1、George Hsuo左贛鴻George Hsuo2 前言 從財務的角度看成本 作業(yè)性成本 VS 策略性成本 變動成本 VS 固定成本 可控成本 VS 不可控成本 直接成本 VS 間接成本 失敗成本 VS 正常成本George Hsuo3 成本是利潤的減項，成本降低則利潤就增加。（負相關關系）； 面對成本我們能做的不全是降成本，因為成本是產(chǎn)生收入的資源投入； 需要把成本和效益關聯(lián)起來（投資回報率、投資收益率、投入產(chǎn)出比等）。George Hsuo4 制造成本（LOH：人工、廠房租金、設備折舊、生產(chǎn)耗材、治工具費用、物料損耗、水電租金、通訊費、交通、與制造相關之差旅、文具雜項、備品、修繕等） 管

2、、銷、研費用（系統(tǒng)成本、市場開發(fā)、差旅、開發(fā)） 財務費用（核銷、賬目、盤點、會計輔導、資產(chǎn)減計等） 營業(yè)外費用 稅費 社會成本（殘疾就業(yè)金） George Hsuo1.作業(yè)性成本：為了完成供應鏈內(nèi)所有活動的成本。采購、物流、倉儲、檢驗、生產(chǎn)活動等。作業(yè)成本只是為了完成工作，這種成本不會因為花費更多而使效益更高。2.策略性成本花下去以后，對當期收入沒有影響，但是能夠改善整個公司體系。組織建構、留才、系統(tǒng)、開發(fā)供應商、轉型升級、培訓等。策略性成本對企業(yè)未來很重要。5George HsuoGeorge Hsuo7人力資源成本的內(nèi)涵：人力資源成本的內(nèi)涵：用比較優(yōu)厚的使用成本給人，讓人產(chǎn)生完成組織活動的

3、意愿，最終使得成本效益最大化。讓人員產(chǎn)生最大的意愿完成組織的目標，是以滿足個體的需讓人員產(chǎn)生最大的意愿完成組織的目標，是以滿足個體的需要為前提的。要為前提的。George Hsuo8只有員工經(jīng)濟性需求得到滿足，非經(jīng)濟性需求也得到滿足，他就會把全部精力放到企業(yè)上，全情投入為企業(yè)發(fā)展出力?。▍⒖捡R斯洛的需求層次理論：生理需求、安全需求、愛的需求、自尊的需求以及自我實現(xiàn)）針對于人的策略性成本花費越大，員工得到的滿足就越大針對于人的策略性成本花費越大，員工得到的滿足就越大（要建立在公平制度的基礎上），從而會降低作業(yè)成本，創(chuàng)造更（要建立在公平制度的基礎上），從而會降低作業(yè)成本，創(chuàng)造更多的利潤。多的利潤。

4、George Hsuo9對成本的關注應該是，而不是絕對值的概念。某些成本的下降會傷害到員工的感受，反而成本率就上升了。比如：降低餐飲支出，伙食質量下降成本和效益應該是相互關聯(lián)的，如果節(jié)約了成本而下降了效益，那是不可取的。例如：購買便宜但是質量較差的工具或材料，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不良變多以及產(chǎn)品可靠性變差。對成本的管理，一定要回到對成本的管理，一定要回到成本效益成本效益上面。上面。George Hsuo10讓員工產(chǎn)生自己和自己甜的感覺人人是老板投入策略性成本讓作業(yè)成本下降；投入策略性成本讓作業(yè)成本下降；降低作業(yè)成本來支撐策略性成本的增加！降低作業(yè)成本來支撐策略性成本的增加！George Hsuo11

5、增加策略性增加策略性成本投入成本投入培訓培訓激勵激勵增強員工增強員工技能技能提高工作提高工作積極性積極性提高工作提高工作效率效率降低作業(yè)降低作業(yè)成本成本George Hsuo12變動成本：變動成本：隨著企業(yè)銷售量或生產(chǎn)活動的增加或減少而相應的增加或減少的成本，沒有銷售或生產(chǎn)活動就不會發(fā)生的成本。如：直接人員的人工成本；與產(chǎn)品直接相關的消耗性材料、治工具；水電等成本。固定成本：固定成本：不會隨著銷售量或生產(chǎn)活動變化而變動的成本，即使沒有銷售量或生產(chǎn)活動也同樣存在的成本支出。如：廠租；設備折舊；融資成本等。變動成本妥善管理的前提下增加是有利的，固定成本一般都變動成本妥善管理的前提下增加是有利的，固

6、定成本一般都是固定投資，存在更大的風險！是固定投資，存在更大的風險！George Hsuo13盈虧平衡點（損益平衡點）Breakeven Point：固定成本銷售額成本損益平衡數(shù)量收入變動成本損益平衡金額George Hsuo14收入固定成本銷售額成本變動成本George Hsuo15企業(yè)不害怕沒有市場，企業(yè)害怕被市場忽略掉，不斷的投入固定成本，市場規(guī)模也越來越大，但是，當市場變成不可控因素時，企業(yè)就會面臨生存壓力，可能被固定支出拖垮！面對成本一味的降低不是僅有的正確方法，還可以盡量將固面對成本一味的降低不是僅有的正確方法，還可以盡量將固定成本轉化為變動成本，因為變動成本能在企業(yè)機制內(nèi)彈性調(diào)整

7、，定成本轉化為變動成本，因為變動成本能在企業(yè)機制內(nèi)彈性調(diào)整，從而降低企業(yè)經(jīng)營風險。！從而降低企業(yè)經(jīng)營風險。！George Hsuo16當固定成本很高的時候，企業(yè)要努力提升銷售額來創(chuàng)造更大的邊際貢獻邊際貢獻，吸收掉固定成本！由公式可知：由公式可知：1.邊際貢獻邊際貢獻=固定成本時，企業(yè)剛剛保本固定成本時，企業(yè)剛剛保本2.邊際貢獻邊際貢獻固定成本時，企業(yè)才有盈余固定成本時，企業(yè)才有盈余George Hsuo17固定成本銷售額成本損益平衡數(shù)量收入變動成本損益平衡金額George Hsuo18要用成本率將成本和收入掛起鉤來，收入增加費用就增加，收入下降費用就下降，這是最佳的成本管理模式。正常運營的企業(yè)

8、不怕借錢經(jīng)營，就怕銀行抽銀根。銀行只做景上添花正常運營的企業(yè)不怕借錢經(jīng)營，就怕銀行抽銀根。銀行只做景上添花的事，絕不會做雪中送炭的事！的事，絕不會做雪中送炭的事！George Hsuo19不可控成本：不可控成本：付給外界的成本都屬于不可控成本，因為最終價格都是由對方?jīng)Q定，我們能控制的是采購的數(shù)量?？煽爻杀荆嚎煽爻杀荆簝r值鏈內(nèi)部的成本都是可控成本，決定權在企業(yè)內(nèi)部。優(yōu)化價值鏈內(nèi)部的運作，就是在優(yōu)化可控成本管理。優(yōu)化價值鏈內(nèi)部的運作，就是在優(yōu)化可控成本管理。不可控成本是相對不可控而非絕對不可控！不可控成本是相對不可控而非絕對不可控！George Hsuo20花少的精力在不可控成本上花多的精力在可控

9、成本上人的成本是最大的可控成本！因為人的工作效率，有效產(chǎn)出受情緒與工作激情決定。因為人的工作效率，有效產(chǎn)出受情緒與工作激情決定。George Hsuo21直接成本：直接成本：就是與產(chǎn)品生產(chǎn)、工藝直接有關的成本。如：原材料（正常用量與耗損）、耗材、直接作業(yè)人員薪資、機器設備折舊、治工具費用等。間接成本：間接成本：就是與產(chǎn)品生產(chǎn)工藝沒有直接關系的成本，如輔助人員、管理人員工資、房屋折舊或租金、工廠修繕費用等。George Hsuo22劃分的意義：劃分的意義：便于采取不同的方法來降低產(chǎn)品成本。對于直接成本一般應從工藝改進、降低消耗（降低非生產(chǎn)性工時）來著手。對于間接成本應該從加強費用預算管理，控制總

10、費用來著手。George Hsuo23區(qū)分直接成本與間接成本，首先要明確成本標的。成本標的。成本標的是企業(yè)執(zhí)行各項活動的原因，例如：各種產(chǎn)品、成本標的是企業(yè)執(zhí)行各項活動的原因，例如：各種產(chǎn)品、服務項目或者某個重要客戶等。服務項目或者某個重要客戶等。間接成本是要拿利潤來吸收的，基本上是沒有人承擔的成本，是公司整體在承擔的成本。間接成本越高，風險就越大，利潤就越有挑戰(zhàn)（市場競爭的價格壓力，除非是壟斷產(chǎn)業(yè)暨賣方市場）。George Hsuo24企業(yè)應盡可能的將間接成本在成本產(chǎn)生時轉化成直接成本，進入到已經(jīng)明確的成本中心里面去。間接成本產(chǎn)生時如果沒有劃分清楚直接化，則后續(xù)要進行費用分攤的時候，就可能會

11、產(chǎn)生分攤給誰、分攤多少的矛盾。George Hsuo25減少間接成本的方法是：控制預算（間接費用預算、人力預算）、減少間接成本的方法是：控制預算（間接費用預算、人力預算）、額外成本轉嫁。額外成本轉嫁。額外成本轉嫁就是一但產(chǎn)生額外成本，連同間接成本就需要另一個成本中心來承擔。成本轉嫁不需要財務總監(jiān)去協(xié)調(diào)，而是每一個部門經(jīng)理都應該對自己部門發(fā)生的費用負責，不該發(fā)生的要控制，因為其它部門原因造成的要主動轉嫁，以利責任部門分析與改進。轉嫁的目的是成本該不該發(fā)生，發(fā)生后造成的損失，對公司利潤轉嫁的目的是成本該不該發(fā)生，發(fā)生后造成的損失，對公司利潤的影響。借此來推動檢討，避免不必要的成本損失！的影響。借此

12、來推動檢討，避免不必要的成本損失！George Hsuo26失敗成本（非生產(chǎn)性工時失敗成本（非生產(chǎn)性工時+耗損）：耗損）：就是在價值鏈內(nèi)不必要的作業(yè)、對產(chǎn)品非增值的工時損失、超出正常范圍的耗用都屬于失敗成本。包含：質量失敗成本、停線損失、換線損失、不良維修、返工、過期重測、工程變更、物料損耗等。在在6 Sigma的管理中，失敗成本涉及到的是隱藏的工廠的概念。一次的管理中，失敗成本涉及到的是隱藏的工廠的概念。一次合格率（首通率）越低，則隱藏的工廠的規(guī)模就越大。合格率（首通率）越低，則隱藏的工廠的規(guī)模就越大。任何失敗成本，首先侵蝕的是企業(yè)的凈利潤。直到凈利潤侵蝕殆盡，任何失敗成本，首先侵蝕的是企業(yè)

13、的凈利潤。直到凈利潤侵蝕殆盡，則開始侵蝕固定成本（坐吃山空）。則開始侵蝕固定成本（坐吃山空）。正常成本：正常成本：就是可預期的生產(chǎn)活動需承擔的成本，能夠在生產(chǎn)活動前就計算出來。如：工時費用、材料、設備折舊、廠房費用等。George Hsuo27舉例說明失敗成本：舉例說明失敗成本：當產(chǎn)品直通率低的時候，我們需要更多的維修人員來維修產(chǎn)品，需當產(chǎn)品直通率低的時候，我們需要更多的維修人員來維修產(chǎn)品，需要購買更多的維修工具，需要備、領更多次的維修物料，需要做更多的要購買更多的維修工具，需要備、領更多次的維修物料，需要做更多的維修記錄，需要更多的載具來裝載不良的產(chǎn)品，生產(chǎn)需要更多天來完成維修記錄，需要更多

14、的載具來裝載不良的產(chǎn)品，生產(chǎn)需要更多天來完成工單的關結，增加了更多的換線、換機臺的次數(shù)等。工單的關結，增加了更多的換線、換機臺的次數(shù)等。而這一切，客戶是不會為我們多付一分錢的！反而當客戶知道直通而這一切，客戶是不會為我們多付一分錢的！反而當客戶知道直通率低的時候，購買這些產(chǎn)品就像在冒險！率低的時候，購買這些產(chǎn)品就像在冒險！George Hsuo28降低失敗成本，需要對失敗成本進行統(tǒng)計！降低失敗成本，需要對失敗成本進行統(tǒng)計！例如：超出材料使用標準的耗用、超出正常換線時間的換線工時、質量部門的退貨重工工時、不良率及不良問題統(tǒng)計、改型改機作業(yè)工時、產(chǎn)出是否達成標準要求、人力安排是否與標準一致等。統(tǒng)計

15、后，需要有人解釋原因并采取措施消滅或降低失敗成本的產(chǎn)生。統(tǒng)計后，需要有人解釋原因并采取措施消滅或降低失敗成本的產(chǎn)生。只有大家都來關注失敗成本，失敗成本才能被控制及降低！只有大家都來關注失敗成本，失敗成本才能被控制及降低！失敗成本的損失也要轉嫁到責任單位的成本中心以考核管理績效。失敗成本的損失也要轉嫁到責任單位的成本中心以考核管理績效。George Hsuo30%20%10%10%10%15%5%股本公積股本公積股東分紅股東分紅固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)研發(fā)投入研發(fā)投入市場開發(fā)市場開發(fā)回饋員工回饋員工其它支出其它支出29George Hsuo30不要只看到有形可計算的失敗成本！失敗成本帶來的非預不要只看到有形可計算的失敗成本！失敗成本帶來的非預期損失我們也要充分考慮，特別是商譽損失！期損失我們也要充分考慮，特別是商譽損失！質量失敗的組織再造成本也是巨大的投入！質量失敗的組織再造成本也是巨大的投入！George Hsuo有形可算之成本檢驗報廢維修訂單流失交期延誤品牌形象受損行政資源 庫存成本