1、人力資源管理人力資源管理項目七項目七薪酬設計與管理薪酬設計與管理2薪酬概述薪酬概述員工獎勵員工獎勵可變薪酬制度可變薪酬制度131員工福利制度員工福利制度企業(yè)工資制度的合理設置企業(yè)工資制度的合理設置薪酬制度的新發(fā)展薪酬制度的新發(fā)展45一、報酬與薪酬一、報酬與薪酬 1、 報酬報酬 指的是作為個人勞動的回報而得到的指的是作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞。各種類型的酬勞。整體報酬結構：報酬報酬外在報酬外在報酬非財務報酬非財務報酬l贊揚與認可贊揚與認可l地位與身份地位與身份l雇傭保障雇傭保障l其他其他直接薪酬直接薪酬l基本薪酬基本薪酬l可變薪酬可變薪酬間接薪酬間接薪酬l經(jīng)濟性福利經(jīng)濟性福利l帶薪

2、休假帶薪休假l員工保險員工保險l員工服務員工服務內(nèi)在報酬內(nèi)在報酬l參與決策參與決策l有趣的工作有趣的工作l工作自主權工作自主權l(xiāng)個人成長機會個人成長機會l多樣化的活動多樣化的活動l挑戰(zhàn)性的任務挑戰(zhàn)性的任務 2、薪酬、薪酬 是報酬的一部分，是員工作為雇傭關是報酬的一部分，是員工作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入，系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。以及各種具體的服務和福利之和。 常見的薪酬結構模式有以下幾種類型：常見的薪酬結構模式有以下幾種類型：1）直接薪酬）直接薪酬（1）基本薪酬）基本薪酬 基礎工資、崗位工資、工齡工資基礎工資、崗位工資、工齡工資（2）可變薪酬）

3、可變薪酬績效工資績效工資 獎金、浮動工資獎金、浮動工資激勵工資激勵工資 紅利、股票期權紅利、股票期權2）間接薪酬（福利和服務）間接薪酬（福利和服務） 福利福利 是一種補充性報酬，有的以貨幣是一種補充性報酬，有的以貨幣形式直接支付，而更多的是以實形式直接支付，而更多的是以實物或服務的形式支付。物或服務的形式支付。 如：補貼、補助、津貼、帶薪休如：補貼、補助、津貼、帶薪休假、交通補貼、保險等。假、交通補貼、保險等。二、薪酬的戰(zhàn)略視角、薪酬的戰(zhàn)略視角 設計成功的薪酬體系，可支持組設計成功的薪酬體系，可支持組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，能承受周圍環(huán)境中織的經(jīng)營戰(zhàn)略，能承受周圍環(huán)境中來自社會、競爭以及法律法規(guī)等各來自

4、社會、競爭以及法律法規(guī)等各方面的壓力。方面的壓力。 它的最終目標是使組織贏得競爭它的最終目標是使組織贏得競爭優(yōu)勢，保持競爭優(yōu)勢。優(yōu)勢，保持競爭優(yōu)勢。 1、公平性、公平性 公平問題是員工對薪酬最敏感的問題，公平問題是員工對薪酬最敏感的問題，也是薪酬管理最關鍵的問題。也是薪酬管理最關鍵的問題。即本組織的薪酬水平對于勞動力市場即本組織的薪酬水平對于勞動力市場的其他人員來講是有吸引力的。的其他人員來講是有吸引力的。 2、競爭性、競爭性強調(diào)將員工的報酬與業(yè)績相掛鉤，強調(diào)將員工的報酬與業(yè)績相掛鉤，根據(jù)績效水平的高低來對薪酬進行根據(jù)績效水平的高低來對薪酬進行調(diào)整。調(diào)整。 3、激勵性、激勵性4、經(jīng)濟性、經(jīng)濟性

5、 薪酬制度受經(jīng)濟性（尤其是人力成本）薪酬制度受經(jīng)濟性（尤其是人力成本）的制約。的制約。5、合法性、合法性 薪酬制度必須符合國家的政策與法律。薪酬制度必須符合國家的政策與法律。四、四、 影響薪酬制度設計的主要因素影響薪酬制度設計的主要因素1、外在因素、外在因素 1）勞動力市場的供需關系與競爭狀況）勞動力市場的供需關系與競爭狀況 2）地區(qū)及行業(yè)的特點與慣例）地區(qū)及行業(yè)的特點與慣例 3）當?shù)厣钏剑┊數(shù)厣钏?）國家的有關法令和法規(guī)）國家的有關法令和法規(guī)2、內(nèi)在因素、內(nèi)在因素 1）企業(yè)的業(yè)務性質與內(nèi)容）企業(yè)的業(yè)務性質與內(nèi)容 2）公司的經(jīng)營狀況與財政實力）公司的經(jīng)營狀況與財政實力 3）公司的管理哲

6、學和企業(yè)文化）公司的管理哲學和企業(yè)文化2薪酬概述薪酬概述員工獎勵員工獎勵可變薪酬制度可變薪酬制度132員工福利制度員工福利制度工資制度的合理設置工資制度的合理設置薪酬制度的新發(fā)展薪酬制度的新發(fā)展45一、工資制度合理設置的基本過程一、工資制度合理設置的基本過程1、薪酬原則與策略的擬定、薪酬原則與策略的擬定 企業(yè)核心價值觀、按貢獻分配等。企業(yè)核心價值觀、按貢獻分配等。 2、崗位設計與職務分析、崗位設計與職務分析 3、職務評價、職務評價 職務評價的基礎是職務分析職務評價的基礎是職務分析 4 4、工資結構設計、工資結構設計 工資結構：工資結構： 指一個企業(yè)的組織結構中各個職務指一個企業(yè)的組織結構中各個

7、職務的相對價值及其對應的實付工資間的相對價值及其對應的實付工資間的關系。的關系。5 5、外界工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)分析、外界工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)分析 6 6、工資分級和定薪、工資分級和定薪 工資分級和定薪可保證職工個人薪工資分級和定薪可保證職工個人薪酬公平性酬公平性7、工資制度的執(zhí)行、控制與調(diào)整、工資制度的執(zhí)行、控制與調(diào)整二、職務評價方法二、職務評價方法 職務評價法職務評價法 即找出企業(yè)內(nèi)各種工作崗位的共同即找出企業(yè)內(nèi)各種工作崗位的共同付酬因素，根據(jù)一定的評價方法，付酬因素，根據(jù)一定的評價方法，按每項工作職務對企業(yè)貢獻大小，按每項工作職務對企業(yè)貢獻大小，確定其具體的價值。確定其具體的價值。 職務評價

8、法主要有四種，各有利弊職務評價法主要有四種，各有利弊1 1、等級評定法（定級法）等級評定法（定級法） 1）簡單定級法）簡單定級法 最原始最原始,也是最簡單的一種方法也是最簡單的一種方法,是以職位描述和任職要求作基是以職位描述和任職要求作基礎礎,把全企業(yè)的所有職務按其重把全企業(yè)的所有職務按其重要程度順序排列要程度順序排列,從最重要到最從最重要到最不重要不重要,編制出薪金結構。編制出薪金結構。 工工資資標標準準表表職職 稱稱職職位位等等級級基基本本工工資資職職務務補補貼貼技技術術補補貼貼特特殊殊補補貼貼合合計計總總經(jīng)經(jīng)理理副副總總經(jīng)經(jīng)理理經(jīng)經(jīng)理理、廠廠長長、總總工工程程師師、總總稽稽核核副副經(jīng)經(jīng)理

9、理、總總經(jīng)經(jīng)理理助助理理、副副廠廠長長高高級級工工程程師師、專專員員、稽稽核核員員工工程程師師、主主任任、經(jīng)經(jīng)理理助助理理副副科科長長、副副主主任任、助助理理工工程程師師組組長長、技技術術員員、管管理理員員辦辦事事員員、副副組組長長、班班長長助助理理員員、代代理理班班長長辦辦事事員員、副副組組長長、班班長長助助理理員員、代代理理班班長長實實習習員員作作業(yè)業(yè)員員說說明明：1. 企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)的的各各職職稱稱、職職等等預預設設薪薪資資水水準準及及分分配配項項目目； 2. 每每年年應應定定期期調(diào)調(diào)整整。2 2）配對比較定級法）配對比較定級法 配對比較法的方法與績效考核中的配對比較法的方法與績效考核中的

10、方法類似。方法類似。等級評定法等級評定法優(yōu)點優(yōu)點:操作簡單、方便快捷操作簡單、方便快捷缺點缺點:主觀、籠統(tǒng)，只適用工作職別比較少主觀、籠統(tǒng)，只適用工作職別比較少的情況。的情況。2、套級法、套級法 通常先將企業(yè)所有職位大體規(guī)劃分通常先將企業(yè)所有職位大體規(guī)劃分為若干類型為若干類型,如管理干部類、工技人如管理干部類、工技人員類、文秘辦事員類。員類、文秘辦事員類。 再將每類職位分為若干等級，等級再將每類職位分為若干等級，等級數(shù)的多少取決于工作的復雜性，即數(shù)的多少取決于工作的復雜性，即所要承擔的職責輕重，要掌握的技所要承擔的職責輕重，要掌握的技能繁簡，越復雜，分級越多。能繁簡，越復雜，分級越多。 對每類

11、每級職位，要挑選出一個有對每類每級職位，要挑選出一個有典型性的關鍵職位，附上相應的職典型性的關鍵職位，附上相應的職位說明與任職資格，這些關鍵職位位說明與任職資格，這些關鍵職位及其相應的職位說明與任職規(guī)范，及其相應的職位說明與任職規(guī)范，便構成了供套級用的等級標準。便構成了供套級用的等級標準。 套級法只能按各類職位對企業(yè)相對套級法只能按各類職位對企業(yè)相對價值的重要和大小，無法指出各等價值的重要和大小，無法指出各等級間差距的大小，更不等于明確賦級間差距的大小，更不等于明確賦予他們對應的分數(shù)值。予他們對應的分數(shù)值。 職類職類 職種職種職層職層薪薪酬酬等等級級管理管理類類專業(yè)類專業(yè)類市場類市場類技術類技

12、術類作業(yè)作業(yè)類類管管 理理經(jīng)經(jīng) 營營執(zhí)執(zhí) 行行計劃統(tǒng)計計劃統(tǒng)計財務金融財務金融人力資源人力資源安全管理安全管理專項研究專項研究專項管理專項管理物資采購物資采購營營 銷銷營銷支持營銷支持銷銷 售售研研 發(fā)發(fā)設設 計計質量管理質量管理工藝技術工藝技術工工程程技技術術IT技技術術技技工工操操作作工工核心核心層層121110中堅中堅層層9876骨干骨干層層54基礎基礎層層321某企業(yè)任職資格劃分圖某企業(yè)任職資格劃分圖3、因素比較法、因素比較法 把企業(yè)內(nèi)部所有職位的付酬因素與把企業(yè)內(nèi)部所有職位的付酬因素與標準職位的付酬因素比較，確定各標準職位的付酬因素比較，確定各職位的薪金。職位的薪金。付酬因素付酬因素

13、: 指一些與職位有關，并可作為職位指一些與職位有關，并可作為職位價值比較的因素。價值比較的因素。 常用的因素包括工作技能、智力、常用的因素包括工作技能、智力、體力、責任和工作環(huán)境等。體力、責任和工作環(huán)境等。薪薪資資一一覽覽表表（范范例例）等等位位職職稱稱合合計計基基本本薪薪交交通通伙伙食食職職位位全全勤勤效效率率工工種種10總總經(jīng)經(jīng)理理100004000909028009029309副副總總經(jīng)經(jīng)理理80003200909022009023308廠廠 長長經(jīng)經(jīng) 理理60002400909015009018307副副廠廠長長副副經(jīng)經(jīng)理理5000200909012009015306課課 長長3200

14、12809090700909505副副課課長長260010409090520907704組組 長長20008009090400905303副副組組長長16006409090320903702領領 班班12004809090220902301作作業(yè)業(yè)員員800320909090210說說明明：1. 先先設設定定各各等等位位工工資資水水準準； 2. 設設定定基基本本薪薪占占工工資資之之比比率率； 3. 設設定定交交通通津津貼貼、伙伙食食津津貼貼、工工種種津津貼貼、全全勤勤獎獎金金（盡盡量量勿勿超超過過 1 等等位位薪薪資資總總額額的的 40%） ； 4. 余余下下金金額額由由職職位位津津貼貼與與效

15、效率率獎獎金金分分配配； 5. 職職位位津津貼貼約約占占工工資資總總額額的的 20%30%（有有等等位位高高至至低低往往下下降降） 。4、點數(shù)法（評分法） 選定一些主要的付酬要素（如技能、選定一些主要的付酬要素（如技能、智力、體力、責任等），給各指標界智力、體力、責任等），給各指標界定權重；定權重； 再將這些因素細分二級指標（按等差再將這些因素細分二級指標（按等差或倍差分等級），給各等級賦予對應或倍差分等級），給各等級賦予對應分值；分值； 根據(jù)這些因素的等級和權重，制定根據(jù)這些因素的等級和權重，制定一套薪金點數(shù)表，并根據(jù)標準職位一套薪金點數(shù)表，并根據(jù)標準職位的薪金水平，制定薪金點數(shù)和薪金的薪金

16、水平，制定薪金點數(shù)和薪金換算表。換算表。 員員工工工工資資級級數(shù)數(shù)核核定定表表 日日期期：姓姓 名名職職 務務等等 級級年年 齡齡年年 月月 日日出出生生 歲歲工工 齡齡年年 月月 日日到到職職，計計 年年 月月說說明明12345權權數(shù)數(shù)點點數(shù)數(shù)學學歷歷初初中中高高中中大大專專本本科科以以上上碩碩士士以以上上服服務務年年資資1年年2年年3年年5年年10年年以以上上相相關關經(jīng)經(jīng)驗驗1年年2年年3年年5年年10年年以以上上其其他他經(jīng)經(jīng)驗驗1年年2年年3年年5年年10年年以以上上評評定定標標準準考考核核EDCBA原原等等級級原原評評定定點點 數(shù)數(shù)基基本本點點數(shù)數(shù)合合計計本本年年點點數(shù)數(shù)核核定定本本薪

17、薪職職務務加加給給總總計計 總總經(jīng)經(jīng)理理： 主主管管： 三、工資結構線的定位及運用三、工資結構線的定位及運用 工資結構線是兩維的，即繪制在工資結構線是兩維的，即繪制在: 以工作評價所獲得的表示其相對價以工作評價所獲得的表示其相對價值的點數(shù)為橫坐標值的點數(shù)為橫坐標; 以所付工資值為縱坐標的工資結構以所付工資值為縱坐標的工資結構圖上。圖上。ab工作評價分數(shù)工作評價分數(shù)（點數(shù)）（點數(shù)）實付工資實付工資工資結構線工資結構線cd工作評價分數(shù)工作評價分數(shù)（點數(shù)）（點數(shù)）實付工資實付工資工資結構線工資結構線 圖中圖中a與與b都是單一的直線，說明采用都是單一的直線，說明采用此線的企業(yè)中所有職務都按某個統(tǒng)一此線

18、的企業(yè)中所有職務都按某個統(tǒng)一的原則定薪，工資值嚴格正比于工作的原則定薪，工資值嚴格正比于工作職務的相對價值。職務的相對價值。 圖中圖中c與與d， c可能是屬于骨干與精英可能是屬于骨干與精英的工資線；的工資線； d可能是屬于不太脫離普可能是屬于不太脫離普通員工高層骨干的工資線。通員工高層骨干的工資線。 工資結構線的用途有：工資結構線的用途有： 1）開發(fā)出企業(yè)的工資系統(tǒng)，使每一）開發(fā)出企業(yè)的工資系統(tǒng)，使每一職務的工資都對應于它的相對價值；職務的工資都對應于它的相對價值； 2）用來檢查已有工資制度的合理性，）用來檢查已有工資制度的合理性，供作改進的依據(jù)；供作改進的依據(jù)； 3）根據(jù)市場狀況調(diào)整企業(yè)工資

19、結構。）根據(jù)市場狀況調(diào)整企業(yè)工資結構。一級二級三級150200250300350160200240280320四、工資分級方法四、工資分級方法1600200024002800320036004000150 200 250 300 350 400 450 500職務評價分職務評價分工資等級工資等級12345678最最高高工工資資工工資資線線最最低低工工資資實付工資（元實付工資（元/月）月）工資分級劃分及范圍工資分級劃分及范圍 標標準準職職務務等等級級系系列列工工資資范范圍圍表表等等級級序序號號下下限限工工資資中中等等工工資資上上限限工工資資162.2070.7278.72266.4475.328

20、4.20370.7680.1289.4816104.00124.00144.0030206.00250.00294.0060896.001108.001318.00五、工資的調(diào)整五、工資的調(diào)整1、獎勵性調(diào)整、獎勵性調(diào)整 獎勵優(yōu)良工作績效獎勵優(yōu)良工作績效2、生活指數(shù)調(diào)整、生活指數(shù)調(diào)整 3、效益調(diào)整、效益調(diào)整 當企業(yè)效益較好、盈利較多時對全員當企業(yè)效益較好、盈利較多時對全員普調(diào)，效益欠佳時可能調(diào)回。普調(diào)，效益欠佳時可能調(diào)回。4、工齡調(diào)整、工齡調(diào)整2薪酬概述薪酬概述員工獎勵員工獎勵可變薪酬制度可變薪酬制度13 3員工福利制度員工福利制度工資制度的合理設置工資制度的合理設置4 可變薪酬可變薪酬 以員工

21、、團隊或企業(yè)的績效為依據(jù)而以員工、團隊或企業(yè)的績效為依據(jù)而支付給員工的薪酬支付給員工的薪酬一、員工個人層面的獎勵制度一、員工個人層面的獎勵制度 1、計件制、計件制 1）直接計件制）直接計件制應得工資完成件數(shù)應得工資完成件數(shù)每件工資率每件工資率 E=N*R3）泰勒的差別計件制）泰勒的差別計件制 這種計件制首先要制定標準產(chǎn)這種計件制首先要制定標準產(chǎn)量的要求，然后根據(jù)員工完成標準量的要求，然后根據(jù)員工完成標準的情況有差別地給予計件工資。的情況有差別地給予計件工資。 ENRL 當完成量在標準的當完成量在標準的100以以下時下時 ENRH RH =1.5RL 當完成量在當完成量在標準的標準的100以上時

22、以上時 其中：其中： E代表收入，代表收入，N代表完成的工作件數(shù)或代表完成的工作件數(shù)或數(shù)量，數(shù)量，RL代表低工資率，代表低工資率，RH代表高代表高工資率，通常為低工資率的工資率，通常為低工資率的1.5倍。倍。 梅里克和泰勒的計件制的特點在于用梅里克和泰勒的計件制的特點在于用科學方法加以衡量，高工資率要高于科學方法加以衡量，高工資率要高于單純計件制中的標準工資，對高效率單純計件制中的標準工資，對高效率的員工有獎勵作用，對低效率員工改的員工有獎勵作用，對低效率員工改進工作也有一定刺激作用。進工作也有一定刺激作用。2、工時制、工時制1）標準工時制）標準工時制 這種獎勵制度以節(jié)省工作時間的多少這種獎勵

23、制度以節(jié)省工作時間的多少來計算應得的工資，當工人的生產(chǎn)標來計算應得的工資，當工人的生產(chǎn)標準要求確定后，按照節(jié)約的百分比給準要求確定后，按照節(jié)約的百分比給予不同比例的獎金，對每位員工均有予不同比例的獎金，對每位員工均有最低工資做保障。最低工資做保障。 2）哈爾西）哈爾西5050獎金制獎金制 此方法的特點是工人和公司分享此方法的特點是工人和公司分享成本節(jié)約額，通常進行五五分帳，若成本節(jié)約額，通常進行五五分帳，若工人在低于標準時間內(nèi)完成工作，可工人在低于標準時間內(nèi)完成工作，可以獲得的獎金是其節(jié)約工時的工資的以獲得的獎金是其節(jié)約工時的工資的一半。一半。 即：即： ETRP（ST）R 其中：其中： E：

24、收入：收入 R：標準工資率：標準工資率 S：標準工作時間：標準工作時間 T：實際完成時間：實際完成時間 P：為分成率，通常為：為分成率，通常為12。3）羅恩制）羅恩制 羅恩制的獎金水平不固定，依據(jù)羅恩制的獎金水平不固定，依據(jù)節(jié)約式時間占標準工作時間的百分比節(jié)約式時間占標準工作時間的百分比而定，計算公式是：而定，計算公式是： E=TR+（S-T）/STR 其中其中 E：收入：收入 R：標準工資率：標準工資率 S：標準工作時間：標準工作時間 T：實際完成時間。：實際完成時間。 根據(jù)這種方法所計算出的獎金，其比根據(jù)這種方法所計算出的獎金，其比例可以隨著節(jié)約時間的增多而提高，例可以隨著節(jié)約時間的增多而

25、提高，但平均每超額完成一個標準工時的資但平均每超額完成一個標準工時的資金額會遞減，即節(jié)省工時越多，工人金額會遞減，即節(jié)省工時越多，工人的獎金水平低于工作超額的幅度，這的獎金水平低于工作超額的幅度，這一方面避免了過度高額獎金的發(fā)出，一方面避免了過度高額獎金的發(fā)出，而且也使低效率員工能支取計時的薪而且也使低效率員工能支取計時的薪金。金。3、傭金制、傭金制 1）單純傭金）單純傭金 收入每件產(chǎn)品單價收入每件產(chǎn)品單價提成比率提成比率銷銷售件數(shù)售件數(shù) 對銷售人員而言，單純傭金制是一種對銷售人員而言，單純傭金制是一種風險較大而且挑戰(zhàn)性極強的制度。風險較大而且挑戰(zhàn)性極強的制度。2）混合傭金制）混合傭金制 收入

26、底薪銷出產(chǎn)品數(shù)收入底薪銷出產(chǎn)品數(shù)單價單價提成提成比率比率3）超額傭金制）超額傭金制 收入銷出產(chǎn)品數(shù)收入銷出產(chǎn)品數(shù)單價單價提成比率提成比率定額產(chǎn)品數(shù)定額產(chǎn)品數(shù)單價單價提成比率。提成比率。小組小組/部門部門獎勵計劃獎勵計劃以節(jié)約成本以節(jié)約成本為基礎為基礎以分享利潤以分享利潤為基礎為基礎斯坎倫計劃（收斯坎倫計劃（收益分享計劃）益分享計劃）現(xiàn)金現(xiàn)付制現(xiàn)金現(xiàn)付制遞延式滾存制遞延式滾存制員工持股計劃員工持股計劃1、斯坎倫計劃、斯坎倫計劃 斯坎倫計劃的目的是減少員工勞力成斯坎倫計劃的目的是減少員工勞力成本而不影響公司的運轉，獎勵主要根本而不影響公司的運轉，獎勵主要根據(jù)員工的工資（成本）與企業(yè)銷售收據(jù)員工的工

27、資（成本）與企業(yè)銷售收入的比例，鼓勵員工增加生產(chǎn)以降低入的比例，鼓勵員工增加生產(chǎn)以降低成本，因而使勞資雙方均可以獲得利成本，因而使勞資雙方均可以獲得利益，其計算公式為：益，其計算公式為： 員工獎金節(jié)約成本員工獎金節(jié)約成本75（標準工資成本實際工資成本）（標準工資成本實際工資成本）75（商品產(chǎn)值（商品產(chǎn)值工資成本占商品產(chǎn)值百分比工資成本占商品產(chǎn)值百分比實際工資成本）實際工資成本）75其中，工資成本占商品產(chǎn)值的百分比由過去其中，工資成本占商品產(chǎn)值的百分比由過去的統(tǒng)計資料得出。的統(tǒng)計資料得出。 2 、現(xiàn)金現(xiàn)付制、現(xiàn)金現(xiàn)付制 現(xiàn)金現(xiàn)付制通常將所實現(xiàn)利潤按預定現(xiàn)金現(xiàn)付制通常將所實現(xiàn)利潤按預定部分分給員工

28、，將獎金與工作表現(xiàn)直部分分給員工，將獎金與工作表現(xiàn)直接掛鉤，即時支付、即時獎勵。接掛鉤，即時支付、即時獎勵。 需要注意的是，要將獎金與基本工資需要注意的是，要將獎金與基本工資區(qū)分開，防止員工形成獎金制度化認區(qū)分開，防止員工形成獎金制度化認識。識。3、延期計劃、延期計劃 延期計劃制是指將利潤中發(fā)給員工應延期計劃制是指將利潤中發(fā)給員工應得的部分轉入該員工的帳戶，留待將得的部分轉入該員工的帳戶，留待將來支付。來支付。 這對跳槽形成一定約束，但因為員工這對跳槽形成一定約束，但因為員工看不到眼前利益，因而會降低鼓勵員看不到眼前利益，因而會降低鼓勵員工的作用。工的作用。4、員工持股計劃、員工持股計劃 公司員工出資認購本公司部分公司員工出資認購本公司部分股權，委托員工持股會作為社團法股權，委托員工持股會作為社團法人托管運作，集中管理，員工持股人托管運作，集中管理，員工持股管理委員會作為社團法人進入董事管理委員會作為社團法人進入董事會參與按股分享紅利。會參與按股分享紅利。2薪酬概述薪酬概述員工獎勵員工獎勵可變薪酬制度可變