1、企業(yè)治理的五大方面精品資料企業(yè)治理的五大方面企業(yè)治理的五大關(guān)鍵是什么？組織有不同的屬性,也因其承當(dāng) 不同的組織目標(biāo),使得其治理內(nèi)容有著很大的差異.概括的講, 企 業(yè)的治理內(nèi)容包括：方案治理、流程治理、組織治理、戰(zhàn)略治理、 文化治理.一個(gè)好的企業(yè)治理,是需要這五個(gè)內(nèi)容和諧開展,協(xié)同 作用的,而這五項(xiàng)內(nèi)容的協(xié)同就是企業(yè)的系統(tǒng)水平.一個(gè)具備了系 統(tǒng)水平的企業(yè)才有希望具有核心水平.一、方案治理：答復(fù)資源與目標(biāo)是否匹配的問題方案治理常常被人們和方案經(jīng)濟(jì)聯(lián)系在一起,這種偏見帶來的 直接后果是我們的治理處在無序狀態(tài).而對于方案本身的理解當(dāng) 中,無論是企業(yè)內(nèi)部還是企業(yè)外部,都認(rèn)為方案是一組數(shù)據(jù),是一 個(gè)考核指

2、標(biāo)的指導(dǎo)文本,沒有人認(rèn)真的想過,方案本身是一個(gè)治理 內(nèi)容.方案治理要解決的問題,不是數(shù)據(jù),不是年終的考核指標(biāo), 更不是文本.方案治理要解決的問題是對于目標(biāo)和資源之間關(guān)系是 否匹配的問題,方案治理就是要目標(biāo)與資源的關(guān)系處在匹配的狀 態(tài),這是一個(gè)最為根底的治理內(nèi)容,因此, 方案治理由三個(gè)關(guān)鍵元 素構(gòu)成：目標(biāo)、資源和兩者匹配的關(guān)系.目標(biāo)是方案治理的基準(zhǔn). 方案治理在治理理論中也被確認(rèn)為目 標(biāo)治理,目標(biāo)治理的實(shí)現(xiàn)需要三個(gè)條件：第一,高層強(qiáng)有力的支持；第二,目標(biāo)要能夠檢驗(yàn)；第三,清楚目標(biāo)是高層治理者的目 標(biāo).僅供學(xué)習(xí)與交流,如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除謝謝2精品資料資源是方案治理的對象.方案治理事實(shí)上是治理資

3、源,而不是 治理目標(biāo).很多人對于方案治理的理解多是與目標(biāo)聯(lián)系在一起的, 也通常會(huì)以為目標(biāo)是方案治理的對象,其實(shí)方案治理的對象是資 源,資源是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的條件,如果我們超越變化讓方案得以實(shí)現(xiàn), 唯一的方法是獲得資源.目標(biāo)與資源兩者匹配的關(guān)系是方案治理的 結(jié)果.也可以說兩者的匹配關(guān)系是衡量方案治理好壞的標(biāo)準(zhǔn),當(dāng)所 擁有的資源能夠支撐目標(biāo)的時(shí)候,方案治理得以實(shí)現(xiàn),當(dāng)資源無法 支撐目標(biāo)或者大過目標(biāo)的時(shí)候,要么浪費(fèi)資源,要么“做白日 夢.所以很多時(shí)候我并不關(guān)心企業(yè)確定什么樣的目標(biāo),企業(yè)設(shè)立 多大的目標(biāo),我只是關(guān)心這個(gè)企業(yè)有否資源來支撐它的目標(biāo).當(dāng)我 們的企業(yè)高調(diào)進(jìn)入國際市場的時(shí)候,我會(huì)看它是否擁有國際的人

4、 才、國際渠道、國際標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品,如果沒有這些,空有一個(gè)理想, 一腔鴻鵠之志也是徒勞.二、流程治理：解決企業(yè)運(yùn)營效率的問題解決企業(yè)效率的問題,流程是關(guān)鍵.我總是想,為什么流程管 理我們總是做不到位,也許文化是一個(gè)借口,由于中國人的行為習(xí) 慣決定了我們更喜歡職位多過流程.可是,我們還是看到把流程處 理的很好的中國企業(yè),如海爾、華為、聯(lián)想,歸結(jié)起來,流程治理 還是能夠做得到.實(shí)現(xiàn)流程治理需要改變治理的一些習(xí)慣,我簡單 歸納為三點(diǎn)：一個(gè)是打破職能習(xí)慣,二是培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣,三是 形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化.僅供學(xué)習(xí)與交流,如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 謝謝3精品資料打破職能習(xí)慣.受中國古代幾千年官制的品位等級制

5、影響,中國企業(yè)中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向而非“效勞取向.在“自利取向情況下,各職能部門特權(quán) 膨脹,擁有更大空間來牟取一己私利,導(dǎo)致效率下降.職能導(dǎo)向側(cè) 重于對職能治理和限制,關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的治理 限制,部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系.它沒有確定 時(shí)間標(biāo)準(zhǔn),這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)一般是由該部門的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí) 確定的,這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量；又由于標(biāo)準(zhǔn)不確定, 導(dǎo)致整體工作效率大幅降低,因此我們必須打破職能的習(xí)慣.培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣.流程導(dǎo)向側(cè)重的是目標(biāo)和時(shí)間,即,以顧 客、市場需求為導(dǎo)向,將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程上的流程集 合,對這個(gè)集合

6、進(jìn)行治理和限制,強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)及目標(biāo)化. 每 一件工作都是流程的一局部,是一個(gè)流程的節(jié)點(diǎn),它的完成必須滿 足整個(gè)流程的時(shí)間要求,時(shí)間是整個(gè)流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一.因 此在流程的前提下,時(shí)間作為根本坐標(biāo)決定了我們需要系統(tǒng)的思考 問題,而不是僅僅依據(jù)自己所在的部門或者所處的位置,我們必須 學(xué)會(huì)系統(tǒng)思維.形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化.“人人都有一個(gè)市場,人人都面對 一個(gè)市場,實(shí)施流程導(dǎo)向中鼓勵(lì)各成員共同追求流程的績效.重視顧客需求的價(jià)值是海爾實(shí)施流程治理的一種灌輸方式,這個(gè)方式 恰恰讓我們看到形成以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是流程治理的保證, 從職能到流程,我稱之為“先鋒企業(yè)的治理層對“轉(zhuǎn)變員工觀僅供學(xué)習(xí)與交

7、流,如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除謝謝4精品資料念尤其重視,通過讓員工理解企業(yè)治理的五大流程是什么？流程 的概念,鼓勵(lì)每個(gè)員工參與流程再造,重視員工的建議等等完成這 個(gè)艱巨的治理方式改變,沒有這樣的文化氣氛,流程治理只能夠是 流于形式,這也是中國很多企業(yè)引入流程再造不能夠取得成功的根 本原因.三、組織治理：答復(fù)權(quán)力與責(zé)任是否匹配的問題權(quán)力與責(zé)任一直是治理中需要平衡的兩個(gè)方面,讓這兩個(gè)方面 處于平衡狀態(tài)是組織治理要解決的問題.從古典組織理論中,我們知道 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要遵循四個(gè)根本 的原那么：一是指揮統(tǒng)一,一個(gè)人只能夠有一個(gè)直接上司；二是治理 幅度,有效的治理幅度是5-6個(gè)；三是分工,根據(jù)權(quán)責(zé)和專業(yè)化來

8、 劃分橫向與縱向的分工；四是部門化,把分工所產(chǎn)生的專技員工集 合于一個(gè)部門內(nèi),由一個(gè)經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)并加以協(xié)調(diào).細(xì)細(xì)理會(huì)組織設(shè)計(jì)的古典原那么,你不難發(fā)現(xiàn)它只是想力圖平衡權(quán)力和責(zé)任兩者之間 的關(guān)系.因此實(shí)現(xiàn)組織治理需要兩個(gè)條件：專業(yè)化與分權(quán).專業(yè)化能夠解決很多東西,包括效勞的意識、分享的可能,更 重要的是專業(yè)化解決人們對于權(quán)力的崇拜.如果說我們還需要保存 職能的話,那么解決職能所帶來的負(fù)面影響的有效途徑是專業(yè)化的 水平,如果一切以專業(yè)為標(biāo)準(zhǔn),我們尊重的是標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué),人們不 再依靠權(quán)力和職位來傳遞信息和指令.僅供學(xué)習(xí)與交流,如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 謝謝5精品資料分權(quán)是我看到組織中最難做到的一個(gè)方面,有時(shí)

9、候看到企業(yè)也 有分權(quán)手冊,也有分權(quán)制度,但是實(shí)施起來常常走樣,很多高層經(jīng) 理人喜歡把分權(quán)看作是調(diào)整的武器或者把分權(quán)看成是一種政策的資 源.如果分權(quán)作為政策資源,這個(gè)時(shí)候經(jīng)理人做的不是組織治理, 是領(lǐng)導(dǎo)治理,也不是分權(quán)而是授權(quán).分權(quán)的根本標(biāo)志是一旦權(quán)力做 了分配,分配者不再擁有這個(gè)權(quán)力,當(dāng)權(quán)力可以調(diào)整的時(shí)候一定是 授權(quán)不是分權(quán),很多人喜歡混淆分權(quán)與授權(quán)的界限.四、戰(zhàn)略治理：解決企業(yè)核心競爭力的問題根據(jù)C.K.普拉哈拉德(C. K. Prahalad ) “企業(yè)治理的五大流 程是什么？ 和G.哈默(Gary Hamel)在1990年出版的?哈佛商 業(yè)評論?上發(fā)表的“公司的核心競爭力 一文中有關(guān)企業(yè)

10、的核心競 爭力的定義,有三個(gè)根本特征組成了企業(yè)核心競爭水平：1、核心競 爭力提供了進(jìn)入多樣化市場的潛能；2、核心競爭力應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品 中顧客重視的價(jià)值作出關(guān)鍵奉獻(xiàn)；3、核心競爭力應(yīng)當(dāng)是競爭對手難 以模仿的水平.顯然,這三個(gè)特性都反映出 核心競爭力的最關(guān)鍵要素是從顧客 需求的角度定義企業(yè)的核心競爭力.不符合顧客需求、不能為顧客 最重視的價(jià)值作出關(guān)鍵奉獻(xiàn)的水平不是核心競爭力；核心競爭力首 先應(yīng)當(dāng)是深入理解和準(zhǔn)確把握市場和顧客需求的水平；對于這一 點(diǎn),海爾是這么總結(jié)的：“與顧客零距離就是與競爭對手遠(yuǎn)距 離.僅供學(xué)習(xí)與交流,如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除謝謝6精品資料核心競爭力的建立和培育對于確立企業(yè)的市場領(lǐng)

11、導(dǎo)地位和競爭實(shí)力是極為重要的.為此,企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上從長計(jì)議. 企業(yè)自己需要審察經(jīng)營的業(yè)務(wù)、所擁有的資源和水平,觀察市場需 求和技術(shù)演變的開展趨勢；通過運(yùn)用企業(yè)的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新水平, 獨(dú)具慧眼地識別本企業(yè)的核心競爭力開展方向,并界定構(gòu)成企業(yè)核 心競爭力的技術(shù)有哪些,這些就是戰(zhàn)略治理需要答復(fù)的問題.因此 簡單的講戰(zhàn)略治理就是為得到核心競爭力所作的獨(dú)特的治理努力, 在企業(yè)核心競爭力要素的整合過程中,需要相關(guān)的機(jī)制與環(huán)境條件 加以支持.戰(zhàn)略治理包括：有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的組織治理機(jī)制,以團(tuán)隊(duì)管 理為中央的分權(quán)化扁平狀網(wǎng)絡(luò)組織；創(chuàng)造充滿活力的創(chuàng)新鼓勵(lì)機(jī) 制.如：海爾的“賽馬機(jī)制和“市場鏈機(jī)制市場效

12、應(yīng)的內(nèi)部 化.還有通過以市場為導(dǎo)向、以顧客價(jià)值追求為中央的企業(yè)文化 氣氛.如海爾集團(tuán)通過向紅星電器廠注入自己的以“產(chǎn)業(yè)報(bào)國,追 求卓越為核心價(jià)值觀念的企業(yè)文化來實(shí)施企業(yè)收購兼并后的整合 治理工作.另外是依賴既開放又相互信任的合作環(huán)境. 更簡潔的 說,當(dāng)企業(yè)通過實(shí)現(xiàn)市場和顧客價(jià)值得到了效益,企業(yè)就必須通過 內(nèi)部治理進(jìn)一步提升效率,這樣內(nèi)外結(jié)合可構(gòu)成既有企業(yè)自身特色 又符合外部市場需求的差異競爭優(yōu)勢.基于這些,我們認(rèn)為企業(yè)核 心競爭力同樣是一種以企業(yè)資源為根底的水平優(yōu)勢,而且是異質(zhì)性 戰(zhàn)略資源,如技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營銷網(wǎng)絡(luò)、人力資源治理、 信息系統(tǒng)、治理模式等.只有在這些方面進(jìn)行強(qiáng)化突出企業(yè)治

13、理的僅供學(xué)習(xí)與交流,如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除謝謝7精品資料五大流程是什么,建立互補(bǔ)性知識與技能體系,才能使企業(yè)獲得持 續(xù)性差異競爭優(yōu)勢.五、文化治理：解決企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的問題?福布斯?每年一度的美國富豪排行榜揭曉,這通常是英雄的 盛典.由于進(jìn)入美國富豪榜的人,很少新鮮的面孔,他們的財(cái)富是 慢慢積累起來并可以公開度量的.而每到中國富豪榜揭曉,卻都讓 我們感到生存和消滅的神秘矛盾.由于除了一些傳奇故事,大多都 經(jīng)不住理性的推究和考量.隨著福布斯中國富豪的一個(gè)個(gè)落馬或遭 遇不測,中國人開始對財(cái)富有了戒心,人們于是注意到了富豪與企 業(yè)領(lǐng)袖的區(qū)別,單憑財(cái)富并不能成為這個(gè)社會(huì)的棟梁,企業(yè)領(lǐng)袖終 于成為人們關(guān)注

14、的焦點(diǎn).企業(yè)領(lǐng)袖成為聚焦的中央,反映了一種深刻的社會(huì)過程.而企 業(yè)領(lǐng)袖代表著民族精神的方向標(biāo),一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化之根源,是 企業(yè)思維方式和治理方式的表達(dá).由于思維方式不同我們看到企業(yè) 的持續(xù)與否.企業(yè)文化既是企業(yè)的核心靈魂也是企業(yè)的本質(zhì)特征, 是基于企業(yè)家推崇和執(zhí)行的治理方式下產(chǎn)生的.治理方式對企業(yè)文化的推動(dòng)有這樣的開展過程：人事制度7人的治理一企業(yè)治理方式-核心價(jià)值觀一企業(yè)文化.隨著企業(yè)的開展,企業(yè)文化的開展通常歷經(jīng)企業(yè)家個(gè)性魅力企業(yè)家文化一團(tuán)隊(duì)個(gè) 性魅力團(tuán)隊(duì)文化一企業(yè)個(gè)性魅力企業(yè)文化一到最終形成的 社會(huì)個(gè)性魅力競爭性文化. 所以企業(yè)文化治理要經(jīng)歷：生存目僅供學(xué)習(xí)與交流,如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 謝謝8精品資料標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)那么導(dǎo)向、績效導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向、愿景導(dǎo)向的逐步過渡,才可以保證企業(yè)能夠逐步成長.從企業(yè)文化的開展進(jìn)程來看,