1、一、應(yīng)用實(shí)例：摩托羅拉在中國 1. 摩托羅拉公司的目標(biāo)是什么？ 答：追求財(cái)富最大化，在中國樹立良好的企業(yè)形象，創(chuàng)立品牌效應(yīng)，占領(lǐng)國際市 場(chǎng)，發(fā)展企業(yè)文化，追求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，兼顧社會(huì)效應(yīng)，注重企業(yè)長期的生存 和發(fā)展，謀求企業(yè)資產(chǎn)的長期保值增殖，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。 2. 摩托羅拉公司為什么如此關(guān)注非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)？ （1） 為了樹立良好的企業(yè)形象，增加企業(yè)在社會(huì)上的影響力和認(rèn)可度，為 公司的長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。 （2） 設(shè)立大學(xué)，是為了提高公司員工的素質(zhì)，培養(yǎng)他們獲得專業(yè)技能的同 時(shí)，更時(shí)刻保持著自己作為全球最大的電子產(chǎn)業(yè)之一的員工應(yīng)有的創(chuàng) 新精神。 （3） 對(duì)環(huán)保的重視，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)其社會(huì)責(zé)任感的重視及

2、其對(duì)社會(huì)義務(wù)的 良好履行，給消費(fèi)者帶來感情上潛移默化的影響，因此無形中在消費(fèi) 者中樹立了實(shí)實(shí)在在的品牌。 3. 這些非經(jīng)營目標(biāo)對(duì)摩托羅拉有何積極或消極影響？ 答：（1）積極影響：年銷售額100多億己經(jīng)超越了很多中國本土龍頭躍居中國制 造業(yè)500強(qiáng)的第六，2006cctv年度最佳雇主，這些行為不僅為公司提供了人才 保障，保證公司在新老交接的環(huán)節(jié)不會(huì)出現(xiàn)斷層的問題；也為以后在競(jìng)爭(zhēng)中做了 充分的準(zhǔn)備；融合了中國儒家文化，給國人以義為先，以利其次的觀點(diǎn)；樹立良 好的形象，推動(dòng)本土化發(fā)展。搶占市場(chǎng)先機(jī)，時(shí)效性較強(qiáng)。 （2）消極影響：這些公益事業(yè)都不是單純的一次性投入，投入之后還要花公 司更多的精力包括財(cái)

3、力和物力來持續(xù)這些公益的后續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，由于過多的公益事業(yè) 使得公司變成一個(gè)復(fù)雜龐大的系統(tǒng)，無論是在資金流上還是在管理上無疑都會(huì)給 公司帶來很大的不利，處理不好其至?xí)蔀橥侠酃镜闹饕[患。影響資金扭轉(zhuǎn), 跳槽造成企業(yè)的人才損失、成本損失，導(dǎo)致企業(yè)部分信息的外泄，對(duì)企業(yè)開發(fā)的 新項(xiàng)目造成很大沖擊。 4. 摩托羅拉的行為體現(xiàn)了其在社會(huì)中的哪些功能？ （1） 推動(dòng)社會(huì)的技術(shù)進(jìn)步。 （2） 滿足人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)需要。 （3） 創(chuàng)造巨大的社會(huì)物質(zhì)財(cái)富，成為就業(yè)的主體、收入的源泉。 （4） 樹立良好的榜樣形象 （5） 科技先鋒，社會(huì)福利先鋒，營銷策略先鋒 二、應(yīng)用實(shí)例：青島海爾股份公司近五年的發(fā)展 1. 公

4、司運(yùn)用了那些管理理論？ 答：波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論、沙因的組織文化理論、6 管理理論、圣吉的學(xué)習(xí)型 組織理論、哈默的企業(yè)再造理論、供應(yīng)鏈理論。 2. 應(yīng)用成功的有哪些？失敗的有哪些？為什么成功？為什么失??？ 答：運(yùn)用成功的有如下： （1） 波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論：海爾有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)觀念，通過比較分析戰(zhàn)略，知己 知彼，方能百戰(zhàn)不殆。 （2） 沙因的組織文化理論：海爾文化的核心是創(chuàng)新，而創(chuàng)新必須是有主動(dòng)性的 人才能做出來的。所以海爾倡導(dǎo)“賽馬不相馬”，“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，海 爾員工一旦進(jìn)入賽馬的軌道，就需要拼命往前跑，而“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”（優(yōu) 秀員工、合格員工和試用員工）的機(jī)制則是要淘汰速度慢的馬。

5、這種機(jī)制只要能 保持良好的運(yùn)行，人的積極性就能得到很好的激發(fā)。海爾在企業(yè)內(nèi)部營造了一股 良好的企業(yè)文化，使得海爾職工能夠積極有效得融入產(chǎn)品的制造到銷售整個(gè)流程 中。 （3） 6 6管理理論：既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，乂關(guān)注過程的改進(jìn)，是獲得和保 持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，是使 企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。 （4） 學(xué)習(xí)型組織理論，海爾在內(nèi)部建立起完善的學(xué)習(xí)機(jī)制，使組織與個(gè)人有機(jī) 結(jié)合起來，得到共同發(fā)展，形成良性循環(huán)。 （5） 企業(yè)再造理論，海爾處于事業(yè)發(fā)展的高峰，但管理層不安于現(xiàn)狀，他們把 企業(yè)再造看成是超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要途徑。因此他們就不斷修改競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，

6、構(gòu)筑 競(jìng)爭(zhēng)壁壘。張瑞敏從根本上對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程做徹底的重新設(shè)計(jì)，把直線職能型 的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程 來取代過去被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程。 運(yùn)用失敗的有如下： （1） 海爾在運(yùn)用哈默的企業(yè)再造理論，供應(yīng)鏈理論時(shí)， 對(duì)企業(yè)進(jìn)行再造創(chuàng)新 的時(shí)候，過分的強(qiáng)調(diào)出新。眾所周知，海爾是以冰箱為主要長項(xiàng)的，但是在創(chuàng)新 過程中，海爾在兒乎所以的家電市場(chǎng)都進(jìn)行了研發(fā)投資，這樣雖然使海爾的市場(chǎng) 有了很大的擴(kuò)展，但是海爾所進(jìn)入的家用電腦、能源、國際旅游等行業(yè)都存在著 巨頭或者市場(chǎng)飽和狀態(tài)。在這種情況下，海爾斥巨資進(jìn)行投入，其前景并不樂觀。

7、（2） 由于對(duì)文化差異的研究不夠深入，海爾的國際化道路并不平坦。 3. 管理理論是否有過時(shí)之說？ 答：管理理論沒有過時(shí)之說。每個(gè)企業(yè)的情況不一樣，所應(yīng)該選擇的管理方法也 不會(huì)完全一樣，因?yàn)楦鞣N各樣的管理方法都是針對(duì)不同的企業(yè)而誕生的。所以管 理理論只有合適與否的說法，不會(huì)過時(shí)。當(dāng)然不可否認(rèn)，現(xiàn)今的一些管理理論會(huì) 隨著時(shí)代的變遷而不斷發(fā)展，但這并不意味著這些理論己經(jīng)被淘汰了，隨著企業(yè) 環(huán)境的變化，原來不適合的管理方法可能最后乂可以重新引入企業(yè)中。各種企業(yè) 管理管理理論都有值得研究借鑒的地方，畢竟這些理論的誕生都是經(jīng)過嚴(yán)格的研 究論證的。而選取正確的管理理論，能使企業(yè)規(guī)范化、制度化、組織化，使企業(yè)

8、 在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中有更強(qiáng)的生命力。 三、應(yīng)用實(shí)例：THT公司由生到死 1. THT公司由生到死的過程中，堅(jiān)持了哪些管理理念？ （1） 市場(chǎng)觀念：THT公司的行為圍繞市場(chǎng)進(jìn)行，根據(jù)市場(chǎng)的供給、需求情況組 織生產(chǎn)。 （2） 競(jìng)爭(zhēng)觀念：THT公司清醒地看清形勢(shì)，提高自身素質(zhì)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力 （3） 效益觀念：企業(yè)作為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的經(jīng)濟(jì)實(shí) 體，必須以效益為中心。效益是企業(yè)生存的需要，是企業(yè)發(fā)展的需要，是 企業(yè)資產(chǎn)保值增值的要求，是社會(huì)發(fā)展的要求。企業(yè)必須從效益出發(fā)，既 要考慮投入，乂要考慮產(chǎn)出， 還要考慮市場(chǎng)的需要； 既要考慮短期利潤， 又要考慮長期效益，還要兼顧社會(huì)責(zé)任。 （4）

9、 創(chuàng)新觀念：在膜分制氮機(jī)上，他們的人才與創(chuàng)新觀念給他們帶來了市場(chǎng)的 質(zhì)量優(yōu)勢(shì)，即使他們的價(jià)格是別人的兩倍，他們還是非常簡(jiǎn)單的占據(jù)了國 內(nèi)90%的市場(chǎng)份額。 （5） 時(shí)效觀念和信息觀念當(dāng)他們的獗猴桃銷量不景氣時(shí)，并聽說有關(guān)制氮機(jī)的 信息后， 他們便在第一時(shí)間內(nèi)做出反應(yīng)，力圖抓住這個(gè)T載難逢的商機(jī)。結(jié)果也驗(yàn) 證了這種 時(shí)效與市場(chǎng)觀念的實(shí)用性，同時(shí)也為他們銷售膜分制氮機(jī)做了準(zhǔn)備。 2. THT公司所遇到的問題是必然的嗎? 答：是必然的，這是當(dāng)代所有企業(yè)都必須面對(duì)的問題，因?yàn)槠髽I(yè)的管理，技術(shù)和 資本都不成熟，受到同行的擠壓也是正常的，這種情況是不可避免的。 在發(fā)展初期，THT的市場(chǎng)動(dòng)向把握不準(zhǔn)，產(chǎn)品不

10、對(duì)路。他們對(duì)獗猴桃的保鮮 下了很大的功夫，可是當(dāng)他們拿到市場(chǎng)去賣時(shí)，根本就銷不出去，這說明產(chǎn)品不 對(duì)路。其實(shí)這可以通過先對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查再做決定來避免。所以，它是可以避免 的。 在發(fā)展的中期，企業(yè)初具規(guī)模，在公司沒有強(qiáng)大的實(shí)力，沒有充分的發(fā)展資 金，走多元化道路是很冒險(xiǎn)的行為。 在發(fā)展的后期，由于管理層的失誤，THT出現(xiàn)人員流走，凝聚力喪失的現(xiàn)象。 3. THT公司成功點(diǎn)在哪里？失敗點(diǎn)在哪里？ 答：成功點(diǎn)： （1） 吸引人才，人員素質(zhì)高。 （2） 注意把握時(shí)機(jī)，推出優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品。 （3） 質(zhì)量第一觀念。 失敗點(diǎn)： （1） 缺乏人本觀念。 （2） 缺乏激勵(lì)機(jī)制，內(nèi)部協(xié)調(diào)能力不強(qiáng)。 （3） 缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃

11、，目光短淺。 4. 如果你是孫陽，如果歷史可以重來的話，你在每一階段會(huì)有什么對(duì)策？ （1）在公司發(fā)展的初期，建立完善的公司激勵(lì)機(jī)制，提高員工的積極性； 廣泛吸納人才，提高公司員工的整體素質(zhì)；實(shí)時(shí)把握市場(chǎng)信息，抓住機(jī)遇，把公 司做大做強(qiáng)。樹立服務(wù)與質(zhì)量至上的觀念，周到的服務(wù)和過硬的質(zhì)量可以使企業(yè) 維持不斷攀升的市場(chǎng)份額；樹立良好的企業(yè)信譽(yù)和企業(yè)形象，長期為用戶提供優(yōu) 質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，與客戶公眾建立長期的信賴與合作的關(guān)系，和公眾進(jìn)行雙向溝 通，鞏固和發(fā)展同公眾的良好關(guān)系。 （2）公司發(fā)展到比較成熟的階段時(shí)，在堅(jiān)持原有策略的基礎(chǔ)上，應(yīng)樹立明確 的品牌傾向；在具有充分的資金積累和較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力后，可以

12、考慮走多元化道 路；重整管理層，協(xié)調(diào)公司運(yùn)作，同時(shí)提高管理層的素質(zhì)；明確企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃, 目光放遠(yuǎn)一點(diǎn)；正確的分析企業(yè)的經(jīng)營狀況，確定合適的投資方向。 四、應(yīng)用實(shí)例：農(nóng)夫山泉股份有限公司經(jīng)營環(huán)境 1. 公司受到哪些環(huán)境因素的影響？ 答：一般環(huán)境：歷史環(huán)境、自然物質(zhì)環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、科技 環(huán)境、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。 任務(wù)環(huán)境：指直接影響企業(yè)的外部環(huán)境因素，包括市場(chǎng)格局、競(jìng)爭(zhēng)者、顧客、 供應(yīng)商。 2. 這些因素如何影響公司的發(fā)展？ 答：歷史環(huán)境：歷史造就了企業(yè)今天的現(xiàn)實(shí)，沒有歷史，就沒有企業(yè)的現(xiàn)在。正 是成功的歷史，造就了農(nóng)夫山泉企業(yè)今日的輝煌； 自然物質(zhì)環(huán)境：這對(duì)一個(gè)飲品生產(chǎn)企業(yè)而言，

13、水源是關(guān)系它發(fā)展的重要 因素，自然物質(zhì)環(huán)境對(duì)它的影響可想而知，農(nóng)夫山泉股份有限公司先后在 國內(nèi)建立了 6個(gè)水源基地。對(duì)于一個(gè)大企業(yè)來說，規(guī)模效應(yīng)十分明顯，好 的的品牌效應(yīng)要有大的生產(chǎn)規(guī)模來支持。農(nóng)夫山泉集團(tuán)先后開發(fā)多種產(chǎn)品， 釆取多元戰(zhàn)略，促進(jìn)了市場(chǎng)占有份額的提高。當(dāng)然自然因素也是制約其發(fā) 展的一大因素。優(yōu)質(zhì)水源的保護(hù)也成為其面臨的一大難題。 政治法律環(huán)境：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，政府一般不直接干預(yù)企業(yè)行為，但可通 過立法手段來調(diào)控企業(yè)，這就是企業(yè)經(jīng)營所處的法律環(huán)境。 社會(huì)文化環(huán)境：企業(yè)是社會(huì)的一份子，社會(huì)文化對(duì)企業(yè)的影響也是比較明 顯的。四川地震，農(nóng)夫捐贈(zèng)大量瓶裝飲用水；它提出的“一分錢”公益活 動(dòng)

14、也卓有成效。大型企業(yè)在消費(fèi)者中的形象是不容忽視的。 科技環(huán)境：人們生活水平的提高給飲用水帶來了全新的概念。從開始 的“解渴”發(fā)展到現(xiàn)在的“健康飲水”，各種各樣的飲品先后出現(xiàn)。產(chǎn)品的 更新就需要科技的支持，環(huán)保設(shè)備，節(jié)能設(shè)備的升級(jí)等方面也需要更多更 全面的人才的參與。 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境：目前，國民收入提高的同時(shí)通貨膨脹率也小幅上漲， 總體呈現(xiàn)出相對(duì)穩(wěn)定的態(tài)勢(shì)，這給農(nóng)夫山泉公司的發(fā)展提供了一個(gè)很好的 環(huán)境。 任務(wù)環(huán)境： 從市場(chǎng)格局來看， 飲用水市場(chǎng)是壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)； 從競(jìng)爭(zhēng)者 的情況來看，如今農(nóng)夫山泉己經(jīng)是飲用水總唯一的一家國內(nèi)民營企業(yè)， 隨 著中國經(jīng)濟(jì)國際化的腳步，它的競(jìng)爭(zhēng)者主要來自國外和港臺(tái)的品牌。

15、這些 國際大企業(yè)來勢(shì)洶洶，可以說，農(nóng)夫山泉面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。善于抓 住顧客的心，一句“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”讓人們都記住了它。 3. 這些環(huán)境因素給公司帶來哪些機(jī)會(huì)和威脅？ 答：機(jī)會(huì)：我國人口眾多，飲料消費(fèi)市場(chǎng)大，給了農(nóng)夫山泉很大的發(fā)展空間。 與體育事業(yè)接軌，是一個(gè)機(jī)會(huì)，水源的優(yōu)越性、較好的包裝設(shè)計(jì)、較強(qiáng)的品牌效 應(yīng)提高了其競(jìng)爭(zhēng)力。 威脅：雖然突出了自身產(chǎn)品的差異性，但是它是以犧牲別的公司的賣點(diǎn)為基 礎(chǔ)，因此不易與同行合作。它的價(jià)格策略會(huì)突出差異性，但長期高價(jià)會(huì)影響銷量。 當(dāng)然自然因素也是制約其發(fā)展的一大因素。優(yōu)質(zhì)水源的保護(hù)也成為其面臨 的一大難題。 4. 你認(rèn)為應(yīng)如何應(yīng)對(duì)這些環(huán)境？ 答：（1）

16、保護(hù)己經(jīng)開發(fā)的水源。嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，穩(wěn)定求發(fā)展。 （2） 順應(yīng)社會(huì)活動(dòng)趨勢(shì)，把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。消費(fèi)心理的研究也是管理決策 的重要問題，純凈水與礦泉水不僅僅是兩個(gè)字的差別，中間存在這不容忽視的 利潤差。 （3） 人才設(shè)備的更新要及時(shí)。加強(qiáng)研發(fā)，尋找突破口，從而保持高價(jià)位。 科學(xué)技術(shù)是企業(yè)生存發(fā)展的重要保證，科技的變化隨時(shí)都可能給企業(yè)帶來機(jī) 會(huì)，也會(huì)隨時(shí)向企業(yè)提出挑戰(zhàn)。 （4） 應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：由于自身被孤立，標(biāo)新立異是在否定其他企業(yè)的基礎(chǔ) 上，因此求新的基礎(chǔ)上也要“和”，做到和而不同。 （5） 繼續(xù)走差異化道路，細(xì)分市場(chǎng)，使產(chǎn)品更有針對(duì)性。 五、應(yīng)用實(shí)例：建筑涂料“超級(jí)防雨漆”技術(shù)轉(zhuǎn)讓 1. 可行性分析報(bào)

17、告與決策有何關(guān)系？ 答：可行性分析報(bào)告分析了項(xiàng)目的可行性，是決策的前提和基礎(chǔ)，是決策的書面 依據(jù)，對(duì)決策起到了指導(dǎo)性作用。 2. 就這一決策而言，為了保證決策成功，你認(rèn)為應(yīng)該注意哪些問題？ 答：（1）理智原則，決策必定要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)之上。 （2） 信息原則， 應(yīng)該進(jìn)一步收集信息， 了解有關(guān)情況， 排除非理性偏見， 在 確定信息真實(shí)的情況下可以調(diào)查市場(chǎng)。 （3） 程序原則，企業(yè)各層的人員對(duì)各事物做出決策，任何人都不得越權(quán)。 （4） “借腦”原則，決策者應(yīng)該集多人之智慧，做出明智的決策。 （5） 注重前期投入原則，決策者要著眼全局。 （6） 預(yù)測(cè)原則，正確的決策要建立在科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，從

18、而確定生產(chǎn)規(guī)模, 了解市場(chǎng)前景。 最后，在做出決策之后，我們要果斷實(shí)施。 3. 該項(xiàng)決策屬于哪一類決策問題？ 答：按決策的重要程度分，該方案屬于戰(zhàn)略決策。 按決策的條件分，該方案屬于風(fēng)險(xiǎn)型決策。 按決策的重復(fù)程度分，該方案屬于非程序性決策。 按決策的目標(biāo)和方法分，該方案屬于定性決策。 4. 如果你資金實(shí)力允許，也正在尋找技術(shù)，你是否會(huì)受讓該技術(shù)？請(qǐng)完整說出 你的理由。 答：（1）不會(huì)輕易受讓該技術(shù)。雖然案例中提到該漆的各大優(yōu)點(diǎn)很能夠吸引投資 者，但是我們不能夠盲目地相信所有信息。要考慮市場(chǎng)多久飽和，考慮完全競(jìng)爭(zhēng) 市場(chǎng)時(shí)的情況能否進(jìn)行差異化革新，是否有發(fā)展的空間。我們還要做些市場(chǎng)調(diào)查, 對(duì)經(jīng)濟(jì)實(shí)

19、力進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，排除非理性。綜合考慮各方面因素，才能決定是否受 讓該技術(shù)。如果真實(shí)的信息表明該決策可行并且能夠盈利則受讓該技術(shù)，否則不 受讓。 （2）會(huì)受讓這項(xiàng)技術(shù)。因?yàn)樵摷夹g(shù)具有廣闊的市場(chǎng)前景；該技術(shù)有卓越的質(zhì) 量性能；投資成本比較低；經(jīng)濟(jì)效益好；具有權(quán)威的技術(shù)支持。 六、應(yīng)用實(shí)例：日產(chǎn)20萬塊蒸養(yǎng)灰沙磚生產(chǎn)線可行性報(bào)告 1. 請(qǐng)你用相關(guān)的決策方法論論證該方案是否可行？ 答：利用增量決策論的計(jì)算來分析 MR= (0.15+0.16) /2*6000=930 萬 MC=(0. 08+0. 10)/2*6000+200/5+40/10=594 萬 因?yàn)镸R-MOO 所以該方案可行 2. 如果計(jì)算

20、結(jié)果可行，你愿意投資嗎？為什么愿意或不愿意？ 答：(1)愿意投資，理由：我是個(gè)風(fēng)險(xiǎn)愛好者，該項(xiàng)目投資利潤較大，前景樂觀。 (2)不愿意投資，理由：原材料要求高；設(shè)備存在浪費(fèi)，設(shè)備投資有效壽命 5年，而廠房為10年，如若要用滿10年需追加設(shè)備投資；5年之內(nèi)，稅收并不 能確定；產(chǎn)品未來市場(chǎng)前景難預(yù)測(cè)，預(yù)期銷售不確定。 3. 請(qǐng)你進(jìn)行敏感性分析該項(xiàng)目有風(fēng)險(xiǎn)嗎？風(fēng)險(xiǎn)具體來自何方？ 答：把概率值、損益值等在可能發(fā)生誤差的范圍內(nèi)作幾次不同的變動(dòng)，反復(fù)計(jì)算, 然后比較得到的期望值，看其是否相差很大，是否影響最有方案的選擇，如果那 些數(shù)據(jù)稍加變動(dòng)，而最有方案保持不變，則說明這個(gè)方案是比較穩(wěn)定的；反之， 如果那

21、些數(shù)據(jù)稍加變動(dòng)，最有方案從原來的一個(gè)變成另一個(gè)，則這個(gè)方案是敏感 的。 經(jīng)計(jì)算盈虧平衡點(diǎn)的參量Q0=F(P- CV),而F二240, P-CV約在0. 05-0. 08, 則Q0在3000-4800,而企業(yè)經(jīng)營安全率L二(Q-Q0) Q,而Q二6000,故可知L在 20%-50%,通過企業(yè)經(jīng)營安全狀態(tài)標(biāo)準(zhǔn)有，經(jīng)營安全率在15%-25%,經(jīng)營安全狀態(tài) 為不太好,25%-30%為較安全，30%以上為安全，故該項(xiàng)目可能存在著風(fēng)險(xiǎn)。 風(fēng)險(xiǎn)具體來自以下幾個(gè)方面：政府政策的變動(dòng)，如政府在未來突然宣布對(duì)企 業(yè)征稅；市場(chǎng)銷售的不確定性，如市場(chǎng)行情由火熱轉(zhuǎn)入低潮；原材料供給的變動(dòng), 如原材料價(jià)格的上升、原材料質(zhì)

22、量的下降以及原材料的供給不足將直接影響到成 本的變動(dòng)，進(jìn)而影響到收益；新型產(chǎn)品的出現(xiàn)，未來的可替代產(chǎn)品的出現(xiàn)，如果 性價(jià)比優(yōu)于原有產(chǎn)品的話,將迅速搶占原有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額;房地產(chǎn)市場(chǎng)的變動(dòng), 如果未來地產(chǎn)需求方的需求出現(xiàn)疲軟，將導(dǎo)致房地產(chǎn)商對(duì)耗材產(chǎn)品的需求也急劇 下降，進(jìn)而影響到砂磚的銷售。 七、應(yīng)用實(shí)例：孫子公司新建流水線的實(shí)施計(jì)劃 1. 請(qǐng)你為該項(xiàng)目制定一個(gè)詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃 (1) 項(xiàng)目目標(biāo) 開拓武漢市場(chǎng)，進(jìn)軍小家電生產(chǎn)銷售領(lǐng)域，擴(kuò)大公司的經(jīng)營 規(guī)模，提高知名度 (2) 前提條件 己有的較為科學(xué)論證表明，小家電市場(chǎng)在中國或者說在在武漢 將會(huì)很有前提，利潤空間很大，如果能解決好場(chǎng)地設(shè)施人員以及資

23、金和技術(shù) 問題的話，應(yīng)該能創(chuàng)造很好的效益 （3）實(shí)施過程 評(píng)估成本，準(zhǔn)備資金；選址；建廠房，引進(jìn)設(shè)備，流水線； 引進(jìn)人才；組建好機(jī)構(gòu)，制定生產(chǎn)計(jì)劃；開始生產(chǎn)并著手準(zhǔn)備后期的銷售，包 括做廣告，做宣傳活動(dòng)等。 2. 是制定計(jì)劃難還是實(shí)施計(jì)劃難 應(yīng)該是實(shí)施計(jì)劃比較難，因?yàn)閷?shí)施過程中會(huì)遇到很多制定計(jì)劃時(shí)沒有考慮到 的難題，實(shí)施過程中會(huì)受很多不確定因素影響，不僅有主觀的，還有很多是客觀 的影響，而制定計(jì)劃則主要是主管構(gòu)想，不可能考慮到所有的客觀問題 3. 制定這一計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目實(shí)施有何好處 （1） 為落實(shí)和協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)提供保證 （2） 明確企業(yè)員工的發(fā)展方向和協(xié)作方式 （3） 為企業(yè)資源的籌措和整合提供了

24、依據(jù) （4） 為檢查與控制企業(yè)活動(dòng)奠定了基礎(chǔ) 4. 你能肯定這一計(jì)劃能順利實(shí)施嗎 不能肯定，原因如前面提到的，實(shí)施過程中受到的主觀和客觀影響可能 會(huì)很多，這對(duì)實(shí)施者可能是一個(gè)極大的考驗(yàn)，實(shí)施者要以冷靜的心態(tài)去細(xì)心 處理，才有可能使計(jì)劃得以實(shí)行。 八、東北汽車公司的目標(biāo)管理 一、 你如何將公司30萬輛的產(chǎn)銷目標(biāo)分解到各個(gè)部門， 銷售部門的目標(biāo)分解到 個(gè)人？ 答：流程：首先是高層管理預(yù)定目標(biāo)是30萬輛，但這只是一個(gè)暫時(shí)的、可以改 變的目標(biāo)預(yù)案，即可以由上級(jí)提出，再同下屬討論；也可以由下屬提出，上級(jí)批 準(zhǔn)。但無論哪種方式，必須共同商量決定。另外，領(lǐng)導(dǎo)在制定目標(biāo)時(shí)，必須考慮 到各方面的情況，根據(jù)企業(yè)的

25、使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，以及企業(yè)實(shí)際的生產(chǎn)能力，制定 切實(shí)可行的目標(biāo)。 其次，重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工，公司現(xiàn)行的組織機(jī)構(gòu)基本上很完善， 如財(cái)務(wù)部、物質(zhì)供應(yīng)部、生產(chǎn)制造部、品質(zhì)管理部，但是鑒于該公司是汽車生產(chǎn) 公司，技術(shù)上的開發(fā)也是必須的，要想在競(jìng)爭(zhēng)中能夠拔得頭籌，必須重視技術(shù)上 的開發(fā)以及創(chuàng)新，另外職責(zé)上分工也必須明確，一來是為了提高工作效率。另外 一方面是提高員工的工作積極性。 再次，確立下屬的目標(biāo)。制定好目標(biāo)后，整個(gè)公司必須同心協(xié)力搞好工作， 但另一方面下屬也要遵從上屬的命令，確保整個(gè)公司高效運(yùn)行。 最后，上級(jí)和下屬就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá) 成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授

26、予下屬相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的 統(tǒng)一。由下屬寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個(gè)企業(yè)匯總所有資料后，繪 制出目標(biāo)圖。 至于將銷售目標(biāo)分解到個(gè)人，首先根據(jù)武漢辦事處、北京辦事處、上海辦事 處以及國際貿(mào)易部的市場(chǎng)調(diào)查確定各個(gè)地區(qū)的需求量，然后根據(jù)各個(gè)辦事處的員 工數(shù)量以及工作能力，市場(chǎng)占有份額確定各個(gè)分銷辦事處的銷售數(shù)量，然后在各 個(gè)辦事處內(nèi)部就員工的實(shí)際能力分解到個(gè)人。 二、 為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，公司還需要哪些配套舉措？ 答：生產(chǎn)方面：獎(jiǎng)懲制度，激勵(lì)措施有助于提高員工的工作積極性，提高整個(gè)公 司的工作效率，只有各個(gè)員工同心協(xié)力，整個(gè)公司的目標(biāo)才可能實(shí)現(xiàn)。 品質(zhì)管理部門要做好產(chǎn)品的質(zhì)量監(jiān)督

27、問題，質(zhì)量問題是汽車生產(chǎn)中一個(gè)很關(guān) 鍵的環(huán)節(jié)，不能有馬虎，質(zhì)量是企業(yè)的生命源泉，好的企業(yè)一定要從質(zhì)量上把好 關(guān)；經(jīng)理要做好調(diào)度工作。 銷售方面：建立嚴(yán)格的個(gè)人銷售業(yè)績表，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。 另外對(duì)于公司來說爭(zhēng)取更多的客戶也是至關(guān)重要的。也要重視人的因素，上級(jí)和 下屬的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下屬在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、 自主和自治的。 售后服務(wù)方面，員工一定要熱情、主動(dòng)、積極地為客戶服務(wù)，另外對(duì)員工的 服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行調(diào)查。 三、 目標(biāo)管理中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是什么？ 答：總經(jīng)理：對(duì)公司進(jìn)行整體上的把握，及時(shí)調(diào)度、處理各種事務(wù)。 財(cái)務(wù)部：做好財(cái)務(wù)管理工作，并積極為員工著想，盡可能

28、為員工合理避稅。 物質(zhì)供應(yīng)部：做好物質(zhì)釆購工作，負(fù)責(zé)人嚴(yán)格管理，從源頭上進(jìn)行監(jiān)督 生產(chǎn)制造部負(fù)責(zé)人：質(zhì)量第一，效率優(yōu)先，鼓勵(lì)創(chuàng)新 品質(zhì)管理部：嚴(yán)格監(jiān)督，把好關(guān)。 四、 你所設(shè)計(jì)的目標(biāo)管理體系中，是否可能出現(xiàn)產(chǎn)銷脫節(jié)？如果出現(xiàn)，怎么辦？ 答：不會(huì)出現(xiàn)，只要整個(gè)公司做好工作，充分了解市場(chǎng)信息，做好銷售工作，不 會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)銷脫節(jié)。 九、應(yīng)用實(shí)例：王氏餐飲股份有限公司的組織演變 (1) 王氏餐飲股份有限公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) a. 1996 年 12 月 b. 1998 年 6 月 c.2002 年 6 月 （2）王氏公司如何有效控制各分店： 答：所釆取措施： a. 統(tǒng)一目標(biāo)和方向，統(tǒng)一指揮，讓各分店只對(duì)其

29、上級(jí)負(fù)責(zé) b. 層幅適當(dāng)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠有效的監(jiān)督指揮下屬的人，績效等，能夠及時(shí)的反 饋和改進(jìn)。 C.合理授權(quán)，每個(gè)分店在服從領(lǐng)導(dǎo)下有一定的自主權(quán)。人事變動(dòng)等，需要經(jīng)過 最高管理層人確認(rèn)。 （3）你認(rèn)為最高層應(yīng)如何避免非正式組織對(duì)公司的不利影響？ 答：非正式組織的消極作用存在著客觀性。允許和健康和有利于公司發(fā)展的非 正式組織的存在，為其形成和發(fā)展提供一定的條件，進(jìn)行充分的信息溝通。重 中之重，把非正式組織的目標(biāo)，以及所有不利的影響都引導(dǎo)到有利于整個(gè)組 織目標(biāo)管理上來。 （4）你在進(jìn)行該公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)遵循了哪些原則？ 答：設(shè)計(jì)組織的原則有： a. 統(tǒng)一指揮，所有的組織都最終服從于總經(jīng)理。 b.

30、 分工明確，下屬各司其職。 c. 權(quán)責(zé)對(duì)稱。 d. 層幅適應(yīng)。 e. 授權(quán)原則。下級(jí)組織如，分店享有一定的自主權(quán)。 f. 部門化原則 十、應(yīng)用實(shí)例：某鋼鐵股份公司的組織結(jié)構(gòu) （1） 該公司組織結(jié)構(gòu)屬于委員會(huì)制。 （2） 圖中共有四個(gè)委員會(huì)，其作用分別是， a. 審計(jì)委員會(huì)，對(duì)于公司的重大的財(cái)務(wù)等，如投資進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，確保公司財(cái) 務(wù)的良好運(yùn)作；并且宏觀控制公司財(cái)務(wù)狀況。 b. 提名委員會(huì)，對(duì)于公司內(nèi)部的人事調(diào)整等進(jìn)行提議，使公司的成員有最好的 發(fā)展以及公司可以充分發(fā)揮效率。 c. 戰(zhàn)略委員會(huì)，制定公司發(fā)展的戰(zhàn)略以及愿景。 d. 薪酬與考核委員會(huì)，根據(jù)公司職員的表現(xiàn)以及公司的經(jīng)營確定公司職員的薪

31、酬以及對(duì)員工進(jìn)行考核，確保公司的高效。 （3） 職能部門中，總經(jīng)理辦公室的權(quán)力最大。 受總經(jīng)理委托，行使協(xié)調(diào)各部門工作，對(duì)公司日常辦公秩序、行政文書、原輔材 料供應(yīng)、基本建設(shè)項(xiàng)目等全過程的管理權(quán)限，并承擔(dān)執(zhí)行公司規(guī)章制度、管理規(guī) 程及工作指令的義務(wù)。 十一、應(yīng)用實(shí)例:IBM公司發(fā)展中的波折 一、官僚的概念： 官僚主要是指在政治生活、經(jīng)濟(jì)生活中，統(tǒng)治階級(jí)中部分保守腐敗的官員養(yǎng) 成的攬大權(quán)，事事必須經(jīng)過其批準(zhǔn)的一種形態(tài)，這種形態(tài)比較容易在專政統(tǒng)治和 一黨獨(dú)大時(shí)出現(xiàn)，在經(jīng)濟(jì)生活中也指企業(yè)中的行為方式復(fù)雜，決定速度慢，層層 通過，導(dǎo)致效率極低的現(xiàn)象，這很不利于企業(yè)的長足發(fā)展。 二、 官僚作風(fēng)是絕對(duì)的壞

32、事嗎？ 答：不一定，當(dāng)然官僚作風(fēng)確實(shí)影響了一個(gè)企業(yè)的效率問題，但同時(shí)任何事 務(wù)都是好與壞的集合體，不能割裂開來看，當(dāng)然不得不承認(rèn)，層層通過的決策首 先是得到絕大部分人認(rèn)可的，這樣在實(shí)行的過程中可能會(huì)比較容易實(shí)現(xiàn)，另外這 樣的決策也是通過很多人的綜合考慮，出現(xiàn)錯(cuò)誤的可能性會(huì)比較小，再者在官僚 作風(fēng)中，做決定權(quán)的很多時(shí)候都是領(lǐng)導(dǎo)，由于領(lǐng)導(dǎo)都是從基層做起的，他們的經(jīng) 驗(yàn)也是很豐富的，在決策過程中會(huì)考慮全局利益，這樣有利于穩(wěn)定整個(gè)企業(yè)的發(fā) 展，當(dāng)然官僚作風(fēng)對(duì)一個(gè)企業(yè)來說壞處也是有很多的。 三、 如何看待靈活與官僚？ 答：對(duì)待具體情況下的情形應(yīng)區(qū)別對(duì)待靈活與官僚，高科技行業(yè)中比較看重 時(shí)間效應(yīng)，這樣靈活

33、就顯得比較重要，另外整個(gè)企業(yè)的發(fā)展乂需要一個(gè)長期的規(guī) 劃，領(lǐng)導(dǎo)制定的目標(biāo)很大程度上為整個(gè)企業(yè)的發(fā)展指明了方向，不能忽視他們?cè)?其中的作用。 一、 決定企業(yè)成敗的因素？ 答：首先，一個(gè)好多計(jì)劃或者規(guī)劃對(duì)一個(gè)企業(yè)來說是生命之源，沒有好的計(jì) 劃或者規(guī)劃企業(yè)會(huì)失去自己發(fā)展的方向，這樣難免會(huì)南轅北轍，其至導(dǎo)致企業(yè)的 后退，因此好的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)來說至關(guān)重要。 其次,執(zhí)行力也是企業(yè)發(fā)展的重要催化劑，制定了好的計(jì)劃如果不能很好的執(zhí)行, 那么那些計(jì)劃就會(huì)成為一紙空文，只是一種擺設(shè)，沒有實(shí)際的意義，只有好的計(jì) 劃與執(zhí)行力并存，企業(yè)的蓬勃發(fā)展才是有希望的。 再次，靈活與創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)，一個(gè)好的企業(yè)必須要有自己

34、的研發(fā)部門， 不斷推出新的產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者的需要，這樣企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中才能力于不敗之地。 最后，良好的企業(yè)文化和氛圍對(duì)一個(gè)企業(yè)來說也是必不可少的。 五. 如何避免企業(yè)成長的波動(dòng)？ 答：企業(yè)要做好良好的長期規(guī)劃，同時(shí)做好市場(chǎng)的應(yīng)對(duì)措施，這樣才能避免 企業(yè)成長的波動(dòng)。 六IBM公司能用新型這種結(jié)構(gòu)嗎？請(qǐng)你提出有關(guān)思路。 答：能用。團(tuán)隊(duì)組織、虛擬組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟組織、扁平化組織都適用于IBM 公司，并且能造福于該公司。 十二、一段夫妻間的對(duì)話 (1) 夫妻間的對(duì)話體現(xiàn)了溝通的哪些功能? 答：A.首先它體現(xiàn)了信息傳遞功能 毫無疑問，如果沒有溝通夫妻間根本就無法生活。就像這個(gè)案例中所描述 的，如果丈夫不采取

35、一種方式來告訴妻子她的某些方面的行為對(duì)他產(chǎn)生了不好的 影響，或許妻子一輩子都不會(huì)知道自己的方式有問題。所以說溝通對(duì)一個(gè)家庭來 說是非常重要的。當(dāng)然，對(duì)企業(yè)來說溝通也是絕對(duì)不容忽略的。企業(yè)決策者需要 得到有關(guān)人事、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、環(huán)境和市場(chǎng)等各個(gè)方面的信息，只有建立在 充分信息基礎(chǔ)上的決策踩可能是最優(yōu)決策；企業(yè)管理者還需要員工方面的信息， 才能提出有效的激勵(lì)政策。管理層制定的政策必須讓下屬知道并充分理解才能被 有效執(zhí)行。這些重要的功能都依賴溝通去實(shí)現(xiàn)。 B. 其次，它體現(xiàn)了溝通的情緒表達(dá)功能 此案例中當(dāng)丈夫和妻子之間的對(duì)話完畢之后我們可以明白丈夫的情緒是怎樣 的，當(dāng)然作為當(dāng)事人的妻子肯定也會(huì)明

36、白，從另一個(gè)角度說妻子其實(shí)也是存在不 好的情緒的。因?yàn)楫?dāng)丈夫在旁邊指手劃腳的時(shí)候妻子顯然是很不耐煩的，但是當(dāng) 丈夫平靜地答道“我只是想讓你知道，我在開車時(shí)，你在旁邊喋喋不休，我的 感覺如何。”時(shí)我們了解到了丈夫的情緒波動(dòng)，從溝通之前的不耐煩到溝通之后 的平靜，所以有效的溝通可以盡快消除不良情緒，使人迅速回到理智人的狀態(tài)。 C. 它還體現(xiàn)了溝通的控制功能 通過這個(gè)溝通，丈夫使妻子明白了她自身存在的不足和做錯(cuò)了的地方，這樣 能改變妻子的心智，使她實(shí)現(xiàn)自我控制。 （2） 簡(jiǎn)述這對(duì)夫妻對(duì)話的溝通過程 答：信息（丈夫想讓妻子明白她的過錯(cuò)）經(jīng)過發(fā)送者（丈夫）進(jìn)行編碼（丈夫想 出讓妻子明白的辦法一一向妻子平

37、時(shí)的做法一樣對(duì)妻子指手劃腳） 后， 通過一定 的渠道 （妻子做飯這件事）傳遞給接受者（妻子），接受者將接收到的信號(hào)進(jìn)行 解碼，然后反饋給接受者。 我們認(rèn)為，此段對(duì)話還不是一個(gè)完整的溝通過程，因?yàn)楫?dāng)丈夫說出最后一句 話之后妻子才會(huì)明白丈夫的用意，所以解碼和反饋沒有能反應(yīng)在此案例中，但是 我們可以預(yù)想接下來可能會(huì)發(fā)生的事情，那就是丈夫達(dá)到了他的目的，讓妻子明 白，然后他們算是完成了一個(gè)有效的溝通。 （3） 這段話對(duì)你有何啟示？ 答：a.溝通是解決問題的必要條件； b. 溝通的途徑很多，選擇不同的途徑會(huì)有不同的效果； c. 溝通要注意方式和方法，達(dá)到事半功倍的效果。 十三、應(yīng)用實(shí)例：從孫子公司新產(chǎn)品

38、研發(fā)決策看中式?jīng)Q策溝通 問題：（1）公司釆用了何種人際溝通方法？ （2）公司一二次會(huì)議失敗的原 因有哪些？（3）你如何組織好這次新產(chǎn)品開發(fā)的決策工作？ 答：（1）公司釆用了傾聽、會(huì)議和面談的方法； （2） 第一二次會(huì)議失敗的原因主要為對(duì)不同意見的處理不當(dāng)。具體為：第一 次，總經(jīng)理沒有考慮到人（下屬）的心理因素就惶然做出決定，沒有使得下屬產(chǎn) 生一種群體感， 沒有建立信任感， 那么團(tuán)隊(duì)合作精神也就無從說起了。 第二次， 對(duì)“民主”的理解有所偏差，完全放棄民主中領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)負(fù)有的引導(dǎo)及調(diào)節(jié)職責(zé)。 特別是在各方意見相左，無法自行解決時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)、引導(dǎo)作用就更為重要 7;另外，因第一次會(huì)議所產(chǎn)生的信任問

39、題也沒有得到解決。 （3） 基于該案例，在己要求各部門負(fù)責(zé)人事先寫出各自提議的情況下，步驟 為：1.采用傾聽的方法，全面了解各負(fù)責(zé)人的方案，并分析造成他們方案不同的 原因，并讓下屬感受到上級(jí)對(duì)其的信任。；2.召開會(huì)議，總經(jīng)理不做出明確的表 態(tài)，通話適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，促使各部門負(fù)責(zé)人對(duì)實(shí)際問題進(jìn)行討論，交流各自的意見 和信息；3.面談?？偨?jīng)理根據(jù)己收集到的信息、專業(yè)知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)，在獨(dú)自做出初 步?jīng)Q定后，跟各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行一對(duì)一面談。通過面談，暗示或引導(dǎo)意見不同的 負(fù)責(zé)人向某統(tǒng)一的方向努力。（另外，關(guān)于如何組織新產(chǎn)品開發(fā)的決策工作，我 個(gè)人的看法為：因各部門負(fù)責(zé)人都有所專攻，對(duì)其他部門的了解程度可能有限，

40、 所以因釆用項(xiàng)目小組的方式，把他們集中在一個(gè)小組內(nèi)，共享信息并商討，從而 共同制定出一項(xiàng)決策。該方法將提高決策制定的效率及完善程度，這其實(shí)是釆取 一種“臨時(shí)的”決策團(tuán)隊(duì)模式。） 十四、應(yīng)用實(shí)例：一支溝通不暢的團(tuán)隊(duì)毀了一個(gè)老字號(hào)的商業(yè)集團(tuán) 問題：（1）該團(tuán)隊(duì)在溝通中出現(xiàn)了哪些問題？（2）本項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)沖突的 原因有哪些？ （3）你認(rèn)為該如何解決這些問題？ 答：（1）該團(tuán)隊(duì)在溝通中出現(xiàn)了嚴(yán)重的不順暢問題。 （2）原因：1.權(quán)責(zé)不分。雖對(duì)各成員的任務(wù)有所劃分，但沒有明確要求他們 的責(zé)任。表現(xiàn)在：在問題發(fā)生時(shí)，開發(fā)人員沒有盡到解釋清楚的責(zé)任，嚴(yán)重影響 問題解決的速度。2.目標(biāo)差異。成員間有著固有的私人

41、矛盾，由此引發(fā)相互的不 信任。3.信息差異。項(xiàng)目總經(jīng)理無IT知識(shí)，也沒有迅速的了解并化解成員間的 私人矛盾，在此基礎(chǔ)上做出的行動(dòng)嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的實(shí)施。 （3）從以下方面著手進(jìn)行改變：1.人員配置方面。選用對(duì)IT知識(shí)至少是有 所了解的項(xiàng)目總經(jīng)理，選用共同目標(biāo)大體相同且相互信任的成員；2.權(quán)責(zé)方面。 出分工外，明確各自的責(zé)任，并監(jiān)督責(zé)任的履行；3.溝通方面。在項(xiàng)目的各階段 都應(yīng)關(guān)注成員間的溝通是否通暢，信息反映的速度是否迅速。 十五、應(yīng)用實(shí)例：迪斯尼公司的員工意見溝通制度 問題：(1)迪斯尼公司采用了哪些渠道進(jìn)行組織溝通？ (2)迪斯尼公司溝 通存在哪些障礙？( (3)迪斯尼公司采用了組織溝通的哪

42、些方法？ 答：(1)向上溝通、向下溝通、水平溝通及非正式溝通渠道中的巡視管理。 (2) 可能存在的障礙：地位與權(quán)利的差異及部門間需求和目標(biāo)的差異。 (3) 方法有：1.形成鼓勵(lì)性溝通氛圍。表現(xiàn)在，若意見采納的話，將給予 獎(jiǎng)勵(lì)。2.建立有效的信息溝通系統(tǒng)。采取分級(jí)制，提高問題解決的效率。3.明 確傳達(dá)組織理念，讓員工知道并建立信任的氛圍。出了采用會(huì)議制度外，還釆用 設(shè)立意見箱的方式收集員工意見。另外，在員工意見不被釆納時(shí)，仍會(huì)對(duì)員工進(jìn) 行解釋，由此建立一種信任你的氛圍。 十六、應(yīng)用實(shí)例：沙宣巧用“名人效應(yīng)”再創(chuàng)輝煌 問題：(1)中國寶潔的公共宣傳體現(xiàn)了哪些公關(guān)特征？ (2)中國寶潔是如 何利用新

43、聞媒介進(jìn)行公關(guān)的？( (3)中國寶潔的宣傳為什么能取得成功？ 答：(1)寶潔的公關(guān)宣傳體現(xiàn)的公關(guān)特征有：形象至上、溝通為本、互惠互利、 真誠、長遠(yuǎn)觀點(diǎn)。 (2) 寶潔公司利用新聞媒介的方面有：1.邀請(qǐng)媒體參觀、采訪其有代表性的 場(chǎng)所和人物；2.拍攝極具中國特色的廣告；3.與MTV合作；4.聘請(qǐng)主持人做發(fā)言 人；5.新聞發(fā)布會(huì)及媒體專訪。通過這些活動(dòng)，中國寶潔很好的利用了媒體對(duì)公 眾具有深刻影響的特性，向公眾傳遞信息，擴(kuò)大組織的影響，提高組織的知名度, 營造一個(gè)有利于組織的輿論環(huán)境。 (3) 宣傳之所以取得成功，首先在于，寶潔的一系列公關(guān)活動(dòng)都體現(xiàn)了良好 的公共關(guān)系具有的特性，即：形象至上、溝通

44、為本、互惠互利、真誠、長遠(yuǎn)觀點(diǎn)。 建立在這些特性基礎(chǔ)上的宣傳，無疑將取得成功。除此之外，中國寶潔還通過具 有這類特性的公關(guān)活動(dòng)與社會(huì)(普通消費(fèi)者與發(fā)型師)、政府、媒體間建立了良 好的關(guān)系。 十七、應(yīng)用實(shí)例：蒙牛的誕生 問題：(1)你認(rèn)為牛根生具有哪些領(lǐng)導(dǎo)特性？ (2)從牛根生身上看到領(lǐng)導(dǎo) 的本質(zhì)是什么？ (3)牛根生在蒙牛的創(chuàng)業(yè)階段發(fā)揮了哪些作用？ 答：(1)僅從案例所提供的資料分析，牛根生主要具有的領(lǐng)導(dǎo)特性為：擁有很強(qiáng) 的交際能力、優(yōu)秀的決策藝術(shù)、慎重行使權(quán)力、善于提出一項(xiàng)決勝的使命。 （2） 牛根生所反映的領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)就是發(fā)揮其所具有的特性，指揮、帶領(lǐng)、引 導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力

45、的人。 （3） 從材料來看，在蒙牛的創(chuàng)業(yè)階段，牛根生發(fā)揮的主要作用有：指揮作用、 協(xié)調(diào)作用。 十八、ABC公司的三個(gè)部門經(jīng)理 問題：（1）你認(rèn)為這三個(gè)經(jīng)理分別采用的是哪一類型的領(lǐng)導(dǎo)方式？ （2）他 們的領(lǐng)導(dǎo)方式有問題嗎？ 答：（1）按三種作風(fēng)理論，三個(gè)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式大致可歸為：專制式領(lǐng)導(dǎo)、民主 式領(lǐng)導(dǎo)和放任式領(lǐng)導(dǎo)。 （2）根據(jù)材料可以看出他們的領(lǐng)導(dǎo)方式很顯然有著種種問題。孫喜部門里的 員工工作積極性、自覺性不高；衛(wèi)星太過注重員工的權(quán)利，由此導(dǎo)致部門效率較 低；朱無的領(lǐng)導(dǎo)缺乏必要的監(jiān)督，導(dǎo)致他的職位權(quán)利喪失，并由此產(chǎn)生了問題。 十九、應(yīng)用實(shí)例：新來的總經(jīng)理 問題：（1）新總經(jīng)理屬于哪種類型的新型

46、領(lǐng)導(dǎo)？（2）新總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 屬于哪種類型？有哪些可取之處？還需要哪些改進(jìn)？（3）新總經(jīng)理有哪些領(lǐng)導(dǎo) 特質(zhì)？ 答：1.新總經(jīng)理屬于變革型的領(lǐng)導(dǎo)。TX電腦公司發(fā)展伊始，“一切像鬧著玩似 的”，而新來的總經(jīng)理通過變革改變了這一切， 他他鼓勵(lì)下屬為了組織利益而超 越自身利益，并對(duì)下屬產(chǎn)生超乎尋常的深遠(yuǎn)影響，并帶領(lǐng)公司走上了正軌，是典 型的變革型領(lǐng)導(dǎo)。 2. 新總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于獨(dú)斷型， 在釆取一系列動(dòng)作之前沒有與其他管理 層商議，且在過程中采取命令的方式?？扇≈幵谟谶@種方法提高了效率，且新 總經(jīng)理決策果斷信任自己，制度嚴(yán)明，設(shè)立了合理的目標(biāo)，并不斷激勵(lì)團(tuán)隊(duì)；需 改進(jìn)方面在于這種命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式

47、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者本身的要求非常之高，為使變革效 果達(dá)到最好，領(lǐng)導(dǎo)者還需要加強(qiáng)有效溝通。 3. 新總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)主要有：精通業(yè)務(wù)領(lǐng)域、目標(biāo)明確并堅(jiān)決付諸實(shí)施、 善于運(yùn)用激勵(lì)方法、善于決策。 二十、應(yīng)用實(shí)例：杰克韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 問題：（1）韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)了哪些領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)？ （2）他的領(lǐng)導(dǎo)方式是絕對(duì) 正確的嗎？為什么？ （3）他的領(lǐng)導(dǎo)具有哪些風(fēng)格？ 答：1.從所給資料看，韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)了以下兒種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)： （1）統(tǒng)籌全局的藝術(shù) 在大多數(shù)人盲目地認(rèn)為公司運(yùn)營情況良好的情形下，韋爾奇敏銳地意識(shí)到公 司的經(jīng)營環(huán)境正在發(fā)生著巨變，亟需變革。于是他提出新政策，果斷地摒棄過時(shí) 的業(yè)務(wù)，而將企業(yè)經(jīng)營重心放在在市場(chǎng)上

48、具的統(tǒng)治地位的業(yè)務(wù)上，以充分發(fā)揮自 己的優(yōu)勢(shì)；而每個(gè)通用事業(yè)部都必須占領(lǐng)市場(chǎng)第一或第二的地位，否則，就將其 關(guān)閉或出售的規(guī)定更將作為一種激勵(lì)，使通用的每個(gè)事業(yè)部、每個(gè)員工都樹立起 目標(biāo)責(zé)任意識(shí)。 另一方面，韋爾奇敢于打破常規(guī)，他打破傳統(tǒng)，通過對(duì)RCA的收購，從而得 以與其強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，很好地降低了成本并取得經(jīng)營上的成功。 （2）用人的藝術(shù) 韋爾奇重視對(duì)人才的運(yùn)用，認(rèn)為員工是新辦法永不枯竭的源泉，員工是新辦 法永不枯竭的源泉，這也體現(xiàn)在其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上，與其他人不同，他不喜歡用“管 理”這個(gè)詞，而更愿意用“領(lǐng)導(dǎo)”，在他看來，領(lǐng)導(dǎo)者能更好地告訴他的員工應(yīng) 該怎樣去做，并能通過深入到員工到中，向他們傳遞積極

49、的活力和樂觀的精神， 激發(fā)其進(jìn)取性。 （3）運(yùn)用時(shí)間的藝術(shù) 韋爾奇非常注重時(shí)間的高效利用。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該集中精力于最重要 的事情，而韋爾奇正是這樣，他的主要工作是為最優(yōu)秀的職員提供最廣闊的機(jī)會(huì), 同時(shí)將資金作最合理的分配，投入到最適宜的地方去。他傳達(dá)思想，分配資源， 然后讓開道路，放才讓員工去執(zhí)行；通用是一家不很拘禮節(jié)的公司，如在會(huì)議中 大家不必打領(lǐng)帶，定時(shí)休息，這樣更能拉近彼此的關(guān)系，提高會(huì)議效率，每次會(huì) 議公司都請(qǐng)一位外面杰出人士來做講座更是讓與會(huì)者在參會(huì)之外有新的收獲。 2. 從哲學(xué)角度來看，世上只有相對(duì)正確，沒有絕對(duì)正確。對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言, 他可能有絕對(duì)的智慧，但沒有絕對(duì)正確的領(lǐng)

50、導(dǎo)方式。韋爾奇是一位能夠統(tǒng)籌全局 并善于用人，高效并且具有全球視野的LEADER,在他的帶領(lǐng)下，通用公司取得 了巨大的成功，但我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到，韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)方式只有在特定的環(huán)境 中才能取得成功，脫離了特定的環(huán)境，就不一定適用。 3. 從以上資料可以看出，作為領(lǐng)導(dǎo)者，韋爾奇善于不斷學(xué)習(xí)、親民、敢于打 破常規(guī)、具有獨(dú)創(chuàng)性。 二十一、應(yīng)用實(shí)例：麥當(dāng)勞的管理控制 問題：（1）麥當(dāng)勞的控制有何作用？ （2）麥當(dāng)勞采用了哪些類型的控制？ （3）麥當(dāng)勞控制成功的經(jīng)驗(yàn)有哪些？（4）企業(yè)文化與控制有何關(guān)系？ 答：1.在現(xiàn)代企業(yè)管理中，控制是一個(gè)必不可少的重要職能和環(huán)節(jié)。作為全球快 餐業(yè)的巨頭，有效的管理控制

51、也是麥當(dāng)勞取得成功的一大重要因素?？傮w說來， 麥當(dāng)勞管理控制的主要作用有： （1）保證完成目標(biāo)計(jì)劃 “麥當(dāng)勞撤銷了一批特許經(jīng)營權(quán)，因?yàn)樗鼈儽M管盈利可觀，但未能在快速服 務(wù)和清潔方面的標(biāo)準(zhǔn)?！边@樣的做法保證了麥當(dāng)勞產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。麥當(dāng)勞“事 后如發(fā)現(xiàn)其能力不符合要求，及時(shí)撤回這一授權(quán)”，這樣保證了麥當(dāng)勞的管理質(zhì) 量?！翱偛抗芾砣藛T經(jīng)常走訪、巡視世界各地的分店，進(jìn)行直接的監(jiān)督和控制?！?通過這些控制方法，使得一些在計(jì)劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些意想不到的可能 使執(zhí)行者偏離既定路線或目標(biāo)的因素，得到了有效的彌補(bǔ)和糾正。 （2） 提高企業(yè)運(yùn)行效率 “產(chǎn)品、 加工和烹制過程乃至廚房如置都是標(biāo)準(zhǔn)化和嚴(yán)格控制的

52、”； “通過詳 細(xì)的程序、 規(guī)則和條例規(guī)定， 使所有分店的經(jīng)營者和員工都遵循標(biāo)準(zhǔn)化、 規(guī)范化 的作業(yè)”；“對(duì)制作漢堡包、炸土豆條、招待顧客和清潔餐桌等工作進(jìn)行科學(xué)的動(dòng) 作研究，確定各項(xiàng)工作開展的最好方式，編成書面程序，通過在芝加哥開辦的培 訓(xùn)中心，對(duì)分店管理人員進(jìn)行培訓(xùn)”；“管理人員再對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，確保公司的 規(guī)章條例得到準(zhǔn)確的理解和貫徹執(zhí)行”。 通過這些控制手段，有助于提高員工的工作責(zé)任心，使計(jì)劃工作不斷改進(jìn)； 可以了解控制者決策和管理的能力和水平，有助于決策者不斷提高自己決策、控 制的水平。 （3） 形成文化上的認(rèn)同 麥當(dāng)勞努力在所有分店中塑造公司獨(dú)特的企業(yè)文化，這就是質(zhì)量超群，服 務(wù)優(yōu)

53、良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)的文化價(jià)值觀，共同的價(jià)值觀念使每個(gè)職工都感 到自己存在和行為的價(jià)值；另外，企業(yè)精神和企業(yè)形象對(duì)企業(yè)職工有著極大的鼓 舞作用，當(dāng)麥當(dāng)勞的企業(yè)文化建設(shè)取得成功，在社會(huì)上產(chǎn)生影響時(shí)，員工自然會(huì) 產(chǎn)生強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和自豪感，他們會(huì)加倍努力，用自己的實(shí)際行動(dòng)去維護(hù)企業(yè)的 榮譽(yù)和形象。 2. 從以上資料來看，當(dāng)前麥當(dāng)勞釆用了事前控制、現(xiàn)場(chǎng)控制及事后控制的硬 性控制與建立獨(dú)特的企業(yè)文化的軟性控制相結(jié)合的控制方法。 （1）事前控制：是指企業(yè)在活動(dòng)（如生產(chǎn)或服務(wù)活動(dòng)）正式開始之前所進(jìn) 行的控制。它給企業(yè)帶來的損失是最小的，麥當(dāng)勞通過對(duì)特許經(jīng)營權(quán)發(fā)放的嚴(yán)格 控制、標(biāo)準(zhǔn)化嚴(yán)格控制產(chǎn)品、加工、烹制

54、過程和廚房布置；通過詳細(xì)的程序、規(guī) 則和條例規(guī)定，使所有分店的經(jīng)營者和員工都遵循標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)。 （2） 現(xiàn)場(chǎng)控制： 是在活動(dòng)過程中進(jìn)行的控制。 麥當(dāng)勞通過總部管理人員經(jīng)常 走訪、巡視世界各地的分店進(jìn)行管理的方式，進(jìn)行直接的監(jiān)督和控制，以確保所 有分店都能按統(tǒng)一要求為消費(fèi)者提供服務(wù)。 （3） 事后控制： 是指在活動(dòng)完成以后所進(jìn)行的控制。 麥當(dāng)勞公司通過定期對(duì) 各分店的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考評(píng)，把握各分店經(jīng)營的動(dòng)態(tài)和出現(xiàn)的問題，以便商討和 釆取改進(jìn)的對(duì)策。 （4）企業(yè)文化的塑造：麥當(dāng)勞通過這“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生， 貨真價(jià)實(shí)”的文化價(jià)值觀，也實(shí)現(xiàn)了公司的軟性控制。公司的共享價(jià)值觀不僅深 入

55、到世界各地的分店和員工中，使員工認(rèn)同并付諸實(shí)踐，而且還深入到麥當(dāng)勞的 顧客中，更利于形成品牌忠誠度。 3. 麥當(dāng)勞控制成功的主要經(jīng)驗(yàn)有： （1） 嚴(yán)格發(fā)放特許經(jīng)營權(quán)。 嚴(yán)守以消費(fèi)者以導(dǎo)向的原則， 撤消了一批盡管盈 利可觀特許經(jīng)營權(quán)，但未能達(dá)到在快速服務(wù)和清潔方面的標(biāo)準(zhǔn)的特許經(jīng)營權(quán)，以 保證服務(wù)質(zhì)量。 （2） 麥當(dāng)勞通過詳細(xì)的程序、 規(guī)則和條例規(guī)定， 使所有分店的經(jīng)營者和員工 都遵循標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)，以實(shí)現(xiàn)達(dá)到效率和質(zhì)量的控制； （3） 對(duì)經(jīng)營的實(shí)時(shí)監(jiān)控和指導(dǎo)，保證各個(gè)店面經(jīng)營與服務(wù)的質(zhì)量與統(tǒng)一性； （4） 重視企業(yè)企業(yè)文化的塑造， 使公司的共享價(jià)值觀深入世界各分店、 員工 和顧客當(dāng)中。 4

56、. 企業(yè)文化和控制的關(guān)系 （1） 企業(yè)文化能指導(dǎo)控制決策的制定，控制方式的選擇是企業(yè)文化的具體體 現(xiàn)。企業(yè)具體的控制決定的選擇應(yīng)該是符合企業(yè)文化的，而企業(yè)文化決定了企業(yè) 發(fā)展的風(fēng)格和大方向。 （2） 企業(yè)文化的塑造和執(zhí)行也是控制方式的一種。有效的企業(yè)文化一般都能 夠體現(xiàn)在員工每天的工作中，對(duì)員工形成自我激勵(lì)和監(jiān)督的自覺，從而也提高了 企業(yè)的效率和服務(wù)質(zhì)量。 二十二、應(yīng)用實(shí)例：中華鋼鐵公司財(cái)務(wù)管理控制體系 問題：（1）中華鋼鐵采用了哪些控制方法？（2）請(qǐng)你對(duì)中華鋼鐵所采用的 控制方法的適用性予以評(píng)價(jià)。（3）中華鋼鐵的控制有哪些特點(diǎn)？ 答：1.由以上資料可看出，中華鋼鐵在財(cái)務(wù)控制方面運(yùn)用預(yù)算控制法

57、、成本管 理制度及資金管理制度等方法；在員工行為的控制方面運(yùn)用了鑒定式評(píng)價(jià)方法, 主要集中于員工的工作績效管理；同時(shí)在財(cái)務(wù)及管理上都運(yùn)用了審計(jì)法。 2. 鋼鐵公司大規(guī)模的資金投入決定了財(cái)務(wù)管理在其管理體系中占據(jù)核心地 位，而中華鋼鐵公司通過這一系列財(cái)務(wù)管理控制，在項(xiàng)目管理中以財(cái)務(wù)預(yù)算為核 心、增值財(cái)務(wù)管理為宗旨，并建立了成本管理制度及資金管理制度，對(duì)資金的預(yù) 算、使用、流向、審計(jì)等設(shè)立了多重控制節(jié)點(diǎn)，符合鋼鐵公司資金流量大、對(duì)財(cái) 務(wù)管理要求高的特點(diǎn)。同時(shí)中華鋼鐵公司的會(huì)計(jì)工作由事后管理向事前、事中管 理的轉(zhuǎn)化，不僅確保了各單項(xiàng)項(xiàng)目的資金使用嚴(yán)格按照預(yù)定的投資計(jì)劃進(jìn)行，同 時(shí)為項(xiàng)目的管理者提供及

58、時(shí)準(zhǔn)確的資金使用信息，從而為管理者決策提供有效依 據(jù)。 3. 中華鋼鐵公司的財(cái)務(wù)控制體系較為完整，以財(cái)務(wù)預(yù)算管理為主體，兼顧資 本保值增值，在激勵(lì)方面賞罰分明，對(duì)資金的預(yù)算、使用、流向、審計(jì)等設(shè)立了 多重控制節(jié)點(diǎn)，符合鋼鐵公司資金流量大、對(duì)財(cái)務(wù)管理要求高的特點(diǎn)。 二十三、應(yīng)用實(shí)例：巴林銀行的倒閉 問題：（1）巴林銀行的內(nèi)部控制有何特點(diǎn)？（2）你認(rèn)為導(dǎo)致巴林銀行倒閉 的最根本原因是什么？具體原因有哪些？（3）類似這樣的問題，你將如何進(jìn)行 有效的控制？ 答：1.巴林銀行的內(nèi)部控制存在著管理層不重視財(cái)務(wù)、監(jiān)督松疏，控制不力、審 查制度形式化、權(quán)力過于集中的特點(diǎn)。 2. 導(dǎo)致巴林銀行倒閉的根本原因是內(nèi)

59、部管理控制不善，缺乏風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。 具體原因包括：（1）管理層不重視財(cái)務(wù)：如巴林銀行董事長忽視資產(chǎn)負(fù)債表這一 簡(jiǎn)單用的工具，并為此付出極為昂貴的代價(jià)；（2）權(quán)力過度集中：里森身兼交易 部和清算部經(jīng)理，既做運(yùn)動(dòng)員乂做裁判員，為其利用職務(wù)之便篡改賬目以掩蓋錯(cuò) 誤創(chuàng)造了機(jī)會(huì)；（3）審查制度不嚴(yán)格，流于形式化，審計(jì)管理不嚴(yán)格不完善，調(diào) 查審計(jì)人員在審查過程中走過場(chǎng)，以致未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題；（4）過度從事期貨投 機(jī)交易，不恰當(dāng)?shù)睦闷谪洝案軛U效應(yīng)”，并知錯(cuò)不改，以賭博的方式對(duì)待期貨 交易；（5）對(duì)金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)管不嚴(yán)格：巴林銀行對(duì)海外部運(yùn)作監(jiān)督非常松疏，新 加坡國際金融交易所存在監(jiān)督漏洞。 3. 面對(duì)類似這

60、樣的問題，金融機(jī)構(gòu)應(yīng)加強(qiáng)自身風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制，完善監(jiān) 督機(jī)制，限制個(gè)人權(quán)限：（1）制定合理可行的內(nèi)控制度。合理把握授權(quán)度，提高 被控對(duì)象受控度；（2）在執(zhí)行環(huán)節(jié)有合理的監(jiān)督評(píng)審改進(jìn)機(jī)制。首先由經(jīng)營管理 部門的各級(jí)負(fù)責(zé)者進(jìn)行監(jiān)督評(píng)審，設(shè)置和執(zhí)行崗位內(nèi)部和崗位之間的相互牽制， 進(jìn)行前臺(tái)和后臺(tái)之間的平衡制約，其次財(cái)務(wù)部門充分發(fā)揮會(huì)計(jì)監(jiān)督和管理會(huì)計(jì)的 職能，最后由內(nèi)審監(jiān)察部門對(duì)內(nèi)控的再監(jiān)督再評(píng)價(jià)，對(duì)內(nèi)控制度及其執(zhí)行情況進(jìn) 行檢査。 二十四、應(yīng)用實(shí)例：坦丁姆公司的人性化環(huán)境 問題：（1）你認(rèn)為詹姆斯使用了哪些激勵(lì)理論？ （2）你還有更好的激勵(lì)方 法嗎？（3）如果詹姆斯領(lǐng)導(dǎo)的是一支由我國農(nóng)民工組成的裝飾