統(tǒng)職能分工進(jìn)行設(shè)計(jì)，很少有企業(yè)做過系統(tǒng)全面的崗（職）位分析，其導(dǎo)致的直接結(jié)果有二：一是“崗位崗位”界定不清楚。企業(yè)內(nèi)部層次混亂，職能分工重疊，“有的工作沒人干，有的工作多人干”，沒有將各個崗位的職責(zé)界定清楚，這就導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)作很難以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。二是“部門部門”界定過分清楚?？v向控制式管理使多數(shù)企業(yè)跨部門間溝通協(xié)調(diào)造成很大的困難，從而導(dǎo)致了造成企業(yè)內(nèi)部壁壘嚴(yán)重，各部門各自為政的局面。BSC的實(shí)施需要部門間的信息溝通，資源共享，以及相互之間根據(jù)流程要求的銜接、配合，才能協(xié)同有效地完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。4戰(zhàn)略執(zhí)行力差。執(zhí)行力不足是我國大部分企業(yè)實(shí)施BSC失敗的重要原因，它直接導(dǎo)致企業(yè)的整體工作計(jì)劃無法取得預(yù)期的結(jié)果。我國很多企業(yè)在管理執(zhí)行力建設(shè)方面非常欠缺，在談到企業(yè)實(shí)施BSC推動企業(yè)績效管理時，很多企業(yè)老總“看了很激動、聽了很感動，回去卻沒了行動”，有的并不是自己主觀不愿意引進(jìn)先進(jìn)的管理模式，而是因?yàn)槠錄]有一支執(zhí)行力強(qiáng)的員工隊(duì)伍，所以只能“臨淵羨魚”了。5企業(yè)文化不支持變革?？冃Ч芾碇蠦SC的導(dǎo)入需要團(tuán)隊(duì)合作、績效導(dǎo)向和變革創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍。我國大部分企業(yè)尤其是國有企業(yè)，等級觀念嚴(yán)重，人際關(guān)系復(fù)雜，辦公室政治更是隨處可見。在這樣的企業(yè)環(huán)境中，員工們更關(guān)注的不是如何做好自己的本職工作達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而是花更多的時間去揣摩直線上級領(lǐng)導(dǎo)的心理，從而如何取悅于上層主管。這樣的企業(yè)文化氛圍中，“官本位”思想嚴(yán)重，員工及經(jīng)理的觀念僵化，缺乏一種推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略前進(jìn)的“助力劑”，BSC思想在這樣的企業(yè)文化氛圍中推進(jìn)，失敗是必然的結(jié)果。三、平衡計(jì)分卡框架下實(shí)施績效管理策略研究1高層管理者的理性支持。高層管理人員的支持是成功實(shí)施BSC的前提，高層管理者對企業(yè)戰(zhàn)略要有深刻的理解，并相互之間進(jìn)行深度溝通，在此基礎(chǔ)之上，帶動中低層管理者持續(xù)做好溝通和反饋工作，讓所有員工都充分理解和參與戰(zhàn)略的執(zhí)行工作，從上到下，分層推進(jìn)。通常BSC領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中至少應(yīng)包括一名企業(yè)副總級別的領(lǐng)導(dǎo)，以協(xié)調(diào)BSC項(xiàng)目推進(jìn)中的資源調(diào)配與溝通問題。在實(shí)際的操作中，高層管理者要避免走入以下兩個“盲區(qū)”：第一，只有高層管理者本人清楚公司戰(zhàn)略，下屬員工并沒有真正理解企業(yè)戰(zhàn)略，或者是理解了企業(yè)戰(zhàn)略，卻沒有能力將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為各種具體的行動方案；第二，高層管理者沒有經(jīng)過與下屬部門及員工“深度溝通”，片面地認(rèn)為自己定下的企業(yè)戰(zhàn)略和績效指標(biāo)最正確，進(jìn)而要求全公司應(yīng)共享其制定的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，這就導(dǎo)致了績效管理在推進(jìn)過程中層層受阻。2分階段逐步實(shí)施。針對大多數(shù)企業(yè)“戰(zhàn)略準(zhǔn)備度”不足的現(xiàn)狀，實(shí)施BSC應(yīng)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整，在應(yīng)用過程中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：一是“分段進(jìn)行”。對企業(yè)戰(zhàn)略的分解應(yīng)分階段進(jìn)行，不宜操之過急，先將企業(yè)戰(zhàn)略具體化，然后細(xì)化為部門目標(biāo)，再逐步分解到個人目標(biāo)；二是“持續(xù)監(jiān)控”。持續(xù)地對績效管理效果進(jìn)行監(jiān)控，保證對績效指標(biāo)有效監(jiān)測，將績效評價及改進(jìn)作為管理的日常工作；三是“不斷完善”。應(yīng)不斷完善現(xiàn)有的績效指標(biāo)體系，提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)，并同時注重績效指標(biāo)的可操作性。由于BSC體系中每一項(xiàng)衡量指標(biāo)均代表關(guān)鍵的戰(zhàn)略績效，如果某些衡量指標(biāo)資料未能采集，則說明某些管理流程尚未妥善執(zhí)行，則由此應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的流程改造。3強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行力建設(shè)。先進(jìn)的管理模式和管理理論可以從外直接“克隆”，然而，一個企業(yè)的能力是“克隆”不來的，管理執(zhí)行力是企業(yè)能力中最重要也最核心的一種能力，它是企業(yè)戰(zhàn)略能夠成功實(shí)現(xiàn)的重要保證。因此，企業(yè)若想成功實(shí)施BSC，必須強(qiáng)化自身的執(zhí)行力建設(shè)，執(zhí)行力建設(shè)的核心應(yīng)做到如下兩點(diǎn)：一是高層管理者自上而下的不斷宣貫。要在整個企業(yè)中持續(xù)不斷地宣傳執(zhí)行力文化，使員工們對“執(zhí)行力”的概念有深刻的理解，并充分認(rèn)識到“執(zhí)行力”對企業(yè)的重要性。二是打造一支執(zhí)行力強(qiáng)的中層管理者隊(duì)伍。中層管理者在企業(yè)中處于一個“承上啟下”的位置，戰(zhàn)略制定完之后，戰(zhàn)略目標(biāo)如何細(xì)分，細(xì)分之后如何執(zhí)行都有賴于中層管理者，所以培養(yǎng)一支執(zhí)行力強(qiáng)的中層管理者隊(duì)伍尤為重要。4構(gòu)筑良好的企業(yè)文化“土壤”。BSC是一種先進(jìn)的管理思想，企業(yè)文化則是培育這種思想成長的“土壤”，因此，若想成功導(dǎo)入BSC思想，必須有適合BSC導(dǎo)入的企業(yè)文化。具體說來，其必須涵蓋以下幾個方面的內(nèi)容：其一，敢于創(chuàng)新的企業(yè)文化。BSC的實(shí)施需要對企業(yè)作變革，這種變革是思想觀念、管理制度、習(xí)慣的思維模式等方面的全方位的變革，這就要求整個企業(yè)都有一種敢于創(chuàng)新的精神，不為傳統(tǒng)所束縛，惟有如此，才能成功導(dǎo)入BSC思想。其二，鼓勵溝通的企業(yè)文化。BSC的導(dǎo)入過程中，需要將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，細(xì)分為部門目標(biāo)和員工個人目標(biāo)，然而整個戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施過程是一個系統(tǒng)的過程，一個部門的工作任務(wù)和職責(zé)都影響著其他部門乃至整個戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，因此，部門之間和員工之間的溝通及合作顯得尤為重要。5合理的企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)