向 萬(wàn) 科 學(xué) 習(xí) 上冊(cè)（理論） 第一章 萬(wàn)科 22 年持續(xù)成長(zhǎng)之謎 企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略 第二章 萬(wàn)科何以成為標(biāo)桿？ 行業(yè)領(lǐng)跑戰(zhàn)略 第三章 做加法、做減法與做乘法 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 第四章 以職業(yè)經(jīng)理人為主導(dǎo) 企業(yè)治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略 第五章 創(chuàng)新創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力 產(chǎn)品戰(zhàn)略 第六章 以人為本 人力資源戰(zhàn)略 第七章 持續(xù)超越顧客不斷增長(zhǎng)的期望 物業(yè)管理體系 第八章 永續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉 企業(yè)文化戰(zhàn)略 第九章 客戶是萬(wàn)科永遠(yuǎn)的伙伴 客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略 第十章 保持持續(xù)增長(zhǎng)與領(lǐng)路 品牌發(fā)展戰(zhàn)略 第十一章 通過(guò)變革把握未來(lái) 未來(lái)戰(zhàn)略 下冊(cè)（案例） 城市花園系列 案例 1：深圳萬(wàn)科城 案例 2：天津東麗湖 萬(wàn)科城 案例 3：萬(wàn)科假日風(fēng)景 案例 4：武漢萬(wàn)科城市花園 金色家園系列 案例 5：萬(wàn)科南京金色家園 案例 6：成都萬(wàn)科金色家園 四季花城系列 案例 7：廣州萬(wàn)科四季花城 案例 8：深圳萬(wàn)科四季花城 自然人文系列 案例 9：深圳萬(wàn)科十七英里 案例 10：萬(wàn)科 第五園 案例 11：廣州萬(wàn)科藍(lán)山 案例 12：萬(wàn)科金域藍(lán)灣 案例 13：萬(wàn)科水晶城 案例 14：北京萬(wàn)科西山庭院 案例 15：深圳萬(wàn)科東海岸 案例 16：萬(wàn) 科藍(lán)山小城 萬(wàn)科二十二年持續(xù)成長(zhǎng)之謎 企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)企業(yè)以什么為戰(zhàn)略目標(biāo)？作管理者不得不去回答。許多人認(rèn)為：利潤(rùn)是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的目標(biāo)也是人以規(guī)模為經(jīng)營(yíng)企業(yè)的目標(biāo)。萬(wàn)科的經(jīng)驗(yàn)告訴我們： 追求持續(xù)成長(zhǎng)的健康體質(zhì)應(yīng) 是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 為什么麥當(dāng)勞能在一個(gè)絕對(duì)普通、低科技含量的食品行業(yè)做得那么紅火？因?yàn)樗麄冎涝趺醋觯⒁源舜蛟炝藙e人 無(wú)法模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力 。中國(guó)太多企業(yè)打一槍換一個(gè)地方的方式和態(tài)度無(wú)法讓企業(yè)成長(zhǎng)。 管理大師彼得德魯克指出，“ 管理得好的工廠，總是 單調(diào)乏味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的故事發(fā)生 ?！?自 2003 年在地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)率先啟動(dòng)住宅產(chǎn)業(yè)化研究以來(lái)，萬(wàn)科在住宅標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方面一直走在前列。而在此之前，萬(wàn)科企業(yè)組織管理方面的標(biāo)準(zhǔn)化行為和努力，也一直成為行業(yè)的學(xué)習(xí)標(biāo)桿。有“地產(chǎn)教父”之稱的馮侖高調(diào)喊出：“學(xué)習(xí)萬(wàn)科好榜樣?！庇直热纾卖斂颂岢隹蛻舸嬖谟诮M織之外，組織必須通過(guò)客戶實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、利潤(rùn)，因此企業(yè)的目的只有一個(gè)適當(dāng)?shù)亩x 創(chuàng)造客戶。以前萬(wàn)科是拿地以后想賣(mài)給誰(shuí)，今天要倒過(guò)來(lái)， 從客戶出發(fā)，想著拿什么樣的地、賣(mài)給誰(shuí) 。 22 年來(lái)，一直倡導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新，也不停在為房地產(chǎn)行業(yè)規(guī) 范化發(fā)展做出貢獻(xiàn)的萬(wàn)科，人馬換了一撥又一撥，唯有王石，這位自稱為職業(yè)經(jīng)理人的創(chuàng)業(yè)者，由始至終沒(méi)有離開(kāi)過(guò)萬(wàn)科一步。作為萬(wàn)科旗幟下的靈魂人物，王石帶領(lǐng)著萬(wàn)科打了一場(chǎng)又一場(chǎng)近乎驚險(xiǎn)而漂亮的戰(zhàn)役。然而比起發(fā)生在萬(wàn)科身上的那些精彩故事更難得的，是萬(wàn)科保持了連續(xù) 22 年的穩(wěn)步成長(zhǎng) 。 中國(guó)企業(yè)的發(fā)展如同中國(guó)社會(huì)的發(fā)展一樣跌宕起伏，變化莫測(cè)。一批批企業(yè)在市場(chǎng)走向成熟的過(guò)程中如雨后春筍般快速成長(zhǎng)，又一批批企業(yè)在無(wú)情競(jìng)爭(zhēng)中沒(méi)落和消亡，這其中不乏一些很耀眼的名字，如巨人、三株、愛(ài)多、秦池等，都曾風(fēng)光一時(shí)，引為時(shí)代驕子。此起彼伏的現(xiàn) 實(shí)，使人們不禁要問(wèn)，企業(yè)健康成長(zhǎng)的秘訣到底在哪里？怎樣才能使自己管理的企業(yè)避免失誤，到達(dá)光輝燦爛的彼岸？ 中國(guó)企業(yè)從不缺“漂亮仗”，也不缺“高成長(zhǎng)”，但保持 10 年以上的持續(xù)成長(zhǎng)，則仿佛馬拉松長(zhǎng)跑，需要 堅(jiān)強(qiáng)的意志、長(zhǎng)遠(yuǎn)的籌劃、平和的心態(tài)和理性的節(jié)奏 ，這讓那些只善于以一仗定乾坤的企業(yè)所望塵莫及?！俺掷m(xù)成長(zhǎng)”，寥寥四字，飽含了太多的挑戰(zhàn)。難怪在吉姆柯林斯眼中，群星閃耀的美國(guó)企業(yè)也只有 11 家得此殊榮。背后縈繞著柯林斯的驚人結(jié)論，來(lái)看一看萬(wàn)科的“持續(xù)成長(zhǎng)”，看一看王石和他所領(lǐng)導(dǎo)的萬(wàn)科，會(huì)有什么啟發(fā)？回頭細(xì)數(shù)，當(dāng)旁觀 者的眼神再度離開(kāi)萬(wàn)科，他們會(huì)看到 更多立志持續(xù)成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)嗎？ 中國(guó)企業(yè)如何在激烈競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)成長(zhǎng) 如果按照中國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、北大光華管理學(xué)院教授張維迎的觀點(diǎn)，關(guān)于中國(guó)企業(yè)如何在激烈競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)成長(zhǎng)，他給出五種途徑： 一、 壟斷資源 二、 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 三、 品牌 四、 供應(yīng)鏈管理能力 五、 核心技術(shù) 競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)成長(zhǎng)是目前萬(wàn)科最關(guān)注的問(wèn)題，也是很多新興企業(yè)常常思考的問(wèn)題。 中國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、北大光華管理學(xué)院教授張維迎在新書(shū)競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)成長(zhǎng)中談到關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新、文化管理、核心競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)業(yè)整合和制度環(huán)境的基本道理時(shí)，曾經(jīng) 有這樣一個(gè)觀點(diǎn)：先做大再做強(qiáng)的企業(yè)，最終很難做到“大而強(qiáng)”； 先“小而強(qiáng)”再“大而強(qiáng)”才是企業(yè)真正成長(zhǎng)的規(guī)律 。因?yàn)槭袌?chǎng)越完善，競(jìng)爭(zhēng)越激烈，多元化就越難，專業(yè)化就越重要。而一個(gè)企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)必須依賴于職業(yè)化管理，職業(yè)化管理有賴于全社會(huì)的信任度。 理解完這段話，再回頭看萬(wàn)科的發(fā)展歷程。早在 1992 年，一直以多元化活躍在改革開(kāi)放的南中國(guó)經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)并頗有成績(jī)的深圳萬(wàn)科開(kāi)始做企業(yè)減法，它轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化經(jīng)營(yíng)的做法確實(shí)有著先見(jiàn)之明和決斷的魄力以及遠(yuǎn)見(jiàn)。張維迎所告誡的那些錯(cuò)誤，萬(wàn)科也曾經(jīng)犯過(guò)，并為此付出過(guò)代價(jià)。正是源于這些代價(jià)，萬(wàn) 科認(rèn)識(shí)到 對(duì)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的遵從、對(duì)人文精神的弘揚(yáng)才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本 。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)要做透明而不是封閉，做規(guī)范而不是權(quán)謀，做責(zé)任而不是暴利 。 2006 年，萬(wàn)科 22 歲，對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，這正是韶華美好的青春歲月，而對(duì)于一個(gè)生長(zhǎng)在中國(guó)，逐漸成為行業(yè)標(biāo)桿的企業(yè)來(lái)說(shuō)，走過(guò) 22 年坎坷歲月并開(kāi)始雄心勃勃地規(guī)劃進(jìn)入到下一個(gè) 10 年，并開(kāi)始規(guī)劃自己“有質(zhì)量增長(zhǎng)的企業(yè)夢(mèng)想”顯得尤其可貴和令人尊敬。 資料顯示，中國(guó)在 1995 年以前上市的 311 家上市公司中，能夠在營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)兩項(xiàng)綜合排名上保持持續(xù)上升的只有 3 家，萬(wàn)科是其中之一。上市公司的 資質(zhì)問(wèn)題一直是困擾股民信心的頭等大 事。許多與萬(wàn)科同期上市的公司，其業(yè)績(jī)不斷下滑甚至已被 是事實(shí)。而萬(wàn)科卻保持了持續(xù)的增長(zhǎng)，且歷年累計(jì)增幅遠(yuǎn)大于大多數(shù)上市公司。這實(shí)際涉及到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題。 在中國(guó)，很多新型企業(yè)在發(fā)展時(shí)期中的某一段時(shí)間里會(huì)有很“持續(xù)”的表現(xiàn)，會(huì)看到很多驚喜，無(wú)論是創(chuàng)意、形象、還是營(yíng)銷，它們手法很新穎。遺憾的是它們大多沒(méi)有太久的持續(xù)性。在這些企業(yè)大做廣告而引人注目的時(shí)候，人們對(duì)它溢美之詞不絕于耳，但隨著時(shí)間的推移，五年、八年、十年以后，這些企業(yè)是不是還能夠引起人們的關(guān)注實(shí)在難說(shuō) 。實(shí)際上很多企業(yè)從迅速崛起，到繁榮、到具有知名度、到頂峰，再到最后開(kāi)始往下走，其周期只有六年左右。觀察這幾年家電市場(chǎng)上叱咤風(fēng)云的幾家企業(yè)，行業(yè)排名第一、第二位的，突然年年報(bào)虧損，數(shù)額高達(dá)幾億元，這種現(xiàn)象并不鮮見(jiàn)。核心問(wèn)題因此很快聚集于：企業(yè)如何保持可持續(xù)性發(fā)展。 如果按照中國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、北大光華管理學(xué)院教授張維迎的觀點(diǎn)，關(guān)于企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中保持成長(zhǎng)的方式，他給出五種途徑： 一、壟斷資源，二、規(guī)模經(jīng)濟(jì)，三、品牌，四、供應(yīng)鏈管理能力，五、核心技術(shù)。 他的觀點(diǎn)是說(shuō)，中國(guó)目前做的最大的企業(yè)依靠的是壟斷資源，其次少數(shù)企 業(yè)能夠依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)做大，極少數(shù)企業(yè)創(chuàng)造了品牌價(jià)值，幾乎沒(méi)有企業(yè)真正擁有供應(yīng)鏈管理能力和核心技術(shù)。 商業(yè)法則具有不可思議的驅(qū)動(dòng)力，終究會(huì)為那些樂(lè)于嘗試的探索者和勇于實(shí)踐的領(lǐng)跑者帶來(lái)對(duì)下一個(gè)目標(biāo)思考和謀劃。 二、萬(wàn)科 22年成長(zhǎng)歷程 過(guò)往 22 年滄海桑田，能夠在 22 年的大浪淘沙中，存留并且茁壯成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)，尤其是那些在行業(yè)內(nèi)繼續(xù)領(lǐng)先的企業(yè)，可謂是鳳毛麟角?；仡欉^(guò)往，萬(wàn)科的商業(yè)實(shí)踐與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)無(wú)疑具有明顯的標(biāo)桿效應(yīng)。 成立于 1984 的萬(wàn)科，迄今歷經(jīng)二十二年的實(shí)踐和積累，終于成為中國(guó)大陸首批公開(kāi)上市企業(yè)之一。2003 年，最新數(shù)據(jù)顯示萬(wàn)科銷售收入 64 億元，在境內(nèi)上市房地產(chǎn)企業(yè)中位居第一。由 1984 年創(chuàng)業(yè)，到 2004 年 6 月 30 日，萬(wàn)科集團(tuán)總資產(chǎn)規(guī)模 136 億元，凈資產(chǎn) 56 億元，定位于中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)領(lǐng)跑者的萬(wàn)科，以改善中國(guó)人居環(huán)境為已任，堅(jiān)持人本主義的居住理念，在全國(guó) 18 個(gè)中心城市，22 年來(lái)成就了 40000 多個(gè)家庭的居住夢(mèng)想。 1、走在住宅標(biāo)準(zhǔn)化的前列 萬(wàn)科建立了中國(guó)第一個(gè)民辦的建筑技術(shù)研究中心，獲得了中國(guó)第一個(gè)住宅產(chǎn)品的專利。 自萬(wàn)科 2003 年在業(yè)內(nèi)率先啟動(dòng)住宅產(chǎn)業(yè)化研究以來(lái)，萬(wàn)科在住宅標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方面一直走在國(guó)內(nèi)前列 。萬(wàn)科正在致力于住宅建設(shè)的工業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，迎接住宅建造方式革命性的變化。作為一個(gè)有社會(huì)責(zé)任感的房地產(chǎn)企業(yè)，萬(wàn)科希望 借助行業(yè)的產(chǎn)業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化促進(jìn)中國(guó)房地產(chǎn)的品質(zhì)整體提升 ，并用此作為更好地回饋社會(huì)的唯一途徑。 萬(wàn)科在此理念下已經(jīng)形成由以 產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心的觀念和服務(wù)體系，努力追求客戶滿意、投資者滿意和員工滿意的共贏局面 。 2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理 績(jī)效顯著 2001 年到 2003 年，萬(wàn)科公司連續(xù)三年榮膺北京大學(xué)企業(yè)案例管理研究中心和經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)聯(lián)合評(píng)選的“年度中國(guó)最受尊敬企業(yè)”。 萬(wàn)科曾在福布斯雜志評(píng)選 “全球最優(yōu)秀 300 家小企業(yè) 中位居第 6 名，入選福布斯評(píng)出的“全球 200 家最佳中小企業(yè) ，同時(shí)于 2003 年獲得英國(guó)投資者關(guān)系雜志組織全球主要機(jī)構(gòu)投資者和基金經(jīng)理評(píng)出的“第三屆亞洲區(qū)中小型公司最佳投資者關(guān)系獎(jiǎng)”。 2004 年，萬(wàn)科集團(tuán)連續(xù)第十年榮獲中國(guó)人民銀行指定評(píng)估資信等級(jí)最高級(jí)： 。 3、萬(wàn)科成長(zhǎng)歷程：由多元到專業(yè) 在很久以前，當(dāng)別人問(wèn)王石“萬(wàn)科是做什么的”時(shí)，他只能用排除法，說(shuō)哪幾項(xiàng)生意萬(wàn)科不做。社會(huì)上 4 大支柱 9 大行業(yè)等等說(shuō)法，也曾令現(xiàn)在這個(gè)言必稱“專業(yè)化”的王石動(dòng)心，這樣使萬(wàn)科在成立之初 ，就開(kāi)始走多元化路線。 （ 1）企業(yè)成立之初 什么賺錢(qián)做什么 1984 年， 33 歲的王石從廣州某機(jī)關(guān)下海闖蕩深圳創(chuàng)辦了萬(wàn)科公司前身 “現(xiàn)代科教儀器展銷中心”，企業(yè)為國(guó)營(yíng)性質(zhì)，經(jīng)營(yíng)辦公設(shè)備、視頻器材的進(jìn)口銷售業(yè)務(wù)，萬(wàn)科任經(jīng)理。這是一個(gè)年輕的富有活力和朝氣的公司，員工的平均年齡只有 。企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容比較功利，什么賺錢(qián)干什么，他帶領(lǐng) 67 名公司員工，依靠特區(qū)特有的條件和政策，開(kāi)發(fā)了內(nèi)地專業(yè)視頻器材的專業(yè)市場(chǎng)，成為深圳市最大的進(jìn)口銷售商。與此同時(shí)，為拓展業(yè)務(wù)，他們成立了第一家內(nèi)聯(lián)企業(yè)“現(xiàn)代醫(yī)學(xué)技術(shù)交流中心”，這就 是現(xiàn)在深圳萬(wàn)科協(xié)和有限公司的前身。 1985 年，進(jìn)口機(jī)電產(chǎn)品市場(chǎng)嚴(yán)重萎縮，王石改變策略，多方拓展銷售業(yè)務(wù)，形成了深圳本部調(diào)匯、進(jìn)貨，廣州點(diǎn)儲(chǔ)運(yùn)，北京點(diǎn)銷售的“三點(diǎn)一線”銷售模式，營(yíng)業(yè)額一度占國(guó)家計(jì)劃外市場(chǎng)的 60%。 1986 年，他們又引進(jìn)辦公自動(dòng)化設(shè)備，聘請(qǐng)中華會(huì)計(jì)事務(wù)所為財(cái)務(wù)顧問(wèn)，為樹(shù)立企業(yè)形象，他們贊助大型文藝演出和文化刊物，開(kāi)始為擺脫僵化體制而籌措發(fā)展資金，準(zhǔn)備在兩年內(nèi)完成以公開(kāi)發(fā) 行股票為目標(biāo)的股份化改造。 （ 2）逐步實(shí)現(xiàn)專業(yè)化 1988 年是萬(wàn)科發(fā)生根本性變化的一年。這一年萬(wàn)科通過(guò)股份化改組，更名為“ 深圳萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司”。 與別人賣(mài)企業(yè)不同的是，萬(wàn)科的幾家企業(yè)都是在盈利狀態(tài)下被賣(mài)掉的，目的是為了逐漸實(shí)現(xiàn)企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。 1997 年萬(wàn)科協(xié)議轉(zhuǎn)讓出去的揚(yáng)聲器廠，其生產(chǎn)的電話機(jī)喇叭占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的 40%，其生產(chǎn)的電話和電視機(jī)配件的市場(chǎng)占有率也遙遙領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并擁有 佳這樣的大客戶。 轉(zhuǎn)讓“怡寶蒸餾水” “怡寶蒸餾水”是萬(wàn)科轉(zhuǎn)讓出去的另一個(gè)產(chǎn)品?！扳鶎殹弊钤缰饕a(chǎn)碳酸飲料。 20 世紀(jì) 80 年代末碳酸飲料市場(chǎng)開(kāi)始滑坡，“怡寶”在國(guó)內(nèi)率先開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品蒸餾水。當(dāng)時(shí)，南方市場(chǎng)賣(mài)得最好的飲料是礦泉水 ，并呈北移之勢(shì)。但王石判斷，礦泉水之后，一定是蒸餾水的天下。 1991 年，萬(wàn)科買(mǎi)進(jìn)“怡寶” 51%的股份。萬(wàn)科買(mǎi)下“怡寶”時(shí)，蒸餾水的產(chǎn)量只有 3000 噸，是碳酸飲料的一個(gè)副產(chǎn)品；萬(wàn)科買(mǎi)下“怡寶”后，第一，賣(mài)掉了碳酸飲料生產(chǎn)線，第二，從德國(guó)買(mǎi)進(jìn)了蒸餾水生產(chǎn)設(shè)備。短短的 3 年之間，“怡寶”成為國(guó)內(nèi)最大的蒸餾水生產(chǎn)廠，產(chǎn)量達(dá)到 10 萬(wàn)噸，市場(chǎng)占有率位居廣東水飲料市場(chǎng)第一名。但為適應(yīng)萬(wàn)科長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，王石還是把它賣(mài)了。 轉(zhuǎn)讓萬(wàn)佳百貨 萬(wàn)佳百貨 2000 年時(shí)在深圳已擁有 5 家分店，營(yíng)業(yè)收入達(dá)到 元，稅后利潤(rùn)為 3,552 萬(wàn)元，分別較 1999 年增長(zhǎng)了 2001 年 8 月 28 日，萬(wàn)科第 12 次董事會(huì)第 5 次董事會(huì)議決議以 475,358,400 元人民幣向中國(guó)華潤(rùn)總公司及其全資控股子公司香港華潤(rùn)集團(tuán)出售其控股 72%的萬(wàn)佳百貨股份有限公司的全部股權(quán)。通過(guò)賣(mài)萬(wàn)佳百貨，萬(wàn)科獲得 5 億元急需資金，為萬(wàn)科的核心業(yè)務(wù) 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)提供了強(qiáng)有力的支持。 萬(wàn)科企業(yè)的專業(yè)化調(diào)整帶來(lái)的威力逐步顯現(xiàn)。萬(wàn)科房地產(chǎn)業(yè)務(wù)利潤(rùn)的比例在公司利潤(rùn)總額的比重不斷加大，由 1992 年的 升到 1994 年的 1995 年進(jìn)一步增長(zhǎng)到 75%以上。萬(wàn)科 1995年的年報(bào)顯示，每股盈利達(dá)到 ；扣除非經(jīng)常性損益后，凈利潤(rùn)還同比增長(zhǎng)了 104%。而萬(wàn)科在沒(méi)有集中房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)品種之時(shí)，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)只能以年均 30 40%的速度遞增。 三、破解萬(wàn)科持續(xù)發(fā)展之謎 萬(wàn)科為什么能在一個(gè)行業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)了 22 年，而且保持了領(lǐng)跑者的地位？ 2002 年，專業(yè)機(jī)構(gòu)的調(diào)查結(jié)果顯示，萬(wàn)科的客戶和員工滿意度都較以前增加 5%。萬(wàn)科到今天仍然是 1995 年以前上市的 311 家上市公司中排名持續(xù)上升的企業(yè)之一。 2005 年，萬(wàn)科入圍由中央電視臺(tái)主持、 100 名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、大型機(jī)構(gòu)投 資者、基金經(jīng)理、證券公司負(fù)責(zé)人組成的專家委員會(huì)評(píng)選的“ 2005 年度最具價(jià)值上市公司”。 2006 年，由國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)所、清華大學(xué)房地產(chǎn)研究所共同發(fā)起的“中國(guó)房地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)企業(yè)研究”中，萬(wàn)科榮登綜合實(shí)力榜首。 1、確定有發(fā)展力的企業(yè)文化核心 說(shuō)到企業(yè)，離不開(kāi)營(yíng)銷手段、產(chǎn)品創(chuàng)新之類非常重要的問(wèn)題。但從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度看，對(duì)企業(yè)更猶為重要的應(yīng)該是企業(yè)文化核心，即企業(yè)文化的核心目標(biāo)是什么。企業(yè)要形成競(jìng)爭(zhēng)力，要在行業(yè)中占龍頭地位，必然要求其做大。但“大”的概念一定非常明確。為了大而大，結(jié)果往往適得其反。在一些行 業(yè)中，很多企業(yè)就是在排名第一位，行業(yè)中排行最大時(shí)，自身的經(jīng)營(yíng)管理嚴(yán)重問(wèn)題迅速凸顯出來(lái)。 萬(wàn)科沒(méi)放棄過(guò)做大的愿望，也不放棄做 行業(yè)老大、行業(yè)標(biāo)桿的理想 。萬(wàn)科追求強(qiáng)大的“大”是企業(yè)整體科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)化管理和經(jīng)營(yíng)之后的一個(gè)必然結(jié)果而非簡(jiǎn)單的目標(biāo)。這和僅僅要求規(guī)模做大的企業(yè)有著云泥之別。 2、對(duì)倒退保持警覺(jué) 萬(wàn)科企業(yè)一直在發(fā)展中對(duì)倒退保持警覺(jué)。 說(shuō)到盈利，一般都會(huì)認(rèn)為企業(yè)盈利應(yīng)該追求最大化。企業(yè)在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)需要具備盈利能力，沒(méi)有盈利能力或者低于平均盈利能力，企業(yè)融資可能性會(huì)受到局限。 企業(yè)在思考盈利時(shí)，不能不思考：為誰(shuí)盈利 ？ 關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，市場(chǎng)上流行很多種回答，其一是為了股東，其二是為了社會(huì)，其三是為了自己。實(shí)際上一個(gè)企業(yè)在社會(huì)上存在，應(yīng)該是復(fù)合型、多重型的，如果僅僅是強(qiáng)調(diào)某一方面，恐怕它會(huì)存在問(wèn)題。僅僅是為了股東，股東就是希望利益最大化，所以很多上市公司每年拼命地送紅股，結(jié)果股東非常開(kāi)心，而這時(shí)股票價(jià)格自然也非常高，而與此同時(shí)，另一個(gè)結(jié)果又往往是，凡是那些曾經(jīng)有一段時(shí)間股價(jià)非常高、很受投資者追捧的企業(yè)，反而常常會(huì)顯得后勁不足。 萬(wàn)科在追求發(fā)展時(shí)，更關(guān)注企業(yè)是否在發(fā)展中倒退。因?yàn)閮H僅為了追求利潤(rùn)最大化而忽視公司存在價(jià)值，即使 企業(yè)某段時(shí)間盈利非常高，忽略企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)以及發(fā)展問(wèn)題很快會(huì)回頭影響企業(yè)，最終結(jié)果可能是，盈利最多的時(shí)候正是企業(yè)走下坡路的開(kāi)始。 3、企業(yè)經(jīng)營(yíng)綜合平衡的發(fā)展 一個(gè)企業(yè)要想生存下去并且生存得好，毫無(wú)疑問(wèn)首先要選擇一個(gè)產(chǎn)品，而這個(gè)產(chǎn)品一定要在行業(yè)站住腳，這個(gè)行業(yè)也一定要有持續(xù)的發(fā)展力，這是企業(yè)生存發(fā)展的基本條件。然后才考慮企業(yè)如何形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這就意味著要非常清楚企業(yè)的存在價(jià)值，企業(yè)和政府的關(guān)系，企業(yè)和股東的關(guān)系，企業(yè)和員工的關(guān)系，企業(yè)和消費(fèi)者的關(guān)系。只有均衡地發(fā)展這些關(guān)系，核心競(jìng)爭(zhēng)力才能最 終形成。如果一個(gè)企業(yè)只注重某一方面的發(fā)展，其核心競(jìng)爭(zhēng)力自然無(wú)從談起。 很多公司為了員工，為調(diào)動(dòng)員工以使企業(yè)能迅速創(chuàng)造新產(chǎn)品，為消費(fèi)者提供最好的服務(wù)而調(diào)用更多資源。在這個(gè)過(guò)程中，如果把握不到位，強(qiáng)調(diào)過(guò)頭，會(huì)帶來(lái)企業(yè)的管理成本迅速上升。 中國(guó)媒體曾經(jīng)報(bào)道所謂企業(yè)百萬(wàn)年薪聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。其實(shí)目前在中國(guó)職業(yè)管理階層中，百萬(wàn)年薪所要求的工作水平還遠(yuǎn)未達(dá)到。企業(yè)第一把手是百萬(wàn)元、幾百萬(wàn)元，企業(yè)整個(gè)工資體系水漲船高，會(huì)造成企業(yè)的管理成本過(guò)高，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 很多企業(yè)為了做大，強(qiáng)調(diào)一切為了最高利潤(rùn)，甚至強(qiáng)調(diào)職工個(gè)人收 入的層次，萬(wàn)科考慮的不僅僅是這些，把精力更多地集中在企業(yè)管理的核心理念方面。同時(shí)保證其他方面都有一個(gè)綜合平衡的發(fā)展。 4、在一個(gè)有發(fā)展前途的行業(yè)里做到專業(yè)化 萬(wàn)科在成立之初，選擇了非常多的行業(yè)，做了非常多的產(chǎn)品，為各種的消費(fèi)服務(wù)層次去服務(wù)，盡管這些行業(yè)都可以賺錢(qián)，規(guī)模卻無(wú)法做大。當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者王石深深地意識(shí)到，萬(wàn)科有一個(gè)最根本的問(wèn)題沒(méi)有解決，那就是： 做什么？給誰(shuí)做？ 這兩個(gè)目標(biāo)沒(méi)有確定，萬(wàn)科企業(yè)資源就會(huì)一直處于分散狀態(tài)。 1992 年底最后確定把城市居民住宅作為萬(wàn)科未來(lái)的產(chǎn)業(yè)來(lái)發(fā)展。萬(wàn)科選擇房地產(chǎn)有兩個(gè)主要原因： 第一，這個(gè)行業(yè)還沒(méi)有形成壟斷。 萬(wàn)科在這個(gè)行業(yè)發(fā)展以至形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，機(jī)會(huì)成本并不是很大。 第二，是這個(gè)行業(yè)非常有發(fā)展前途。 從今天的結(jié)果來(lái)看，萬(wàn)科的選擇無(wú)疑是正確的。 5、保持遠(yuǎn)見(jiàn)和理想 不賺超過(guò) 25%的利潤(rùn) 萬(wàn)科之所以成為 1995 年以前上市的 311 家上市公司中排名持續(xù)上升的企業(yè)之一，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)理念在其間起到的作用至關(guān)重要。 比如 :萬(wàn)科堅(jiān)持在房地產(chǎn)市場(chǎng)價(jià)格非常高的情況下，不賺超額利潤(rùn)。這不關(guān)乎一個(gè)行業(yè)選擇而關(guān)乎經(jīng)營(yíng)理念：賺眼前投機(jī)的錢(qián)？還是從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度來(lái)運(yùn)作？ 當(dāng)全國(guó)做房地產(chǎn)的企業(yè)都瘋 狂異常的時(shí)候，萬(wàn)科非常冷靜地提出：超過(guò) 25%的利潤(rùn)不賺。為什么？在 1992 年的時(shí)候這句話很難被人理解，時(shí)至今日，能理解這句話的人仍然不多。 從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)講：社會(huì)上各行各業(yè)都有一個(gè)相對(duì)固定的平均利潤(rùn)率。任何一個(gè)行業(yè)，只要利潤(rùn)率偏高，自然會(huì)有很多資本進(jìn)入，在從超額利潤(rùn)向平均利潤(rùn)過(guò)渡過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)非常大。如果企業(yè)把握不了自己，以超額利潤(rùn)為目標(biāo)投入進(jìn)去，市場(chǎng)一旦發(fā)生變化，企業(yè)將會(huì)面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。萬(wàn)科之所以在 1993 年到 1997 年間整個(gè)宏觀調(diào)控當(dāng)中順利平穩(wěn)過(guò)渡，和它在 1992 年執(zhí)行的不賺超額利潤(rùn)的策略有關(guān)系。 宏 觀調(diào)控時(shí)期，房?jī)r(jià)紛紛下跌，一直在追逐高額利潤(rùn)，在市場(chǎng)火爆時(shí)高價(jià)買(mǎi)地、高價(jià)融資的公司，在市場(chǎng)變化中，都遭受到了巨大損失。萬(wàn)科恰好是假定社會(huì)是一個(gè)平均利潤(rùn)率的這樣一個(gè)公司，在超額利潤(rùn)時(shí)，仍然按照自己的戰(zhàn)略來(lái)部署，一旦市場(chǎng)發(fā)生變化，不但對(duì)它沒(méi)有負(fù)面的影響，相反產(chǎn)生了積極的促進(jìn)作用。在國(guó)家宏觀調(diào)控中，萬(wàn)科憑借這一點(diǎn)從一個(gè)一般的公司發(fā)展成為全國(guó)最大的房地產(chǎn)公司，實(shí)現(xiàn)了歷史的飛躍。站在今天的角度看過(guò)去的萬(wàn)科，會(huì)有人說(shuō)這是因?yàn)槿f(wàn)科產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，其實(shí)，原因除了萬(wàn)科廣告促銷做得好外，最關(guān)鍵是萬(wàn)科用自己的經(jīng)營(yíng)理念把握住了市場(chǎng)。 6、在擴(kuò)張中把握節(jié)奏 萬(wàn)科目前在行業(yè)內(nèi)的排名已經(jīng)位居老大，卻并沒(méi)有爭(zhēng)取成為市場(chǎng)上的第一名。第一名在萬(wàn)科領(lǐng)導(dǎo)者王石看來(lái)，不過(guò)是一個(gè)統(tǒng)計(jì)的結(jié)果。正如現(xiàn)在看 1995 年之前上市的公司，盈利排名能夠保持持續(xù)上升的，為什么只有很少的幾家公司？為什么有那么多公司走下坡路了呢？人們也常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，有很多迅速崛起但又迅速衰落的公司都曾經(jīng)要做第一名，第一年、第二年處于第一名，兩年后名次就會(huì)下滑，爭(zhēng)取這種第一名對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展意義不大。 萬(wàn)科把持續(xù)發(fā)展問(wèn)題，放在如何保持持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力這一關(guān)鍵點(diǎn)上。一心想把公司做“大”，在長(zhǎng)久 經(jīng)營(yíng)上，對(duì)企業(yè)無(wú)太多借鑒意義。萬(wàn)科總結(jié)自己之所以能走到今天，在于心態(tài)穩(wěn)健扎實(shí)，一步一個(gè)腳印。 由于社會(huì)宏觀環(huán)境，有很多事情企業(yè)無(wú)法憑借自身能力超越，企業(yè)的行事速度也并非自己想走多快就能走多快。對(duì)節(jié)奏的把握這時(shí)不但尤其重要，也更能體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的內(nèi)在功力。 萬(wàn)科在發(fā)展之中，也并非一直充滿理性，和人們成長(zhǎng)一樣，萬(wàn)科也在成長(zhǎng)過(guò)程經(jīng)歷了迷茫、苦痛和成熟。 （ 1） 1993 年：初期盲目擴(kuò)張 萬(wàn)科從 1993 年在 13 個(gè)城市開(kāi)發(fā)到 1999 年重點(diǎn)投資 4 個(gè)城市， 2005 年又掀起了新一輪擴(kuò)張，萬(wàn)科在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變中逐漸顯示出一個(gè)企業(yè)不斷成 熟和進(jìn)步。 盡管是萬(wàn)科，最初開(kāi)始跨地域擴(kuò)張也帶著一定的盲目性、隨機(jī)性。 盲目性表現(xiàn)之一就是當(dāng)時(shí)萬(wàn)科除了把上海、北京作為必須要進(jìn)入的城市之外，對(duì)其他城市的進(jìn)軍戰(zhàn) 略都不是很明確，凡是有機(jī)會(huì)的城市就會(huì)往里投入資金，所以帶來(lái)整個(gè)項(xiàng)目的盲目性 ,盲目性又必然帶有一定的隨機(jī)性。 比如說(shuō)：企業(yè)發(fā)展部里來(lái)一個(gè)職員是鞍山人，那就會(huì)選擇投資鞍山；北海市長(zhǎng)、書(shū)記到深圳來(lái)招商，邀請(qǐng)萬(wàn)科，萬(wàn)科就會(huì)去。所以在宏觀調(diào)控當(dāng)中，雖然萬(wàn)科常常講房地產(chǎn)業(yè)務(wù)平均以 30% 40%的速度遞增，但萬(wàn)科即使在遞增中也不斷調(diào)整，比如在集中資源方面，就從 13 個(gè)城市收縮為上海、北京、天津、深圳 4 個(gè)城市。 （ 2） 1999 年：后期理性擴(kuò)張 萬(wàn)科收縮行動(dòng)到 1998 年為止。 從 1999 年開(kāi)始，萬(wàn)科在這個(gè)基礎(chǔ)上又開(kāi)始第二輪擴(kuò)張，目標(biāo)明確。矛頭直指中國(guó)百萬(wàn)人口以上的城市。 充滿戰(zhàn)略規(guī)劃的第二次擴(kuò)張?jiān)趯?shí)施中是一個(gè)逐步推進(jìn)的過(guò)程，萬(wàn)科選擇在原來(lái)曾經(jīng)開(kāi)發(fā)過(guò)的城市中先期進(jìn)入，比如說(shuō)：像成都、沈陽(yáng)、武漢，這都在萬(wàn)科以前開(kāi)發(fā)的 13 個(gè)城市當(dāng)中。接下來(lái)是擴(kuò)展到 10 個(gè)城市，進(jìn)而是 13 個(gè)城市、 15 個(gè)城市、 18 個(gè)城市，因?yàn)槿f(wàn)科是跨地域經(jīng)營(yíng)，所以產(chǎn)品一定會(huì)擴(kuò)張，這是一個(gè)很自然的從擴(kuò)張，到收縮，再 到擴(kuò)張的過(guò)程。當(dāng)然，第二次擴(kuò)張與第一次擴(kuò)張有本質(zhì)的區(qū)別，萬(wàn)科從中把握住了一個(gè)非常明確的目標(biāo)，從而把握住了前進(jìn)的節(jié)奏。 7、在亂中取勝的年代先行 制度化 對(duì)大部分人而言，把握市場(chǎng)只是理性上的認(rèn)識(shí)，一旦遇到大勢(shì)市場(chǎng)，很少有人不被誘惑。這是一個(gè)很好的考驗(yàn)企業(yè)的時(shí)刻。它能審核企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)的道德標(biāo)準(zhǔn)，職業(yè)操守，社會(huì)責(zé)任感等。企業(yè)自身的發(fā)展理念必須能對(duì)企業(yè)做出正確的判斷：如果想要形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)發(fā)展存在的價(jià)值在哪里？ （ 1）把規(guī)范化列為經(jīng)營(yíng)方向 當(dāng)今很多國(guó)內(nèi)大企業(yè)都在向制度化靠攏。萬(wàn)科企業(yè)制度化在房地產(chǎn)行業(yè)已 成典范。在建立制度之初，制度問(wèn)題被萬(wàn)科歸到經(jīng)營(yíng)理念上。中國(guó)在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)渡中，出現(xiàn)很多灰色地帶，對(duì)企業(yè)而言，應(yīng)該怎樣賺錢(qián)，守法與否，在當(dāng)時(shí)都無(wú)規(guī)范可言，甚至整個(gè)行業(yè)和市場(chǎng)都沒(méi)具體可參照的規(guī)范。萬(wàn)科像很多新型企業(yè)一樣，也處于不規(guī)范的發(fā)展形態(tài)中。 1988 年，萬(wàn)科進(jìn)行股份化改造，引發(fā)萬(wàn)科面臨著要不要選擇、要不要規(guī)范的問(wèn)題。 最終萬(wàn)科還是選擇對(duì)企業(yè)進(jìn)行股份制改造，進(jìn)行規(guī)范化經(jīng)營(yíng)。 （ 2）從股份制改造開(kāi)始實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理 萬(wàn)科搞股份制有兩種選擇： 一種是企業(yè)為了籌集資金而改造，另一種就是真正地進(jìn)行股份化改 造。 萬(wàn)科當(dāng)時(shí)抱定既然搞股份制改造，就要使企業(yè)經(jīng)營(yíng)走向規(guī)范、守法的道路。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)無(wú)具體規(guī)范經(jīng)驗(yàn)可借鑒是萬(wàn)科最大的困難。萬(wàn)科股份制改造參照國(guó)際上已有的一個(gè)公眾募集資金的股份化改造進(jìn)行。當(dāng)時(shí)公司管理層有一種反對(duì)觀點(diǎn)占了上風(fēng)，因?yàn)槠渌滦推髽I(yè)都不規(guī)范，萬(wàn)科獨(dú)自去做規(guī)范的事情，無(wú)疑束縛手腳，等于坐以待斃。但領(lǐng)導(dǎo)者王石還是堅(jiān)持一定要走規(guī)范經(jīng)營(yíng)之路，理由是：萬(wàn)科今天要做的，是對(duì)將來(lái)有好處的事情。即使現(xiàn)在吃虧，將來(lái)卻可以讓萬(wàn)科處于主動(dòng)地位。市場(chǎng)最終一定會(huì)朝著成熟規(guī)范的方向發(fā)展并逐步深化，而那些需要照顧的企業(yè)，最后都會(huì)面臨 生存困境。市場(chǎng)到了都講規(guī)范經(jīng)營(yíng)之時(shí)，萬(wàn)科已經(jīng)走在前面，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)不但能適應(yīng)社會(huì)，還會(huì)有很多企業(yè)向他學(xué)習(xí)。企業(yè)制度化對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是件異常重要的事情。 很多企業(yè)中第一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一旦退休，或突然發(fā)生意外事件，企業(yè)很快就垮掉，原因就在于它沒(méi)有實(shí)施制度化。 確定了規(guī)范經(jīng)營(yíng)的方向后，通過(guò)灰色地帶運(yùn)行，對(duì)萬(wàn)科而言顯然是行不通的，萬(wàn)科必須在市場(chǎng)中找機(jī)會(huì)。正是因此，萬(wàn)科磨煉出自己非凡的市場(chǎng)能力。 8、做一個(gè)有責(zé)任感的企業(yè) 要在行業(yè)中領(lǐng)先，企業(yè)一定要清楚自己在社會(huì)價(jià)值中一個(gè)重要的不可忽略的部分： 向政府繳稅 。在這一點(diǎn)上，萬(wàn) 科態(tài)度明確 做一個(gè)有責(zé)任感的企業(yè)，成為企業(yè)公民。萬(wàn)科也因此被社會(huì)尊崇。 （ 1） 業(yè)公民行為標(biāo)準(zhǔn) “我們以 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和股票價(jià)格來(lái)衡量公司的業(yè)績(jī) ，但同時(shí)，我們也把業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程放在更廣闊的背景中來(lái)進(jìn)行觀察：工人的健康、安全和被賦予的機(jī)會(huì)，公司運(yùn)作對(duì)環(huán)境和社區(qū)的沖擊，與全球各地政府和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的互動(dòng)，以及對(duì)法律和會(huì)計(jì)規(guī)則的執(zhí)行。我們的目標(biāo)是：與各利益共享伙伴攜手，實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)任的增長(zhǎng)?！?度公民報(bào)告如是說(shuō)。 一如其以周密著稱的生產(chǎn)流程， “企業(yè)公民”觀念已形成了一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)章制度，滲透到企業(yè)各 個(gè)層面、各項(xiàng)決策中。 律及公共事務(wù)高級(jí)副總裁本黑恩蒙用一句話概括了樹(shù)立良好企業(yè)公民形象的目的 ：它為成功企業(yè)及二十一世紀(jì)資本主義設(shè)定了一個(gè)更富挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 在高度誠(chéng)信基礎(chǔ)上取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)。他認(rèn)為，“良好企業(yè)公民”包涵了三方面： 強(qiáng)勁、持續(xù)的經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)。 只有取得長(zhǎng)期的優(yōu)秀業(yè)績(jī)，才能更多地惠及股東、債權(quán)人、雇員、退休人員、顧客、供應(yīng)商及社區(qū)。 嚴(yán)格遵從財(cái)務(wù)和法律規(guī)定。 人們常常把遵守法律法規(guī)和財(cái)務(wù)規(guī)定視為企業(yè)“倫理”理所當(dāng)然的一部分，真正能維護(hù)企業(yè)倫理， 需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)“誠(chéng)信”具有發(fā)自內(nèi)心的追求，更需 要自覺(jué)的選擇和切實(shí)的努力。 立了嚴(yán)格守法的財(cái)務(wù)體系、審計(jì)制度和披露機(jī)制，并致力于創(chuàng)建守法文化。在各種措施中，最強(qiáng)硬的一招是中止忽視守法文化建設(shè)的高級(jí)行政人員的任用。 比“守法”走得更遠(yuǎn) 即使財(cái)務(wù)和法律規(guī)定沒(méi)有提出要求，如果管理層認(rèn)為某些倫理行為有助于社區(qū)的利益和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展，企業(yè)也應(yīng)該對(duì)這些行為予以支持。在 定是否支持某倫理行為的過(guò)程類似于傳統(tǒng)的商業(yè)決策流程 風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的計(jì)算，但所考慮的因素遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般的商業(yè)決策因素 企業(yè)的聲譽(yù)為試金石，并以此把企業(yè)倫理和企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展壯大聯(lián)系在一 起。 （ 2）優(yōu)秀“企業(yè)公民”的職責(zé) 企業(yè)履行一個(gè)優(yōu)秀“企業(yè)公民”的職責(zé)，大概包括三個(gè)階段： 第一個(gè)階段是效率階段，包括交稅、創(chuàng)造利潤(rùn)、解決就業(yè)等企業(yè)應(yīng)盡的基本責(zé)任； 第二個(gè)階段是管理成熟階段，就是企業(yè)從創(chuàng)業(yè)之后逐步形成一種企業(yè)管理模式，這種從實(shí)踐中探索出來(lái)的成功模式，如果能夠被社會(huì)效仿、借鑒，也是一種企業(yè)公民責(zé)任，比如把萬(wàn)科評(píng)為企業(yè)公民，不僅僅因?yàn)槿f(wàn)科做了很多公益活動(dòng)，還因?yàn)槿f(wàn)科所確立的“不行賄、講誠(chéng)信”的經(jīng)營(yíng)發(fā)展觀，對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)和其他行業(yè)都有借鑒意義； 第三個(gè)階段就是作為企業(yè)公民，主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)公益責(zé)任的階 段。 （ 3）萬(wàn)科的企業(yè)公民責(zé)任 在企業(yè)公民責(zé)任上，萬(wàn)科在轉(zhuǎn)型；就像在個(gè)人公民責(zé)任上，王石也在轉(zhuǎn)型一樣。對(duì)于探險(xiǎn)與生態(tài)的結(jié)合、公益口號(hào)的提出，王石認(rèn)為，這是一種突破和顛覆。王石稱他將以成熟企業(yè)家的標(biāo)準(zhǔn)衡量自己，將個(gè)人探險(xiǎn)活動(dòng)與環(huán)境保護(hù)、生物多樣性等社會(huì)公益性活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，提倡大家共同參與、關(guān)懷人類的環(huán)境，“探險(xiǎn)有極，公益無(wú)限”。 萬(wàn)科 房地產(chǎn)行業(yè)納稅大戶 2005 年的房地產(chǎn)納稅十強(qiáng)的排行榜中，萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司項(xiàng)下的稅額僅為萬(wàn)科在深圳總部的納稅額，而不是萬(wàn)科集團(tuán)總體的納稅額。事實(shí)上，萬(wàn)科集團(tuán) 2004 年實(shí)際繳納稅款總額已達(dá)到 全國(guó)納稅 500 強(qiáng)中相當(dāng)于第 145 位。而且按這兩年的遞增趨勢(shì)來(lái)看，未來(lái)三年之內(nèi)，萬(wàn)科很快便能進(jìn)入百?gòu)?qiáng)之列。 獲得中國(guó)首屆最佳企業(yè)公民稱號(hào) “ 2004 首屆中國(guó)最佳企業(yè)公民行為”評(píng)選名單中，萬(wàn)科憑借“公司治理和道德范疇”，成為國(guó)內(nèi)參選企業(yè)當(dāng)中得票最高的企業(yè)。 王石曾經(jīng)說(shuō)，萬(wàn)科創(chuàng)造一塊錢(qián)的利潤(rùn)，就給社會(huì)交一塊錢(qián)的稅。而且萬(wàn)科的納稅排名明顯領(lǐng)先于其規(guī)模排名。 對(duì)比根據(jù) 2004 年全國(guó)規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售收入、凈利潤(rùn)和累計(jì)稅金總額的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，萬(wàn)科所占比重分別為 納稅份額高于收入份額一倍以上，也明顯高于利潤(rùn)份額。 事實(shí)上，萬(wàn)科在深圳保持了前十三位的納稅大戶排名，最前的是第九位，萬(wàn)科所有的職員都按章納稅。 而作為現(xiàn)在的萬(wàn)科來(lái)說(shuō)，房地產(chǎn)商不能僅滿足于足額納稅、參與賑災(zāi)和扶貧，如果有能力，企業(yè)更應(yīng)去主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。 承擔(dān)更多社會(huì)責(zé)任 2006 年萬(wàn)科的主題詞是“變革先鋒，企業(yè)公民”，萬(wàn)科正在研究對(duì)環(huán)境的責(zé)任、對(duì)社會(huì)發(fā)展的廣義貢獻(xiàn)方面，有哪些可以發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，怎樣提高做事效率等方面的事情。 與個(gè)人相比，企業(yè)掌握著更多的資源，與其他成員有 著更為復(fù)雜的關(guān)系，所以，企業(yè)比個(gè)人更有盡社會(huì)責(zé)任的基礎(chǔ)條件，而良好的稅務(wù)體系，將使得企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系更加合理，更好地扮演自己的角色。做企業(yè)公民也將同利潤(rùn)指標(biāo)一道，進(jìn)入萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)考核體系。 王石曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，利人利己利社會(huì)的事一定要做，其實(shí)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很好的發(fā)展機(jī)會(huì)。而實(shí)施企業(yè)社會(huì)責(zé)任，拯救了不少中小企業(yè)，給企業(yè)帶來(lái)了新的發(fā)展契機(jī)。因?yàn)樯鐣?huì)效益和企業(yè)的利潤(rùn)實(shí)際上是一體的，不能分割。很多大的企業(yè)，都把企業(yè)社會(huì)責(zé)任作為一種社會(huì)資本進(jìn)行投入。從事公益事業(yè)，對(duì)于任何一個(gè)有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)和企業(yè)家都是分內(nèi)之事 。 企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)自己的責(zé)任，能夠很好履行社會(huì)責(zé)任的企業(yè)一定是一個(gè)飛速發(fā)展的企業(yè)。 2、萬(wàn)科企業(yè)公民行為 除了具有較國(guó)內(nèi)其他上市公司更為先進(jìn)的公司架構(gòu)和治理制度以外，王石非常樂(lè)于萬(wàn)科能夠在“企業(yè)公民”的概念面占一席之地。事實(shí)上，特別追求“企業(yè)公民”以及道德優(yōu)評(píng)，是萬(wàn)科獲取最大范圍的公眾好感，以期在更大范圍內(nèi)發(fā)展?jié)撛诳蛻舻囊粋€(gè)有效手段。 企業(yè)要轉(zhuǎn)型，企業(yè)家所在的企業(yè)職員也要轉(zhuǎn)型，除了做一個(gè)好職員好職工之外，還要盡到企業(yè)的公民責(zé)任。 2006 年萬(wàn)科的口號(hào)為“變革先鋒，企業(yè)公民”。 企業(yè)要做企業(yè)公民行為，也是因?yàn)?各方面的壓力及政府法規(guī)的制約。具體說(shuō)來(lái)有八點(diǎn)： （ 1）在行業(yè)內(nèi)出類拔萃，具有跨行業(yè)影響力 一個(gè)公司對(duì)社會(huì)道德范疇的注重，又將反過(guò)來(lái)促使公司進(jìn)一步融合于社會(huì)，這顯然是一個(gè)良性循環(huán)。 萬(wàn)科根據(jù)針對(duì)美國(guó)優(yōu)秀的專業(yè)房地產(chǎn)上市公司 行剖析研究的結(jié)果，最新提出的發(fā)展戰(zhàn)略為“鎖定終身用戶、延長(zhǎng)產(chǎn)品線”。他們期望通過(guò)擁有較高的客戶滿意和忠誠(chéng)度，進(jìn)一步加 強(qiáng)企業(yè)的獲利能力。為使客戶能夠忠誠(chéng)，使更多的潛在客戶加入這個(gè)忠誠(chéng)的消費(fèi)群體，擁有類似“企業(yè)公民”在公眾道德領(lǐng)域的優(yōu)良評(píng)價(jià)。 在“ 2004 首屆中國(guó)最佳企業(yè) 公民行為”的評(píng)選過(guò)程當(dāng)中，萬(wàn)科對(duì)于自己的評(píng)述，涵蓋了包括公司架構(gòu)的優(yōu)越性、公司發(fā)展的透明度、關(guān)注公司發(fā)展進(jìn)程當(dāng)中可能涉及的弱勢(shì)群體、尊重公司自身職員等范圍。萬(wàn)科為了實(shí)現(xiàn)“企業(yè)公民”行為，身體力行做了很多努力： 建共有賬戶，解決農(nóng)民建筑工欠薪 在解決建設(shè)行業(yè)領(lǐng)域不可避免的農(nóng)民建筑工欠薪問(wèn)題上，萬(wàn)科將維護(hù)這些與公司本身并無(wú)直接勞務(wù)合同關(guān)系的社會(huì)責(zé)任，攬為自己的義務(wù)，與銀行合作建立共有賬戶，監(jiān)督承包商在付款時(shí)按比例注入賬戶，專門(mén)用于支付民工工資，既防止了承包商挪用民工工資，又對(duì)發(fā)展商隨意拖欠工程款起到了規(guī)范作用 。 積極參與社會(huì)公益活動(dòng) 萬(wàn)科一直在思考企業(yè)的終極目標(biāo)如何能更具“社會(huì)性”。在二十二年的成長(zhǎng)中，“個(gè)性張揚(yáng)、富理想主義”一直是萬(wàn)科給予局外人的印象。要成為優(yōu)秀的企業(yè)，不僅在行業(yè)內(nèi)要做到出類拔萃，還須具有跨行業(yè)影響力，“企業(yè)公民”的定位表達(dá)了萬(wàn)科的愿景和理想主義的社會(huì)責(zé)任。除了萬(wàn)科領(lǐng)導(dǎo)人王石一直積極在做公益事情外，萬(wàn)科職工委員會(huì)確定了一個(gè)西藏的盲童學(xué)校作為萬(wàn)科長(zhǎng)期資助的項(xiàng)目，每年捐贈(zèng)一次，長(zhǎng)期募捐?，F(xiàn)在萬(wàn)科對(duì)盲童學(xué)校的支持已經(jīng)成為萬(wàn)科員工長(zhǎng)期的支持項(xiàng)目。 建設(shè)中低收入人群住宅 50 萬(wàn)元征集“城市中低收 入人群居住解決方案” :2005 年 10 月萬(wàn)科正式啟動(dòng) 50 萬(wàn)元征集“城市中低收入人群居住解決方案”活動(dòng)。作為行業(yè)領(lǐng)跑者，萬(wàn)科既有經(jīng)營(yíng)上的明晰市場(chǎng)策略，又注意到所承擔(dān)的行業(yè)責(zé)任和社會(huì)責(zé)任。這項(xiàng)活動(dòng)，是萬(wàn)科對(duì)國(guó)家政策中的新八條“健康發(fā)展房地產(chǎn)市場(chǎng)”的回應(yīng)，萬(wàn)科為該項(xiàng)活動(dòng)成立了專門(mén)的研發(fā)小組，針對(duì)中低收入人群進(jìn)行廣泛的市場(chǎng)調(diào)查，對(duì)這部分人群的消費(fèi)特征等進(jìn)行研究。王石同五位設(shè)計(jì)師還特地前往福建參觀傳統(tǒng)建筑 圍屋，希望通過(guò)學(xué)習(xí)傳統(tǒng)民居的精華，為新項(xiàng)目注入更人性化的元素。 即萬(wàn)科 2005 年在網(wǎng)上廣泛地向社會(huì)公開(kāi)征集中低收 入家庭居住的解決方案之后， 2006 年將要開(kāi)始實(shí)質(zhì)性的為中低收入家庭建設(shè)住房，萬(wàn)科希望能運(yùn)用自身的資源，為解決工薪階層、中低收入家庭住房問(wèn)題做出貢獻(xiàn)。 中低收入人群的住房原型的首個(gè)嘗試：萬(wàn)科建設(shè)的適合中低收入人群的住房原型的首個(gè)嘗試，主要針對(duì)深圳外來(lái)工的居住環(huán)境，建造一個(gè)大型的集體宿舍，不僅會(huì)給居住者提供很大的活動(dòng)空間，而且還配備閱覽室、聯(lián)誼場(chǎng)所甚至大澡堂等公共空間。 基于開(kāi)發(fā)商的立場(chǎng)，萬(wàn)科不可能在沒(méi)有太多支持的前提下大規(guī)模開(kāi)發(fā)適合中低收入人群的住宅。萬(wàn)科想通過(guò)小規(guī)模地開(kāi)發(fā)形成一種示范效應(yīng)，給社會(huì)、政府、開(kāi) 發(fā)商作“示范”，促進(jìn)整個(gè)社會(huì)、房地產(chǎn)行業(yè)來(lái)共同關(guān)注中低收入人群的住房問(wèn)題，推進(jìn)該項(xiàng)公益事業(yè)往前發(fā)展。 長(zhǎng)期為緩解弱勢(shì)群體住房困難盡力：王石和許多中國(guó)本土企業(yè)有一樣的想法，認(rèn)為只要自己的企業(yè)運(yùn)作好了，對(duì)得起股東，對(duì)得起員工，按時(shí)交稅，那就是一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)了。弱勢(shì)群體住房保障是政府的事情，后來(lái)王石看到這種想法的狹隘和局限性。 萬(wàn)科隨即提出，“經(jīng)濟(jì)利益和社會(huì)責(zé)任”兼顧，經(jīng)營(yíng)很多微利項(xiàng)目已納入萬(wàn)科 2006 年的總體發(fā)展規(guī)劃，在不遠(yuǎn)的將來(lái)，萬(wàn)科還將在北京、上海、天津等核心城市進(jìn)行示范開(kāi)發(fā)，希望為緩解弱勢(shì)群體住房困難盡 到“企業(yè)公民”的一份力。 實(shí)施 色環(huán)保企業(yè)” 作為一名生意人，王石亦看到“承擔(dān)社會(huì)責(zé)任”背后的商業(yè)機(jī)會(huì)。在建筑中對(duì)原來(lái)文脈繼承下來(lái)不僅不會(huì)損害企業(yè)商業(yè)利益，還能給企業(yè)商業(yè)方面加分。尤其是在整個(gè)行業(yè)都不太講究道德責(zé)任的時(shí)候，一個(gè)講究企業(yè)公民責(zé)任的企業(yè)，就會(huì)在品牌美譽(yù)度上形成一種核心競(jìng)爭(zhēng)力。 這樣的多贏成果則進(jìn)一步給萬(wàn)科在實(shí)施“企業(yè)公民”責(zé)任的時(shí)候注入了新動(dòng)力。 落實(shí)企業(yè)公民行為，企業(yè)要做的不僅僅是花錢(qián)，更需要投入時(shí)間。 從王石和萬(wàn)科迅速提升的“企業(yè)公民”意識(shí)和行動(dòng)來(lái)看，如果更久之后的萬(wàn)科 依然能夠站在這個(gè)領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)上，那必然是因?yàn)闊o(wú)論王石本人還是萬(wàn)科公司，都獲得了更大的進(jìn)步和提升，能夠真正成為本土企業(yè)中“企業(yè)公民”行為的標(biāo)桿和典范，這值得中國(guó)社會(huì)以及中國(guó)更多的企業(yè)所期待。 （ 2） 企業(yè)終極目標(biāo)和社會(huì)發(fā)展相互依存 從行業(yè)和企業(yè)自身的角度出發(fā)，萬(wàn)科認(rèn)識(shí)到：企業(yè)的終極目標(biāo)是需要和社會(huì)的發(fā)展相依存的。企業(yè)不可能孤立存在，有些事情雖然表面上和企業(yè)不相關(guān)，但是關(guān)系到社會(huì)穩(wěn)定、和諧發(fā)展，如果企業(yè)僅僅做那些可以使利潤(rùn)最大化的事情，最終企業(yè)一定要受損。萬(wàn)科身處的是房地產(chǎn)行業(yè)，從企業(yè)的社會(huì)責(zé)任來(lái)看，就有責(zé)任去關(guān)注中 低收入者的住房問(wèn)題，雖然這和企業(yè)商業(yè)目的沒(méi)有直接關(guān)系。 承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，必須成為企業(yè)生存的重要手段 在古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的定義里，以營(yíng)利為目的的企業(yè)其首要任務(wù)在于追求股東利益的最大化。但是隨著企業(yè)追逐利潤(rùn)最大化而變得越來(lái)越強(qiáng)有力，由此帶來(lái)一系列生態(tài)和社會(huì)問(wèn)題，促使了新的企業(yè)觀念的產(chǎn)生：企業(yè)除了對(duì)股東負(fù)有利潤(rùn)最大化的責(zé)任，也對(duì)其他的利益相關(guān)者負(fù)有責(zé)任與義務(wù)，這些利益相關(guān)者包括員工、客戶、所在社區(qū)人群、合作伙伴及更廣泛的大眾。 入選中國(guó)最佳企業(yè)公民 在國(guó)外，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，已經(jīng)成為企業(yè)生存的重要手段。那些卓越的企業(yè)，如 通用汽車(chē)、花旗銀行、可口可樂(lè)、微軟及英特爾等，在社會(huì)價(jià)值觀的創(chuàng)造、引領(lǐng)和傳播中，都有著舉足輕重的作用。而在中國(guó)，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任仍然只是少數(shù)企業(yè)的自發(fā)行為。 2005 年 12 月 1 日，“第二屆中國(guó)最佳企業(yè)公民行為評(píng)選”頒獎(jiǎng)典禮在京舉行，萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司、巴斯夫中國(guó)有限公司、微軟中國(guó)有限公司、中國(guó)惠普有限公司、 國(guó)投資有限公司、福特汽車(chē)中國(guó)有限公司、中國(guó)移動(dòng)、招商銀行等 20 家企業(yè)入選。 對(duì)比去年的名錄，可以發(fā)現(xiàn) 20 家企業(yè)中連續(xù)兩年入選該獎(jiǎng)項(xiàng)的企業(yè)僅有萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司、國(guó)投資有限公司、佳能（中國(guó)）有 限公司等 9 家。 五、顛覆、引領(lǐng)、共生的萬(wàn)科 2005 年，萬(wàn)科提出將“顛覆、引領(lǐng)、共生”作為年度管理主題，同時(shí)開(kāi)始了一系列的收購(gòu)、兼并和重組的試探。這一切都表明，萬(wàn)科在不斷改變自己。 萬(wàn)科提出“顛覆、引領(lǐng)、共生”之后，不但業(yè)界不解，就連萬(wàn)科內(nèi)部也有種種不解。 萬(wàn)科要“顛覆”的究竟是什么？ 萬(wàn)科“顛覆”的對(duì)象是在中國(guó)沿襲了長(zhǎng)達(dá) 20 年之久的名為“香港模式”的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)模式。 為什么？很簡(jiǎn)單，香港模式已經(jīng)不再適合現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)環(huán)境了。 它要“引領(lǐng)”什么？ 它要引領(lǐng)的是中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，它致力成為“中國(guó)房地產(chǎn)行 業(yè)的領(lǐng)跑者”。 它用什么“引領(lǐng)”？ 答案是專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，以及專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的“自然孳息”，也就是萬(wàn)科在經(jīng)營(yíng)上的優(yōu)異表現(xiàn)。 過(guò)去 12 年 經(jīng)營(yíng)收入復(fù)合增長(zhǎng)率， 利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率。最近 5 年 收入復(fù)合增長(zhǎng)率， 利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率。 與誰(shuí)“共生”？ 勿庸置疑，是有足夠體量的資源擁有者，尤其是土地?fù)碛姓摺?2006 年萬(wàn)科準(zhǔn)備進(jìn)入浙江地產(chǎn)市場(chǎng)，由于對(duì)浙江市場(chǎng)不夠熟悉，因此，嘗試著投資控股的進(jìn)入，典型事件就是萬(wàn)科出價(jià) 元收購(gòu)另外一家地產(chǎn)企業(yè) 南都集團(tuán)控股有限公司，萬(wàn)科 認(rèn)為自己和南都集團(tuán)幾家公司的整合，不是“替代”而是“疊加”，萬(wàn)科承認(rèn)南都和萬(wàn)科都有“優(yōu)秀文化”，所謂“共生”不是一個(gè)文化對(duì)另一個(gè)文件的覆蓋，萬(wàn)科南都將分享雙方的成熟經(jīng)驗(yàn)，共享資 源和融資渠道，兩者互相學(xué)習(xí)對(duì)方的優(yōu)秀企業(yè)文化。 1、萬(wàn)科戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 萬(wàn)科的組織發(fā)展不單單是年度管理主題的提出，還伴隨著企業(yè)內(nèi)部一系列實(shí)質(zhì)性的舉措。和南都的接觸與合作集團(tuán)架構(gòu)的調(diào)整，萬(wàn)科集團(tuán)總部與一線公司的權(quán)限分配，各區(qū)域的人員調(diào)整等，都表明萬(wàn)科是在有條不紊地推進(jìn)自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計(jì)劃。 “顛覆、引領(lǐng)、共生”的提出，是萬(wàn)科發(fā)展史上一個(gè)重要的里 程碑，它標(biāo)志著萬(wàn)科開(kāi)始由“香港模式”轉(zhuǎn)入 “美國(guó)模式”。這一點(diǎn)，通過(guò)萬(wàn)科選定帕爾迪公司作為“標(biāo)桿”可以尋得佐證。香港模式與美國(guó)模式的本質(zhì)區(qū)別在于，香港模式注重自身資源的整合，美國(guó)模式注重行業(yè)資源的整合。 而且，采取“美國(guó)模式”需要具備兩個(gè)基礎(chǔ)：一是高水平的專業(yè)化分工，二是良好的資本市場(chǎng)環(huán)境和豐富的金融衍生產(chǎn)品。可以說(shuō)，這兩個(gè)條件，目前中國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)都不具備。萬(wàn)科用什么來(lái)應(yīng)對(duì)？這就涉及到萬(wàn)科的核心戰(zhàn)略技能，以及核心戰(zhàn)略技能所寄寓其中的組織發(fā)展規(guī)劃和人力資源規(guī)劃。 2、萬(wàn)科核心戰(zhàn)略技能的形成 經(jīng)過(guò)多年的探索和 發(fā)展，萬(wàn)科在專業(yè)分工方面不但擁有足夠的話語(yǔ)權(quán)，而且擁有足夠的實(shí)力進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)輸出和管理輸出。 （ 1）用集權(quán)加強(qiáng)組織管理能力 在資本市場(chǎng)方面，萬(wàn)科也有著多年的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。這是萬(wàn)科的核心戰(zhàn)略技能。 這些核心戰(zhàn)略技能的形成，多半有賴于其先前相對(duì)集權(quán)的管理模式。雖然這種模式一直以來(lái)在業(yè)界多有詬病。 此前的集權(quán)，在使萬(wàn)科的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化得到保證、產(chǎn)品具有極強(qiáng)的可復(fù)制性（這也是萬(wàn)科產(chǎn)品在各地的品質(zhì)差異不大的重要原因之一）的同時(shí)，也造就了萬(wàn)科極強(qiáng)的對(duì)組織發(fā)展和人力資源開(kāi)發(fā)進(jìn)行控制的能力。 （ 2）造就技術(shù)、資本運(yùn)作和人才優(yōu)勢(shì) 在 組織發(fā)展方面，萬(wàn)科對(duì)子公司的建制、董事會(huì)的構(gòu)成、就任人員的選派都有比較詳細(xì)的規(guī)定，因此，萬(wàn)科的子公司的組織結(jié)構(gòu)也可以復(fù)制。在人力資源開(kāi)發(fā)方面，萬(wàn)科一直提倡職業(yè)化，什么是職業(yè)化？職業(yè)化的另外一個(gè)含義就是“標(biāo)準(zhǔn)化”。換言之，萬(wàn)科的人才也可以復(fù)制，這種可復(fù)制的“標(biāo)準(zhǔn)化”的萬(wàn)科人才，對(duì)于其他公司來(lái)說(shuō)，可兼容性低（這也是為什么從萬(wàn)科出去的人比較多，回去的人也比較多的一個(gè)重要原因）。由此可見(jiàn)，萬(wàn)科先前的相對(duì)集權(quán)，不但造就了 22 年持續(xù)增長(zhǎng)的穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，同時(shí)也造就了技術(shù)優(yōu)勢(shì)、資本運(yùn)作優(yōu)勢(shì)和人才優(yōu)勢(shì)。 3、萬(wàn)科組織結(jié)構(gòu)調(diào) 整 2005 年，為適應(yīng)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，萬(wàn)科對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。一方面是對(duì)職能的戰(zhàn)略分組進(jìn)行調(diào)整，另一方面是對(duì)集團(tuán)總部與一線公司的權(quán)限劃分進(jìn)行調(diào)整。在職能戰(zhàn)略分組方面，萬(wàn)科的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為四條主線： 產(chǎn)品線、運(yùn)營(yíng)線、管理線、監(jiān)控線 。 產(chǎn)品線負(fù)責(zé)從產(chǎn)品的客戶分析、規(guī)劃設(shè)計(jì)，一直到項(xiàng)目管理、營(yíng)銷的全過(guò)程； 運(yùn)營(yíng)線負(fù)責(zé)融資、財(cái)務(wù)安排、運(yùn)營(yíng)管理、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃； 管理線包括人力資源、物業(yè)、客戶服務(wù)、總經(jīng)理辦公室等； 監(jiān)控線則負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)防范以及黨務(wù)工作。董事會(huì)辦公室負(fù)責(zé)投資者關(guān)系、媒體關(guān)系和研究工作。而 在萬(wàn)科集團(tuán)總部與一線公司權(quán)限劃分上，則由過(guò)去的相對(duì)集權(quán)變?yōu)橄鄬?duì)分權(quán)，萬(wàn)科賦予了一線公司更大的操作空間。 4、謀定而后動(dòng) 可以看出，萬(wàn)科的調(diào)整，一方面是戰(zhàn)略發(fā)展的需要，在運(yùn)營(yíng)模式上從香港模式轉(zhuǎn)為美國(guó)模式，在資源整合上從內(nèi)部資源整合轉(zhuǎn)為行業(yè)資源整合；另一方面則是自身積累到一定階段后水到渠成的必然結(jié)果，尤其是它在專業(yè)水平、集成水平、項(xiàng)目操盤(pán)能力、內(nèi)部人才梯隊(duì)建設(shè)和儲(chǔ)備能力等核心戰(zhàn)略技能方面的積累。 萬(wàn)科的調(diào)整，應(yīng)該算得上是“蓄謀已久”的調(diào)整，在人力資源整合方面，更是“兵馬未動(dòng)，糧草先行”，做了大量的前期準(zhǔn)備。萬(wàn)科 的人力資源系統(tǒng)在“戰(zhàn)略合作伙伴”的定位下，通過(guò)種種制度安排，對(duì)人力資源系統(tǒng)進(jìn)行整合，對(duì)核心戰(zhàn)略技能進(jìn)行整合，在萬(wàn)科的發(fā)展過(guò)程中成功地履行了“戰(zhàn)略合作伙伴”的職責(zé)。 萬(wàn)科之所以能夠做到這一點(diǎn)，最根本的原因是他們對(duì)人力資源整合之“源”有著深刻的認(rèn)知，對(duì)萬(wàn)科的組織發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)萬(wàn)科在組織發(fā)展的各個(gè)階段所需要的各種核心戰(zhàn)略技能有著深刻的認(rèn)知，并且謀定而后動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)各種資源進(jìn)行積極的整合。 萬(wàn)科何以成為標(biāo)桿？ 行業(yè)領(lǐng)跑戰(zhàn)略？ 萬(wàn)科一直致力于成為中國(guó)房地產(chǎn)“地業(yè)領(lǐng)跑者”，創(chuàng)造一個(gè)包括知名度、專業(yè)技術(shù)、建筑質(zhì)量、市場(chǎng)定 位等名方面要素的知名品牌。 作為一家地產(chǎn)企業(yè)，萬(wàn)科為何能夠在十多年宏觀調(diào)控導(dǎo)致的行業(yè)起伏中保持“常青”？ 是什么造成了地產(chǎn)企業(yè)之間成功和失敗之間的差異？是什么使得一家地產(chǎn)公司能拔地而起而另一家卻頹然 倒下？是什么決定了一家公司始終是一個(gè)持續(xù)的甚至是不斷發(fā)展的成功者，就像微軟、 類的企業(yè)，而有的卻在享受了短暫的成功甚至還沒(méi)來(lái)得及涉及到“成功”這個(gè)詞就消失了呢？ 第六屆“中證亞商中國(guó)最具發(fā)展力上市公司 50 強(qiáng)”評(píng)選中，萬(wàn)科在主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、組織執(zhí)行力、資源整合力、風(fēng)險(xiǎn)控制力排行中均進(jìn)入前十，綜合排 名居首。 答案很簡(jiǎn)單，但是也很關(guān)鍵：產(chǎn)品優(yōu)秀固然關(guān)鍵，但勝敗的根本關(guān)鍵來(lái)自公司管理。 件公司萊曼特回顧他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷時(shí)告訴我們，“管理層從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)和做出