1、淺談國有企業(yè)改革面臨的問題和對策改革開放以來，國有企業(yè)改革成為我國經(jīng)濟體制改革的重要內(nèi)容，取得了巨大的成效，但是仍存在著國企改革理論認識上不足，改革不徹底，壟斷行業(yè)堅冰難破等問題。面對新挑戰(zhàn)，黨的十八屆三中全會高瞻遠矚，提出了“推動國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度”、“發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”等決議，為我國國有企業(yè)改革的攻堅之戰(zhàn)打響了決勝性的一槍。國務院國資委今年7月15日宣布，在中央企業(yè)啟動4項改革的試點，分別是國有資本投資公司試點、混合所有制經(jīng)濟試點、董事會授權試點、向央企派駐紀檢組試點。這標志著國企改革邁出實質(zhì)性步伐，新一輪國企改革拉開大幕。一、國企改革中面臨的問題 經(jīng)過30多年的改革發(fā)展

2、，國有企業(yè)資產(chǎn)不斷壯大，質(zhì)量不斷提高，一批大企業(yè)、大集團不斷涌現(xiàn)，為國民經(jīng)濟發(fā)展作出了突出貢獻。但面對錯綜復雜的國際國內(nèi)環(huán)境，國有企業(yè)仍然存在一些突出問題。（一）公司治理結構不夠完善 國有企業(yè)在公司制改造過程中最大的困難就是如何產(chǎn)生一個有效的經(jīng)營管理層的問題。在現(xiàn)代公司制度下，公司經(jīng)營者是由兩部分構成，董事會負責制定公司重大決策和公司重要政策，經(jīng)理層負責公司日常事務。公司董事會由股東大會選舉產(chǎn)生，公司經(jīng)理層由董事會選聘。而實際上，國有企業(yè)董事會、經(jīng)理層直接由上級行政部門或國資監(jiān)管部門任命、提名，雖然批著“推薦”的外衣，但事實上是在股東會、董事會上“跑跑龍?zhí)?，走走程序”，造成董事會和?jīng)

3、理層“和氣一團”，相互制衡機制沒有有效建立，公司治理結構不能發(fā)揮作用。（二）股權結構不夠合理，國有股“一股獨大”目前，我國雖然有一部分國企經(jīng)過了產(chǎn)權制度改革，實行了股份制和股票上市，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但國有獨資和國家控股的企業(yè)還占很大比重。據(jù)不完全統(tǒng)計，截止到2013 年底，全國2500家上市公司中，第一大股東為國家的公司，占全部公司的50以上。這足以說明大多數(shù)國有企業(yè)的股權結構非常單一，即使一些股權改制企業(yè)，雖然也實行了股權多元化，但多元化主體仍然是國有股，沒有真正實現(xiàn)混合所有制股權結構。（三）國有企業(yè)家隊伍素質(zhì)參差不齊，職業(yè)經(jīng)理人市場不夠成熟國有企業(yè)家精英隊伍在國有企業(yè)改革

4、發(fā)展中發(fā)揮出核心作用，但也不排除存在少數(shù)能力不夠強、理想信念不夠堅定、腐敗墮落分子，在中央強勢反腐背景下，有10多名中央企業(yè)負責人相繼落馬，這些落馬企業(yè)負責人掌管少則幾百億，多則幾千億，個別上萬億的國有資產(chǎn)，其腐敗行為給黨和國家?guī)砭薮髶p失。目前，由于經(jīng)理市場、資本市場遠未成熟，這樣就難以公正地評價經(jīng)理人員的業(yè)績水平和公司價值，對經(jīng)營者也就產(chǎn)生不了競爭壓力和動力。當所有者與經(jīng)營者利益不一致時，經(jīng)營者就可能會放棄所有者的利益而追求自己的利益：當所有者與經(jīng)營者信息不對稱情況下，經(jīng)營者就可能會利用自己的信息優(yōu)勢采取投機行為來謀取個人利益。（四）國有企業(yè)的政策性負擔較重 國有企業(yè)被譽為“共和

5、國長子”，在國家經(jīng)濟和社會建設扮演者不可或缺的“頂梁柱”角色，但殊不知國有企業(yè)的壓力和負擔非常重。哪里發(fā)生重大自然災害，國有企業(yè)上！哪里需要重點扶貧建設，國有企業(yè)上！國家重點建設項目，國有企業(yè)上！黨和政府的指示指到哪里，國有企業(yè)就沖到哪里，真正體現(xiàn)了國有企業(yè)的責任和擔當。而且，國有企業(yè)自身負擔更重，有人形容一些老牌大型國有企業(yè)除了沒有自己的火葬場，其他的都有，企業(yè)就是社會。企業(yè)效益好的時候掩蓋了所有問題，當一旦效益下滑，所有問題都將顯現(xiàn)。二、國有企業(yè)改革的重點黨的十八屆三中全會決定明確指出“推動國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度。以規(guī)范經(jīng)營決策、資產(chǎn)保值增值、公平參與競爭、提高企業(yè)效率、增強企業(yè)活力、承

6、擔社會責任為重點，進一步深化國有企業(yè)改革。準確界定不同國有企業(yè)功能。進一步破除各種形式的行政壟斷。健全協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結構”。建立職業(yè)經(jīng)理人制度，更好發(fā)揮企業(yè)家作用。新一輪國企改革，應重點從以下幾個方面把握。（一）完善公司法人治理結構 完善治理結構不僅要借鑒西方公司治理結構模型，更要結合中國國有企業(yè)生產(chǎn)資料公有制特性，構建適合中國企業(yè)特點的公司治理結構。由于公司治理結構的重要作用在于能夠有效制約公司經(jīng)營者，所以，完善公司治理結構的重點就在于公司經(jīng)營者的產(chǎn)生以及如何對其進行激勵和約束上。完善治理結構的重點就在要規(guī)范董事會運作機制，改善董事會構成，逐步培育職業(yè)經(jīng)理市場，公

7、司經(jīng)理人完全按照市場機制選任。明確國資委與董事會的職責權限，將國資委依法履行出資人職責和董事會自主決策有機結合起來。企業(yè)董事會在國資委的指導下，開展董事會行使高級管理人員選聘、業(yè)績考核和薪酬管理工作。（二）大力推進股權多元化，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟實踐證明，國有企業(yè)改制為國有獨資公司或國有股“一股獨大”，不利于國有企業(yè)繼續(xù)破浪前行。大力推進股權多元化，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的基本思路有：一是在分類改革與治理的基礎上，積極推進國有經(jīng)濟戰(zhàn)略性重組，除了極少數(shù)“公共政策性企業(yè)”外，都可以發(fā)展成為混合所有制經(jīng)濟。二是積極推進國有企業(yè)領導人管理體制由“集中統(tǒng)一管理”轉(zhuǎn)向“分層分類管理”，掃除國有企業(yè)向混合所有制

8、企業(yè)改革的“身份障礙”。三是積極引導民營經(jīng)濟發(fā)展，促進民營企業(yè)資本社會化、治理結構規(guī)范化和企業(yè)管理現(xiàn)代化，從而提升與國有經(jīng)濟交叉融合的能力。四是探索經(jīng)營管理層及員工持股的有效方式，充分激發(fā)經(jīng)營層及員工搞好企業(yè)的內(nèi)生動力。五是著力營造公平競爭市場環(huán)境，努力完善產(chǎn)權流動的市場機制和產(chǎn)權保護的法律體系，積極創(chuàng)造有利于混合所有制經(jīng)濟發(fā)展的外部條件，解決民營企業(yè)進入“玻璃門”問題。（三）健全激勵和約束機制在董事會行使高級管理人員選聘權方面，落實董事會行使副總經(jīng)理、總會計師、董事會秘書的選聘權，增加董事會及專門委員會在總經(jīng)理選聘中的參與度。在董事會行使業(yè)績考核權方面，董事會自主構建符合本企業(yè)特點的業(yè)績考核

9、指標體系。在董事會行使薪酬管理方面，董事會根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況和在國內(nèi)、國際市場中的競爭地位，明確薪酬策略，建立與經(jīng)營業(yè)績、風險和責任相匹配的差異化薪酬管理制度，真正實現(xiàn)業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降。強化股東大會、董事會、監(jiān)事會各自的職能，股東大會必須能夠確保股東“用手投票”來維護股東權益；公司董事由股東對其進行激勵和約束，公司經(jīng)理由董事會進行有效的激勵和約束；監(jiān)事會應擺脫對董事會的依賴，保證公正地行使監(jiān)督制約權。強化公司外部約束機制。發(fā)展市場體系，通過完善產(chǎn)品市場、資本市場、經(jīng)理市場等競爭機制，運用市場規(guī)律制約企業(yè)經(jīng)營者。建立公司法規(guī)、股東訴訟等法律機制，對公司經(jīng)營者進行約束。（四）降低國有企

10、業(yè)的政策性負擔 國家在重大戰(zhàn)略和重點工作上，要緊密結合國有企業(yè)實際，不斷減少對國有企業(yè)的攤派、要求，不能將政府要辦的事情、政府要出的錢都轉(zhuǎn)嫁到國有企業(yè)身上去，而應倡導通過正常的稅收、上繳利潤的形式，進入財政資金庫來用好國有資金。要因地制宜地結合企業(yè)自身戰(zhàn)略、主業(yè)實際和盈利能力等情況，合理引導國有企業(yè)量力而行地承擔社會責任。要不斷建立健全社會保障體系，配套企業(yè)改革資金，適當減免國有企業(yè)改革人員安置費用，減少國有企業(yè)的社會負擔。（五）不斷加強企業(yè)文化建設與企業(yè)家隊伍建設 如果說文化是一個民族的靈魂，那么企業(yè)文化是就是一個企業(yè)的血脈。國有企業(yè)要加快改革和發(fā)展，必須充分發(fā)揮企業(yè)文化在凝聚人心，創(chuàng)新驅(qū)動的積極作用。不斷提高干部和職工的創(chuàng)新意識和能力，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中永葆青春活力，不斷發(fā)展向前。決策能力和生產(chǎn)的組織協(xié)調(diào)能力，是資本增值不可或缺的兩個要素。這兩種能力，就是企業(yè)家的才能。在這個意義上，企業(yè)的盈利能力說到底就是企業(yè)家的存量。利潤的本質(zhì)不是對貨幣所有權的回報，而是對企業(yè)家才