1、系統(tǒng)集成工程師復(fù)習(xí)資料整體管理1項(xiàng)目啟動1）制定項(xiàng)目章程 輸入：合同 工作說明書 （SOW） 組織過程資產(chǎn) 輸出：項(xiàng)目章程輸出 初步的項(xiàng)目范圍說明書2）選擇項(xiàng)目經(jīng)理 2制定初步范圍說明書 3項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目管理計(jì)劃1）項(xiàng)目計(jì)劃制定 輸出：2）項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行3）指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行合同收尾就是按照合同約定，項(xiàng)目組和業(yè)主一項(xiàng)項(xiàng)的合規(guī)，檢查是否完成了合同所有的4整體變更控制 5項(xiàng)目收尾 包括合同收尾和管理收尾。要求，是否可以把項(xiàng)目結(jié)束掉，也就是我們通常所講的項(xiàng)目驗(yàn)收；管理收尾是對于內(nèi)部來說的，把做好的項(xiàng)目文檔等 歸檔，對外宣稱項(xiàng)目已結(jié)束，轉(zhuǎn)入維護(hù)期，把相關(guān)的產(chǎn)品說明書轉(zhuǎn)到維護(hù)組，同時進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)?？?/p>

2、制項(xiàng)目管理計(jì)劃 組織過程資產(chǎn)范圍管理 規(guī)劃 定義 工作分解結(jié)構(gòu) 確認(rèn)1范圍規(guī)劃輸入：項(xiàng)目章程 范圍說明書 （初步 ）輸出： 范圍管理計(jì)劃2范圍定義項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃輸入： 項(xiàng)目章程 初步范圍說明書 輸出： 詳細(xì)的范圍說明書 項(xiàng)目管理計(jì)劃 （更新 ） 工具：專家判斷 樣板 表格和標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物以及產(chǎn)生這些交付物所必須做的項(xiàng)目工作。詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書包括：1）2）3）4）5）6）項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目范圍質(zhì)保 項(xiàng)目產(chǎn)品范圍說明書 項(xiàng)目可交付成果的規(guī)定 項(xiàng)目條件和項(xiàng)目假設(shè)條件 項(xiàng)目配置關(guān)系及其管理要求 項(xiàng)目批準(zhǔn)的規(guī)定3工作分解結(jié)構(gòu)以可交付成果為分解對象，以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法輸入

3、：輸出：工具：詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書 項(xiàng)目管理計(jì)劃WBS 和 WBS 詞典使用指導(dǎo)方針 類比法 自上而下法和自下而上法工作分解結(jié)構(gòu)的目的和用途 ：1）明確和準(zhǔn)確說明項(xiàng)目范圍，使得項(xiàng)目成員能清楚的理解任務(wù)的性質(zhì)和需要努力的方向;2）工作分解結(jié)構(gòu)清晰的定義了項(xiàng)目的邊界，它提供了所有項(xiàng)目干系人一致認(rèn)可的項(xiàng)目需要做的工作和不需要做的工作;3）確定所需要的技術(shù)和人力資源，明確人員職責(zé)4）確定工作內(nèi)容和工作順序5）估計(jì)項(xiàng)目整體和全過程費(fèi)用6）工作分解結(jié)構(gòu)有助于防止需求蔓延4項(xiàng)目范圍確認(rèn)輸入：項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃 可交付物 （已經(jīng)完全或部分完成的項(xiàng)目 ） 項(xiàng)目范圍說明書 WBS 和 WBS 詞典輸出： 確認(rèn)后的范

4、圍WBS 和 WBS 詞典（更新 ）5項(xiàng)目范圍控制工具： 偏差分析 重新制定計(jì)劃 變更控制和變更控制委員會 變更管理系統(tǒng) 輸出： 變更請求 建議的糾正措施 組織過程資產(chǎn) （更新 ） 項(xiàng)目管理計(jì)劃 （更新）進(jìn)度管理1活動定義 ：為得到工作分解結(jié)構(gòu)中最底層的交付物執(zhí)行的一系列活動，對這些活動的識別以及歸檔的過程叫做活動 定義。工具：分解 模板 輸入：工作分解結(jié)構(gòu) 輸出： 項(xiàng)目活動清單是根據(jù)WBS通過進(jìn)一步細(xì)化得到。流動式規(guī)劃 專家判斷 規(guī)劃組成部分 項(xiàng)目范圍說明書 組織過程資產(chǎn) 項(xiàng)目管理計(jì)劃 是項(xiàng)目活動的主要輸出，它列出了一個項(xiàng)目所需開展和完成的全部項(xiàng)目活動。項(xiàng)目活動清單2活動排序 ：確定活動之間

5、的依賴關(guān)系，形成文檔 工具 ：PDM（ 前導(dǎo)圖 ,單代號網(wǎng)絡(luò)圖 ）ADM（ 箭線圖 ,雙代號網(wǎng)絡(luò)圖 ） 網(wǎng)絡(luò)圖中每一事件必須唯一 節(jié)點(diǎn)順序沿箭頭方向增大 流入（流出）同一節(jié)點(diǎn)均有后繼活動，虛活動不消耗時間，用虛箭頭表示，目的是鑒別，作用是更好的識 別活動。輸入：項(xiàng)目活動清單 活動屬性 項(xiàng)目范圍說明書 組織過程資產(chǎn)輸出：項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖 更新的活動清單 更新的活動屬性3活動資源估算 工具：專家判斷 自上而下的估算估算軟件 輸入 ：組織過程資產(chǎn) 活動清單 資源可用性 輸出 ：活動資源需求 活動清單 （更新 ）4活動歷時估算工具 ：專家判斷類比估算 ：以過去類似項(xiàng)目活動的實(shí)際時間為基礎(chǔ),通過類比來推測估算

6、當(dāng)前項(xiàng)目所需的時間參數(shù)估算三點(diǎn)估算：（樂觀+ 4個正常+悲觀）十65. 制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃要經(jīng)過多次反復(fù)調(diào)整才能最后完成，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃不變是相對的，而變化是絕對的.工具：1）CPM（關(guān)鍵路線法），它是網(wǎng)絡(luò)圖中最長路徑，具有最少的浮動時間或時間差最早開始時間ES最遲開始時間LS活動歷時4最早完成時間EF 最遲完成時間LF活動總時差：活動最遲開始時間 LS 活動最早開始時間 ES 活動自由時差：min緊后活動的ES最早完成時間EF2）PERT（計(jì)劃評審技術(shù)）活動時間期望值=（樂觀+ 4個正常+悲觀）十6活動時間的標(biāo)準(zhǔn)差=（悲觀一樂觀）十63）持續(xù)時間的壓縮技術(shù):縮短關(guān)鍵路徑上的活動歷時方

7、法：趕工（費(fèi)用交換），快速跟進(jìn)（并行處理）6 .項(xiàng)目進(jìn)度控制進(jìn)度控制的主要內(nèi)容1）確定項(xiàng)目進(jìn)度是否發(fā)生變化，找出發(fā)生變化的原因，采取有效的措施糾正偏差2）對影響項(xiàng)目進(jìn)度變化的因素進(jìn)行控制，從而確保這些變化朝著有利于項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展成本管理1 成本估算 成本估算步驟：1）識別并分析項(xiàng)目成本的構(gòu)成科目；2）根據(jù)已識別項(xiàng)目成本科目，估算每一成本科目的成本大小；3）分析成本估算結(jié)果，找出各種相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本科目之間的關(guān)系 工具：類比估算法（專家判斷）自上而下估算法自下而上估算法 參數(shù)模型估算法 輸入：項(xiàng)目范圍說明書 輸出：成本估算結(jié)果優(yōu)點(diǎn):簡單易行，花費(fèi)小缺點(diǎn):準(zhǔn)確性差 有點(diǎn):準(zhǔn)確性高

8、缺點(diǎn):耗時,成本高項(xiàng)目管理章程成本估算支持細(xì)節(jié)WBS和WBS詞典 風(fēng)險事件更新的成本管理計(jì)劃2 成本預(yù)算成本預(yù)算的作用：1）按計(jì)劃分配項(xiàng)目資源，保證各項(xiàng)工作得獲得需的各種資源關(guān)鍵路徑是能夠決定項(xiàng)目最早完成時間的一系列活動2）一種控制機(jī)制 ,對項(xiàng)目各項(xiàng)工作的成本預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整;3）為項(xiàng)目提供一把標(biāo)尺 ,可以及時掌握項(xiàng)目的進(jìn)度情況輸入：項(xiàng)目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu) WBS 詞典 活動成本估算 成本管理計(jì)劃輸出 ： 成本基準(zhǔn) 項(xiàng)目資金需求 請求的變更 更新的成本管理計(jì)劃3成本控制成本控制的主要目的是分析造成實(shí)際成本與成本基準(zhǔn)計(jì)劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正,確保其向有利的方向發(fā)展成本控制的內(nèi)容 :1）

9、2）3）4）5）監(jiān)控實(shí)際成本與計(jì)劃成本的偏差 確認(rèn)費(fèi)用偏差都被記錄 避免不正確不合適或者無效的費(fèi)用變更發(fā)生 對發(fā)生成本偏差的工作包實(shí)施管理 ,有針對性采取糾正措施 防止因成本控制引起的項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和質(zhì)量方面的問題 變更請求和成本管理計(jì)劃輸入：成本基準(zhǔn) 績效報告 輸出：修正的成本估算預(yù)算更新 糾正措施 變更需求 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)工具：1） 成本變更控制系統(tǒng)2） 績效預(yù)測 四個關(guān)鍵值PV （計(jì)劃值）：AC（實(shí)際成本）（ 申請成本變更 ,批準(zhǔn)成本變更 ,變更成本預(yù)算 ）計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用 ：已完成工作的實(shí)際費(fèi)用EV （掙值）：已完成工作的預(yù)算費(fèi)用ETC（剩余工作的成本估算）：=總的PV 已完成的EV最常用

10、的尺度 ：（成本偏差）：CV=EV AC（進(jìn)度偏差）：SV=EV PVcvSVCV>0 成本節(jié)約SV>0 超過進(jìn)度 SV<0CV<0 成本節(jié)約 落后進(jìn)度CPSPI （成本績效指數(shù)）：CPI =EV/AC CPI>1成本結(jié)余I （進(jìn)度績效指數(shù)）：SPI =EV/PVSP 1>!進(jìn)度超前CPI<1 成本超支SPI<1 成本滯后注:以上各項(xiàng)都是拿 EV 和其他項(xiàng)在比 ,EV 是關(guān)鍵 ,EV 掙值 ,已完成工作的預(yù)算 ,各項(xiàng)值大的方向是有利于項(xiàng)目進(jìn)展的方 向3）項(xiàng)目績效評估 偏差分析 ,趨勢分析 ,掙值分析1)2)3)4）計(jì)算機(jī)輔助 輸出： 項(xiàng)目管理計(jì)劃

11、更新 建議的糾正措施 完工估算 （EAC ） 公式1 : EAC = AC+ETC（實(shí)際支出+剩余工作的新估算） 適用情況：過去的實(shí)施情況表明原來所作的估算徹底過時條件變化，原來的估算不合適公式2: EAC = AC + BAC EV （實(shí)際支出+預(yù)計(jì)完成項(xiàng)目的總成本一已完工作的預(yù)算）適用情況：未來的實(shí)施不會發(fā)生類似的變化4）變更請求5）組織過程資產(chǎn) 動態(tài)投資回收期：（累計(jì)凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)-1） + （1-上年累計(jì)凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值）投資收益率 =1/動態(tài)回收期X100%成本失控的原因 :1)2)3)成本估算工作和成本預(yù)算工作不夠準(zhǔn)確細(xì)致； 許多項(xiàng)目在進(jìn)

12、行成本估算、成本預(yù)算及制定項(xiàng)目成本控制方法上并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范可行； 思想上存在誤區(qū)，認(rèn)為項(xiàng)目具有創(chuàng)新性，項(xiàng)目實(shí)施過程中變化太大，實(shí)際成本超支在所難免。質(zhì)量管理1質(zhì)量計(jì)劃編制工具 :成本績效分析法 質(zhì)量基準(zhǔn)分析 流程圖法 （因果分析圖 ） 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法 質(zhì)量成本分析 質(zhì)量成本分為預(yù)防成本 ,評估成本 ,缺陷成本輸入 :項(xiàng)目章程 項(xiàng)目管理計(jì)劃 項(xiàng)目范圍說明書 組織過程資產(chǎn) 輸出 :質(zhì)量管理計(jì)劃 質(zhì)量測試指標(biāo) 質(zhì)量核對表2執(zhí)行質(zhì)量保證 3執(zhí)行質(zhì)量控制工具 : 測試 檢查 控制圖因果圖 （石川圖） 帕累托圖 （排列圖或主次因素分析圖 ） 統(tǒng)計(jì)抽樣 流程圖 趨勢分析質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別： 質(zhì)量保

13、證是針對項(xiàng)目實(shí)施過程的管理手段， 質(zhì)量控制是針對項(xiàng)目產(chǎn)品的技術(shù)手段軟件質(zhì)量從六個方面來衡量 :1.性能 2.可靠性 （包括容錯性和健壯性 ） 3.可用性 4.安全性 5.可修改性 （包括可維護(hù)性 ,可擴(kuò)展性 ,結(jié)構(gòu)重組 ,可以執(zhí)行 ）6. 功能性造成質(zhì)量問題的原因有五大方面 : 人、機(jī)器、原材料、方法和環(huán)境人力資源管理1編制項(xiàng)目人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃編制是決定項(xiàng)目的角色們要么屬于組織內(nèi)部，要么屬于組織外部,職責(zé)以及報告關(guān)系的過程。項(xiàng)目的角色有可能是個人，也可能是團(tuán)隊(duì)。他 ,或是兩者的結(jié)合。人力資源計(jì)劃編制也會創(chuàng)建一個項(xiàng)目人員配備管理計(jì)劃。工具：輸入：輸出：1）組織結(jié)構(gòu)圖2）OBS（組織結(jié)構(gòu)分

14、解）3）RAM （責(zé)任分配矩陣）4）人力資源模板5）非正式的人際網(wǎng)絡(luò)活動資源估計(jì) 環(huán)境和組織因素角色和職責(zé) 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖項(xiàng)目管理計(jì)劃 人員配備管理計(jì)劃2組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)3建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的兩個目標(biāo)1）提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個人技能，以提高他們完成項(xiàng)目活動的能力。2）提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的責(zé)任感和凝聚力，以更好的團(tuán)隊(duì)合作提高工作效率。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的四個階段：形成7震蕩7正規(guī)7表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵：激勵理論 影響和能力 提高有效性 馬斯洛需求理論有兩個基本論點(diǎn)：1，人的需求取決于他已經(jīng)得到的和尚未得到的；2，人的需求是分層次的。生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要信息系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)

15、的建設(shè)與發(fā)展的建議：1）對團(tuán)隊(duì)成員要有耐心、友好及信心；2 ）解決問題而不責(zé)備人；3）經(jīng)常召開會議，注重項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)以及長期有 效的結(jié)果；4）把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)計(jì)劃放到項(xiàng)目計(jì)劃中去，讓項(xiàng)目干系人有更多的了解；5）教育培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員，提供 培訓(xùn)機(jī)會，使團(tuán)隊(duì)成為一個有效的整體；6）認(rèn)可個人和團(tuán)隊(duì)的成績；7）盡早的進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，使整個項(xiàng)目生命周 期中進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。4管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工具和技術(shù)：1）觀察和談話；2）項(xiàng)目績效評估；3）沖突管理4）問題日志知識型員工的特點(diǎn)及管理方法：1）具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，注重自我引導(dǎo)和自我管理；2）忠誠度低，流動性強(qiáng)；3）工作過程難以監(jiān)控；4）具有實(shí)現(xiàn)自我價值的強(qiáng)烈渴望；

16、5）個性突出管理方法：溝通，重視，信任，承諾，支持，創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和合作1）管人要想管事轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)個人意愿和價值，側(cè)重監(jiān)管工作進(jìn)度，質(zhì)量和結(jié)果；2）激活個體的主管能動性，建立公平公正和公開的內(nèi)部競爭環(huán)境；3）要完善薪酬激勵機(jī)制，全面推行績效考核管理，滿足員工素質(zhì)不斷提高的個人需求，激發(fā)知識員工的工作熱情和 創(chuàng)造力；4）在職業(yè)教育和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合，營造實(shí)現(xiàn)自我價值的廣闊空間。溝通管理1溝通計(jì)劃編制溝通計(jì)劃包括決定項(xiàng)目干系人的信息和溝通需求： 誰？需要什么信息？什么時候需要？怎么獲得？溝通計(jì)劃編制常 常與組織計(jì)劃編制緊密聯(lián)系在一起，因?yàn)轫?xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)樹對項(xiàng)目溝通需求有重大影響。輸入：組織過程資

17、產(chǎn) 項(xiàng)目章程 項(xiàng)目管理計(jì)劃工具和技術(shù)：1）項(xiàng)目干系人分析項(xiàng)目干系人分析的目的：確定項(xiàng)目干系人的需求2）溝通需求分析溝通渠道的數(shù)目：n （n-1）/23）溝通技術(shù)項(xiàng)目范圍說明書幫組項(xiàng)目干系人制定溝通策略2信息分發(fā)項(xiàng)目信息可以通過不同方式進(jìn)行發(fā)布，包括:項(xiàng)目會議電子方式溝通 信息發(fā)布系統(tǒng)3績效報告績效報告是一個收集并發(fā)布項(xiàng)目績效信息的動態(tài)過程，包括狀態(tài)報告、進(jìn)展報告和項(xiàng)目預(yù)測。工具和技術(shù): 信息演示工具 績效信息收集和匯總 狀態(tài)審查會議 工時匯報系統(tǒng) 費(fèi)用匯報系統(tǒng)4項(xiàng)目干系管理就是對項(xiàng)目溝通進(jìn)行管理，以滿足信息需要者的需求，解決項(xiàng)目干系人之間的問題。文檔配置管理1 .制定配置管理計(jì)劃在項(xiàng)目啟動階段

18、，項(xiàng)目經(jīng)理首先要制定整個項(xiàng)目的開發(fā)計(jì)劃，它是整個項(xiàng)目研發(fā)工作的基礎(chǔ)。總體研發(fā)計(jì)劃完 成之后，配置管理的活動就可以展開了，如果不在項(xiàng)目開發(fā)之初制定配置管理計(jì)劃，那么配置管理的許多關(guān)鍵活動就 無法及時有序地進(jìn)行，而它的直接后果就是造成項(xiàng)目開發(fā)狀況的混亂，并注定使配置管理活動成為一種救火的行為。由此可見， 在項(xiàng)目啟動階段制定配置管理計(jì)劃是項(xiàng)目成功的重要保證。配置管理計(jì)劃由 CMO 制定， 主要內(nèi)容是制定配置管理策略，制定變更控制策略，編寫配置管理計(jì)劃，評審配置管理計(jì)劃。配置識別與建立基線建立配置管理系統(tǒng) 版本管理 配置狀態(tài)報告 配置審核變更管理變更管理的工作程序依次為：變更申請7變更評估7變更決策7

19、變更實(shí)施7變更驗(yàn)證7溝通存檔CCB :配置控制委員會，負(fù)責(zé)裁決接受哪些變更。在項(xiàng)目變更中一般存在著需求變更、進(jìn)度變更和成本變更等3中主要變更，其中最需要重視和謹(jǐn)慎對待的是需求變更, 因?yàn)樾枨笫驱堫^，一旦需求發(fā)生變化，就會直接導(dǎo)致后面的進(jìn)度和費(fèi)用以及質(zhì)量3個要素發(fā)生變化。風(fēng)險管理風(fēng)險的特性：客觀性，1風(fēng)險管理計(jì)劃編制工具：風(fēng)險核對表 輸入：企業(yè)環(huán)境因素不確定性，隨機(jī)性，相對性，可變性，階段性風(fēng)險管理表格 風(fēng)險數(shù)據(jù)庫模式組織過程資產(chǎn) 項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目管理計(jì)劃2風(fēng)險識別風(fēng)險識別的主要內(nèi)容包括：1 . 識別并確定項(xiàng)目有哪些潛在風(fēng)險； （風(fēng)險識別的第一目標(biāo)）2 . 識別引起這些風(fēng)險的主要因素； （風(fēng)險

20、識別的第二目標(biāo)）3 . 識別項(xiàng)目風(fēng)險可能的后果。 （風(fēng)險識別的第三目標(biāo)，采用定性分析） 工具和方法：1）文件審查2）信息收集技術(shù)：德爾菲法（有助于減少數(shù)據(jù)方面的偏見）頭腦風(fēng)暴法（也叫集思廣益法，充分發(fā)揮集體智慧，提高風(fēng)險識別的正確性和效率） 訪談法3）檢查表：檢查表的一個有點(diǎn)是它使風(fēng)險識別工作快而簡單，它的不足之處在于我們不可能編制一個詳盡 的風(fēng)險檢查表，檢查表的使用者可能會被表中的條目局限。4）假設(shè)分析5）圖解技術(shù)因果圖：也叫石川圖或魚刺圖，用于識別風(fēng)險的成因。系統(tǒng)或過程流程圖：反映某一系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間是如何相互聯(lián)系的，并反映發(fā)生的聯(lián)系機(jī)制輸出：風(fēng)險記錄已識別的風(fēng)險列表風(fēng)險的征兆或警告信息

21、潛在風(fēng)險應(yīng)對方法列表風(fēng)險根本原因更新的風(fēng)險分類 項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）3 .定性風(fēng)險分析 風(fēng)險定性分析包括對識別風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先級排序，風(fēng)險定性分析是建立風(fēng)險響應(yīng)計(jì)劃優(yōu)先級的快速有效的方法，為 定量分析奠定基礎(chǔ)。定性風(fēng)險分析的方法：1）風(fēng)險概率與影響評估2）概率和影響矩陣3）風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估4）風(fēng)險分類5）風(fēng)險緊迫性評估4定量風(fēng)險分析 定量風(fēng)險分析是指對定性風(fēng)險分析過程中作為項(xiàng)目需求存在的重大影響而排序在先的風(fēng)險進(jìn)行分析，并就風(fēng)險分 配一個數(shù)值。定量風(fēng)險分析是在不確定情況下進(jìn)行決策的一種量化方法，該過程采用蒙特卡羅模擬 以及決策樹分析 等技術(shù)。5 .風(fēng)險應(yīng)對計(jì)劃編制 輸入：風(fēng)險管理計(jì)劃 風(fēng)險記錄 工

22、具和技術(shù)：1）規(guī)避 2）轉(zhuǎn)移 3）減輕1）開拓 2）分享 3）提高1 .負(fù)面風(fēng)險（消極風(fēng)險，或威脅）的應(yīng)對策略2 .正面風(fēng)險（積極風(fēng)險，或機(jī)會）的應(yīng)對策略 6 .風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險監(jiān)控的目標(biāo)：1）識別和度量項(xiàng)目的風(fēng)險。2）努力避免項(xiàng)目風(fēng)險事件的發(fā)生。3）積極消除項(xiàng)目風(fēng)險事件的消極后果。4）充分吸取項(xiàng)目風(fēng)險管理經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。項(xiàng)目采購管理1）編制采購計(jì)劃 對采購作出計(jì)劃，以確定哪些項(xiàng)目需求可以通過采購產(chǎn)品、服務(wù)或成果。編制采購計(jì)劃需要解決的問題是： 是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少以及何時采購。用于采購計(jì)劃編制工作的技術(shù)和方法主要有 自制、外購決策分析，以及專家咨詢工作說明書與項(xiàng)目范圍說明書的區(qū)

23、別：工作說明書（SOW）是項(xiàng)目對所要提供的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的描述°SOW與范圍說明書的區(qū)別在于：工作說 明書是對項(xiàng)目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性的描述，項(xiàng)目范圍說明書則通過明確項(xiàng)目應(yīng)完成的工作而確定了項(xiàng)目的 范圍。工作說明書應(yīng)相當(dāng)詳細(xì)地規(guī)定采購項(xiàng)目，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些項(xiàng)目。項(xiàng)目范圍說明書 描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進(jìn)行的項(xiàng)目工作，項(xiàng)目范圍說明書在所有項(xiàng)目干系人之間建立了一 個對項(xiàng)目范圍的共識，描述了項(xiàng)目的主要目標(biāo)。2)3)編制詢價計(jì)劃詢價 詢價就是從潛在的供應(yīng)商處獲得項(xiàng)目建議書（項(xiàng)目方案）或標(biāo)書。4)，可以分為招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、中標(biāo)、簽訂

24、合同等過程，招標(biāo)又可以公開招標(biāo)，是指招標(biāo)人在指定的報刊、電子網(wǎng)絡(luò)或其他媒體上發(fā)布招標(biāo)公告，吸引眾多招標(biāo)人從中優(yōu)先選擇中標(biāo)單位的招標(biāo)方式。邀請招標(biāo)，也稱選擇性招標(biāo)，由招標(biāo)人根據(jù) 選擇一定數(shù)目的法人或其他組織（一般不能少于3家），向其發(fā)出投標(biāo)邀請書，邀請他招標(biāo) 按照中華人民共和國招投標(biāo)法分為邀請招標(biāo)和公開招標(biāo)。的企業(yè)單位參加投標(biāo)競爭， 潛在供應(yīng)商的資信和業(yè)績， 們參加投標(biāo)競爭。開標(biāo) ：應(yīng)該在招標(biāo)文件確定的提交投標(biāo)文件截止時間的同一時間公開進(jìn)行；開標(biāo)地點(diǎn)應(yīng)該為招標(biāo)文件中預(yù)先確定 的地點(diǎn)。開標(biāo)由招標(biāo)人主持，邀請所有投標(biāo)人參加。評標(biāo) ：應(yīng)由業(yè)主組織的評標(biāo)委員會在開標(biāo)后獨(dú)立進(jìn)行。評標(biāo)委員會由招標(biāo)人的代表和

25、有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專 家組成，成員為 5人以上單數(shù) ，其中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家不得少于成員總數(shù)的 2 /3 。決標(biāo) ：即最后決定中標(biāo)人。通常由招標(biāo)機(jī)構(gòu)和業(yè)主共同商討決定中標(biāo)人。授標(biāo) ：中標(biāo)人確定后， 招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)向中標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)通知書， 并同時將中標(biāo)結(jié)果通知所有未中標(biāo)的投標(biāo)人。招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起 三十日 內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書面合同。幾個法律規(guī)定的日期：在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件截止時間 至少十五日 前，招標(biāo)人可以以書面形式對發(fā)出的招標(biāo)文件進(jìn)行必要的澄清 或者修改。招標(biāo)人有權(quán)也應(yīng)當(dāng)對在招標(biāo)文件要求提交的截止時間后送達(dá)的投標(biāo)文件拒收。 依法必須進(jìn)行的招

26、標(biāo)項(xiàng)目， 自招標(biāo)文件開始發(fā)出之日起至提交投標(biāo)文件截止之日止，最短 不得少于二十日 。5） 合同及合同收尾信息系統(tǒng)服務(wù)管理1 . 計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成的資質(zhì) 是指從事計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成的綜合能力，包括技術(shù)水平、管理水平、服務(wù)水平、 保證能力、技術(shù)裝備、系統(tǒng)建設(shè)質(zhì)量、人員構(gòu)成與素質(zhì)、經(jīng)營業(yè)績、資產(chǎn)狀況等要素。質(zhì)量2 .計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成資質(zhì)等級由高到低依次分一級、二級、三級和四級。監(jiān)理單位資質(zhì)由高到低分為甲、乙、丙三個等級監(jiān)理工作的主要內(nèi)容可以概括為： 四控三管一協(xié)調(diào)' ，即 投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、變更控制；合同管理、 信息管理、安全管理；溝通協(xié)調(diào) 。資質(zhì)證書 有效期為 4 年 ，獲證單

27、位每年進(jìn)行一次自查，并將自查結(jié)果報資質(zhì)認(rèn)證工作辦公室備案；資質(zhì)認(rèn)證工作 辦公室對獲證單位每 兩年 進(jìn)行一次年檢，每 4 年進(jìn)行一次換證檢查和必要的非例行監(jiān)督檢查。檢查結(jié)論分為通過' 降級'和取消' 3 種。每兩年對系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行一次年審，年審結(jié)論分為 合格'，不合格' 和不在崗' 3 種。 一次年審 不合格' 或不在崗'者，降低其資質(zhì)等級一級，連續(xù)兩次年審結(jié)論為不合格'者，取消其資質(zhì)。連續(xù)兩次年審結(jié)論為不 在崗'者，需重新申請資質(zhì)。逾期不參加年審者，視為自動放棄資質(zhì)。被降低資質(zhì)等級的系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理，一年以

28、后才能重新申請?jiān)Y質(zhì)等級，被取消系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書的，兩年以后才能重新申請系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)。信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質(zhì)證書有效期為 4 年，屆滿 4 年更換新證。甲級、乙級資質(zhì)由工業(yè)和信息化部負(fù)責(zé)年檢；丙 級由省市信息產(chǎn)業(yè)主管部門負(fù)責(zé)年檢。信息系統(tǒng)工程實(shí)行總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制，總監(jiān)理工程師行使合同賦予監(jiān)理單位的權(quán)限。當(dāng)前我國信息系統(tǒng)服務(wù)管理的重要內(nèi)容如下：1）計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成單位資質(zhì)管理；2）信息系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理資格管理；3）信息系統(tǒng)工程監(jiān)理單位資質(zhì)管理；4）信息系統(tǒng)工程監(jiān)理人員資格管理。IT 項(xiàng)目審計(jì)是指對 IT 項(xiàng)目的 規(guī)劃、開發(fā)、實(shí)施、運(yùn)行和維護(hù) 等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行評價，確保其符合企業(yè)經(jīng)營目

29、標(biāo)的過程。信息系統(tǒng)安全的特性：信息的完整性、可用性、保密性、抗抵賴性、可控性（其中 全特性要求）完整性、可用性和保密性 為基本安2.1 項(xiàng)目管理的主思路 項(xiàng)目 -特征-策略-流程-工具技術(shù) 項(xiàng)目是指在一定的資源約束下，為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的一次性努力；因此，項(xiàng)目有幾大特征：一次性、 獨(dú)特性、漸進(jìn)明細(xì)；進(jìn)而，為了管好項(xiàng)目，針對項(xiàng)目的特征需要有一些策略：分解功能范圍、進(jìn)行計(jì)劃和控制、通過 團(tuán)隊(duì)努力；同樣需要有一個項(xiàng)目管理的流程來實(shí)施這些策略；為了便于操作和控制，項(xiàng)目管理應(yīng)該使用一些工具和技 術(shù)：WBS、CPM、EVM、變更管理 PMBOK ）。2.2 項(xiàng)目管理的知識體系 所謂項(xiàng)目管理是指在

30、項(xiàng)目活動中運(yùn)用知識、技能、工具和技術(shù)，以滿足（甚至超過）項(xiàng)目厲害關(guān)系者對項(xiàng)目的需 求和期望。應(yīng)該把項(xiàng)目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK 把項(xiàng)目管理歸納為 9大知識領(lǐng)域：范圍、時間、成本、質(zhì)量、 人力資源、溝通、風(fēng)險、采購；把項(xiàng)目劃分成 4 大階段：啟動、計(jì)劃、執(zhí)行和控制、收尾；并確定了 39個管理過程（ PMBOK 2000 版是 39個 PMBOK 2004 為41個）； 每個過程都是一組ITO （I :輸入，T :技術(shù)和工具，0:輸出）。PMB0K 20 00版的知識領(lǐng)域與過程組 2.3 項(xiàng)目管理的現(xiàn)在1）現(xiàn)代管理有兩個熱點(diǎn):戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理，一個是從宏觀上看管理，一個是

31、從微觀上看管理。項(xiàng)目管理的發(fā)展促使這些管理上的變化:管理層次由金字塔向扁平化轉(zhuǎn)變； 中層經(jīng)理變化； 人事、財(cái)務(wù)、行政等基本職能保留； 其他職能綜合起來按照項(xiàng)目運(yùn)作，設(shè) 項(xiàng)目經(jīng)理； 縱向的管理變成橫行的價值鏈管理； 管理的一端對客戶，另一端對總經(jīng)理； 職能管理論綜合化 系統(tǒng)地看職能管理。2）項(xiàng)目管理的發(fā)展 上世紀(jì) 4070 年代，重點(diǎn)是項(xiàng)目的范圍、費(fèi)用、時間、質(zhì)量和采購等方面。三控兩管一協(xié)調(diào)一一控制時間、成本、質(zhì)量，管理合同和信息，用戶方、建設(shè)方、監(jiān)理方三方協(xié)調(diào)。 現(xiàn)代管理從上世紀(jì) 70 起，更加注重人力資源、溝通、風(fēng)險和整體管理。美國項(xiàng)目管理協(xié)會 1987 年出版了項(xiàng) 目管理知識體系指南（ P

32、MBOK ），是現(xiàn)代項(xiàng)目管理形成的里程碑。 項(xiàng)目管理的兩個表象 模板和可視化：整個管理過程通過模板進(jìn)行管理；使整個管理過程可視化。 項(xiàng)目管理的兩大精髓系統(tǒng)： PMBOK 九大知識點(diǎn)的綜合；人和工具的綜合；理論調(diào)動體驗(yàn)，實(shí)踐升華理論。 受控：控制比不控制好；早控制比晚控制好；多控制比少控制好。2.4 項(xiàng)目管理的成功項(xiàng)目成功的主要衡量 標(biāo)準(zhǔn)是客戶滿意； 而項(xiàng)目管理成功的標(biāo)準(zhǔn)不但要客戶滿意，并且要在資源約束下完成產(chǎn)品。2.5 項(xiàng)目過程管理 項(xiàng)目管理過程一般歸納為 5個過程組：啟動、計(jì)劃、執(zhí)行（實(shí)施）、控制、收尾。 項(xiàng)目由多個過程構(gòu)成。過程是產(chǎn)生結(jié)果的一系列行為。項(xiàng)目過程由人執(zhí)行，通常屬于下列兩類主要

33、過程的一種：項(xiàng)目管理過程，它關(guān)心描述和組織項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。 面向產(chǎn)品過程，它關(guān)心具體描述和創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品。 項(xiàng)目的生命期通用的劃分為四個階段：啟動、計(jì)劃、執(zhí)行與控制、收尾。 不同的項(xiàng)目類型則可具體化為不同的階段。 項(xiàng)目管理七要素模型： 啟動階段的工作明確項(xiàng)目的環(huán)境和約束。明確項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍界定。 對候選項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析。 選定項(xiàng)目。 項(xiàng)目立項(xiàng)結(jié)束的標(biāo)志 項(xiàng)目章程( Project Charter )的編制。 項(xiàng)目章程時正式確認(rèn)項(xiàng)目存在的文件，它主要包括對項(xiàng)目所產(chǎn)生地產(chǎn)品或服務(wù)特征、以及所要滿足商業(yè)需求的簡 單描述。當(dāng)項(xiàng)目在合同情況下執(zhí)行時，項(xiàng)目章程往往被所簽訂的合同所省略。項(xiàng)目經(jīng)理的任命。

34、項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)盡可能早地被任命。 計(jì)劃階段的工作 界定項(xiàng)目目標(biāo)并分解為一系列的活動。 明確主要活動之間的相關(guān)性，據(jù)此排出網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖。 對各個活動花費(fèi)的時間和費(fèi)用進(jìn)行估算，據(jù)此制定進(jìn)度計(jì)劃和費(fèi)用計(jì)劃。 制定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)和溝通計(jì)劃。 計(jì)劃的涵義 計(jì)劃是提前決定一組任務(wù)的順序和關(guān)系，從而達(dá)到一個目標(biāo)。 計(jì)劃對項(xiàng)目而言就是考慮和記錄需要做什么。 計(jì)劃就是決定誰來做什么，在何時以及采用何種方式達(dá)到一定的目標(biāo)。 執(zhí)行和控制階段的工作 組織、實(shí)施項(xiàng)目。 跟蹤、記錄項(xiàng)目執(zhí)行中的進(jìn)度、成本以及范圍變更等信息。 將收集到的信息與項(xiàng)目開初原定計(jì)劃進(jìn)行比較。 對項(xiàng)目的偏差和變更進(jìn)行控制。制定項(xiàng)目的質(zhì)量保證計(jì)劃。 制

35、定項(xiàng)目的風(fēng)險管理規(guī)劃。必須確定每一次變更對項(xiàng)目成本、進(jìn)度、 風(fēng)險、技術(shù)要求的影響。 一但批準(zhǔn)進(jìn)行變更，項(xiàng)目組必須設(shè)定一個程序執(zhí)行變更。 在充分估計(jì)一個變更的影響之后，必須謹(jǐn)慎執(zhí)行，并且使其保持在限定的數(shù)據(jù)之下以避免項(xiàng)目進(jìn)度和成本的外 變更的控制： 每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報告，相同的管理辦法，相同的授權(quán)過程。 溢。 收尾階段的工作對項(xiàng)目的結(jié)果進(jìn)行計(jì)量并評價，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。 將項(xiàng)目結(jié)果移交給用戶。項(xiàng)目人員安置。2.6 項(xiàng)目整體管理 整體管理的主要內(nèi)容： 工期與成本的平衡。 項(xiàng)目工期與質(zhì)量的平衡。 項(xiàng)目成本與質(zhì)量的平衡。 項(xiàng)目進(jìn)度、成本與資源的平衡。 項(xiàng)目工作與項(xiàng)目目標(biāo)的集成。

36、 項(xiàng)目工作與組織日常運(yùn)營工作的集成。項(xiàng)目經(jīng)理的工作主要是進(jìn)行整體管理。2.7 項(xiàng)目的范圍管理在項(xiàng)目概念中，范圍（Scope）的概念包含產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目管理范圍兩方面。產(chǎn)品范圍指的是附屬于產(chǎn)品或服務(wù) 上的屬性、特征或功能，它的完成依據(jù)具體的需求來衡量。項(xiàng)目范圍指的是為交付項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)所必須做的工作， 它的完成依據(jù)事先制定的計(jì)劃來衡量。 范圍定義的重要工具和技術(shù)是 WBS （Work Breakdown Structure ，工作分解結(jié)構(gòu)），也是 項(xiàng)目經(jīng)理必須能夠熟練 運(yùn)用的工具技術(shù)。 WBS 是歸納和定義整個項(xiàng)目范圍的一種最常用的方法，是項(xiàng)目計(jì)劃開發(fā)的第一步。它把整個總體的 項(xiàng)目任務(wù)逐級分解成小

37、的工作包（工作包： WBS 中最底層的可交付物），形成一個樹型結(jié)構(gòu)。 WBS 分解的結(jié)果不是 唯一的， WBS 從頂?shù)降滓话阌腥N層次：戰(zhàn)略決策、經(jīng)營管理、生產(chǎn)作業(yè)層次。項(xiàng)目被劃分成了可以執(zhí)行的任務(wù)，并且這些必須完成的任務(wù)被項(xiàng)目組成員所認(rèn)知。 較小的短期任務(wù)少了一些神秘感，因而會讓員工感覺更容易實(shí)現(xiàn)。 WBS 是完成一個想要做的所有工作的層次結(jié)構(gòu)圖，不是產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)圖。 WBS 分解要遵循 80小時法則：作業(yè)層的最底層的工作包應(yīng)該在80人小時內(nèi)完成，否則要細(xì)分。 WBS的特點(diǎn)制作完 WBS 后的檢查原則兩個凡事：凡是在 WBS出現(xiàn)的都是應(yīng)該做的工作 （防止鍍金。鍍金一一指做了不要求做的工作的行為

38、，比如開發(fā)人員花時間實(shí)現(xiàn)了用戶未要求某個功能。）。凡是未在 WBS 上的都是不應(yīng)該做的（防缺漏）。2.8 項(xiàng)目的時間管理 項(xiàng)目的時間管理包括活動定義、活動排序、活動歷時估計(jì)、制定進(jìn)度計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃控制5個過程。其中有幾個主要的工具技術(shù)是 PDM （前導(dǎo)圖法-活動排序方法）、CDM （關(guān)鍵路徑法-制定進(jìn)度計(jì)劃的方法）、甘特圖法（制定進(jìn)度計(jì)劃的方法）。關(guān)鍵路徑上的總時間就是完成項(xiàng)目需要的總時間。項(xiàng)目工期要壓縮有兩種辦法：一種是時間成本平衡法（趕工），就是通過增加成本的方法縮短歷時，比如讓非工 作時間變?yōu)楣ぷ鲿r間一一加班，或者增加人員讓一些工作縮短歷時。第二種方法是快速跟進(jìn)法（并行工作），就是并 行

39、實(shí)施那些通常按順序進(jìn)行的活動。2.9 項(xiàng)目的成本管理 項(xiàng)目成本管理包括確保在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成項(xiàng)目所需的各個過程。努力減少和控制成本，滿足利益相關(guān)者的 期望，這是項(xiàng)目經(jīng)理的工作。項(xiàng)目成本管理過程包括： 資源計(jì)劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制。項(xiàng)目成本控制中有幾個輔助的工具和技術(shù)，成本控制變更系統(tǒng)、績效測量。項(xiàng)目管理領(lǐng)域中一個特有的、非常有 效的成本控制工具就是掙值管理（ EVM ），它綜合了范圍、時間和成本數(shù)據(jù)。2.10 項(xiàng)目的質(zhì)量管理 項(xiàng)目管理的主要目的是確保項(xiàng)目滿足它所需要的需求。PDCA 循環(huán)（計(jì)劃、實(shí)施、檢查和處理）是戴明對質(zhì)量管理的突出貢獻(xiàn)，它為日本企業(yè)帶來了巨大成功，他認(rèn)為 高質(zhì)

40、量就意味著更高的生產(chǎn)率和更低的成本。朱蘭三部曲區(qū)（質(zhì)量提高、質(zhì)量規(guī)劃和質(zhì)量控制）是朱蘭對質(zhì)量管理的 重大貢獻(xiàn)，他還提出了質(zhì)量改進(jìn)的10 個步驟：（ 1）建立對改進(jìn)需求和改進(jìn)機(jī)會的認(rèn)識；（2）設(shè)置改進(jìn)目標(biāo)；（ 3）組織到達(dá)目標(biāo)（建立一個質(zhì)量委員會）；（4）提供培訓(xùn)；（ 5）開展項(xiàng)目以解決問題；（ 6）報道改進(jìn)；（ 7）給予認(rèn)可；（ 8）傳達(dá)結(jié)果；（ 9）保持分?jǐn)?shù)；（ 10）通過每年對公司的常規(guī)系統(tǒng)和過程進(jìn)行部分改進(jìn)來維持發(fā)展動力?？藙?斯比以建議組織向零缺陷努力而著名，所謂零缺陷是指一次就把事情做對。6 6被認(rèn)為是美國對質(zhì)量改進(jìn)的最杰出的貢獻(xiàn)之一。質(zhì)量控制的工具和技術(shù)有帕累托分析、統(tǒng)計(jì)抽樣和質(zhì)量

41、控制圖。2.11 項(xiàng)目的人力資源管理 項(xiàng)目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每個人參與項(xiàng)目人員的作用和過程。2.11.1 項(xiàng)目的組織形式 項(xiàng)目的組織形式非常重要，是項(xiàng)目運(yùn)作的基礎(chǔ)，主要有以下幾種組織形式： 職能型組織職能型型組織機(jī)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)1）提高了專業(yè)指揮的質(zhì)量2）在人員的使用上具有較大的靈活性3）同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗(yàn)精力集中于本職能部門的活動，部門的利益被置于項(xiàng)目目標(biāo)之上 職能部門有它自己的日常工作，項(xiàng)目及客戶利益往往得不到優(yōu)先考慮 項(xiàng)目主管只是起到協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力控制項(xiàng)目的進(jìn)度4）項(xiàng)目成員事業(yè)上具有連續(xù)性和保障 主要缺點(diǎn) 1）2） 項(xiàng)目型組織項(xiàng)目型型組織機(jī)構(gòu)的主要

42、優(yōu)點(diǎn)1）2）3）4）3）項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，享有最大限度的自主權(quán)，可以充分調(diào)動項(xiàng)目資源。 項(xiàng)目組成員能夠明確理解并集中致力于項(xiàng)目目標(biāo)， 團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揮。 權(quán)利的集中使決策速度加快，能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔拥囊鈭D作出更快的響應(yīng)。 結(jié)構(gòu)簡單，易于操作，在速度、成本和質(zhì)量等各方面的控制比較有效。主要缺點(diǎn)1）由于每個項(xiàng)目要匯集大量的專業(yè)人才，不適用于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。2）由于項(xiàng)目各個階段的工作重點(diǎn)不同，會使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各個成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了 員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的浪費(fèi)。3）這種結(jié)構(gòu)不利于項(xiàng)目與外界的 溝通，設(shè)備和人員不能在項(xiàng)目間共享，不同的項(xiàng)目

43、組很難共享知識和經(jīng)驗(yàn)。4）項(xiàng)目成員缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障性。 矩陣型組織 結(jié)合上面兩者優(yōu)點(diǎn)矩陣型組織機(jī)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)1）項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的行政事務(wù)，職能部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)問題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。2）資源的重復(fù)減至最少，減少人員冗余。3）項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目完成后仍然在職能部門，不用擔(dān)心被解雇。 主要缺點(diǎn) 1）每個項(xiàng)目成員都有兩個以上的領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任不清。2）多個項(xiàng)目共享資源時，容易引起 項(xiàng)目經(jīng)理之間的爭斗2.11.2 三種組織結(jié)構(gòu)的主要用途 職能型 主要由一個部門完成的項(xiàng)目。 技術(shù)比較成熟的項(xiàng)目。項(xiàng)目型 開拓型等風(fēng)險比較大的項(xiàng)目。 進(jìn)度、成本、質(zhì)量等指標(biāo)有嚴(yán)格要求的德項(xiàng)目。矩陣型 前提：用在管理規(guī)范、分

44、工明確的公司。 一般用在夸只能部門的項(xiàng)目。70%-90%時間花在溝2.12 項(xiàng)目溝通管理 項(xiàng)目溝通管理的目標(biāo)是及時而適當(dāng)?shù)貏?chuàng)建、收集、發(fā)送、儲存和處理項(xiàng)目的信息。項(xiàng)目經(jīng)理 通上。項(xiàng)目溝通管理過程包括：溝通計(jì)劃編制它包括確定的利益相關(guān)者的信息和溝通需要 誰需要什么信息、什么時候需要以及如何把信息發(fā)送給他們。信息發(fā)送包括及時向各利益相關(guān)者提供所需信息。 績效報告包括收集并發(fā)布有關(guān)項(xiàng)目績效的信息，包括狀態(tài)報告、進(jìn)展報告和預(yù)測。管理收尾包括生成、收集和分發(fā)信息來使階段或項(xiàng)目的完成正規(guī)劃。2.13 項(xiàng)目風(fēng)險管理 風(fēng)險是“損失或損害的可能性 ”。在許多方面，風(fēng)險管理像保險的一種形式，它是為減輕潛在的不利事

45、件對項(xiàng)目 的影響而采取的一項(xiàng)活動。風(fēng)險管理是一種投資，與其相關(guān)的會有許多成本。WBS、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過檢查項(xiàng)目章程、 風(fēng)險管理涉及的主要過程包括： 風(fēng)險管理計(jì)劃編制 ：是決定如何采取和計(jì)劃一個項(xiàng)目的風(fēng)險管理活動的過程。 角色和職責(zé)、利益相關(guān)者承受度、組織的分析管理政策等，編制出風(fēng)險管理計(jì)劃。風(fēng)險識別：是確定何種風(fēng)險可能會對項(xiàng)目產(chǎn)生影響，并將這些風(fēng)險的特征歸檔。風(fēng)險管理計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃的輸出、 風(fēng)險分類、歷史資料都是風(fēng)險識別過程中的關(guān)鍵輸入。風(fēng)險定性分析：是識別風(fēng)險的特性并對風(fēng)險進(jìn)行分析的的過程。這一過程按風(fēng)險對項(xiàng)目目標(biāo)的可能影響對風(fēng)險進(jìn) 行排序。風(fēng)險定量分析：這一過程量化分析每個風(fēng)險的概率及其對項(xiàng)目

46、目標(biāo)造成的后果。 風(fēng)險應(yīng)對計(jì)劃編制 ：包括采取措施增大機(jī)會和制定應(yīng)對威脅的措施。 風(fēng)險監(jiān)督和控制：是指在整個項(xiàng)目周期內(nèi)，跟蹤已經(jīng)識別的風(fēng)險，識別出新的風(fēng)險，減少風(fēng)險，并評估這些措施 對降低風(fēng)險的有效性。這個過程的主要輸出是應(yīng)對風(fēng)險的糾正措施以及風(fēng)險應(yīng)對計(jì)劃的更新。 應(yīng)對風(fēng)險的 4 項(xiàng)基本措施分別為：規(guī)避、接受、轉(zhuǎn)移和減輕 風(fēng)險規(guī)避：涉及根除某一具體的威脅或風(fēng)險，通常采用根除其原因的方法。比如一個軟件項(xiàng)目在使用三層技術(shù)時 可能會遇到無法解決三層服務(wù)無法群集的問題而造成有關(guān)技術(shù)風(fēng)險，使用兩層技術(shù)開發(fā)這個軟件系統(tǒng)就根除了這個風(fēng) 險。是指如果風(fēng)險發(fā)生，接受其帶來的后果。一般在選擇接受風(fēng)險時都會相應(yīng)準(zhǔn)備

47、應(yīng)急或后備計(jì)劃，來積風(fēng)險接受： 極應(yīng)對風(fēng)險。是指將風(fēng)險的結(jié)果及其管理責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方。購買保險是一種典型的方法。涉及通過減少風(fēng)險事件的發(fā)生的概率來減輕風(fēng)險事件的影響。風(fēng)險轉(zhuǎn)移：風(fēng)險減輕：*神舟 5號總共識別了 2 萬多個風(fēng)險事件，并都作了應(yīng)對措施。2.14 項(xiàng)目采購管理 采購是指從外界獲得產(chǎn)品或服務(wù)， 在 IT 界一般使用“外包”一詞。項(xiàng)目采購管理的德主要過程為：采購計(jì)劃編制詢價計(jì)劃編制詢價供方選擇合同管理合同收尾3. 項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和技巧 在課程中，培訓(xùn)老師以豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)了很多經(jīng)驗(yàn)和技巧，我個人體會很深，感覺這些經(jīng)驗(yàn)非常了不起，有 必有共享給大家。以下分別羅列出來，各個條目沒有特別的先后

48、順序和相關(guān)性。1）管理的四句話一、管理在于悟性。二、管理在于細(xì)節(jié)。三、管理在于前提。四、管理在于權(quán)衡。2）項(xiàng)目管理的特點(diǎn)：一、入門容易，深入難。二、看花容易，繡花難。三、一人做容易， 團(tuán)隊(duì)做難。3）代碼缺陷率 培訓(xùn)老師在說明質(zhì)量管理時的舉例中，有兩個比較大的國內(nèi)公司，一個提出千行代碼缺陷率控制在00.3% ，另個公司是00.18 %，這是根據(jù)長期數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)定的目標(biāo)。我們公司如果軟件要做大，那么軟件公司這個比較常用的指 標(biāo)一一千行代碼缺陷率應(yīng)該關(guān)注一下，不然很難比較我們公司與其他公司的軟件質(zhì)量有什么差距。（我們軟件開發(fā)部 有一個相關(guān)的質(zhì)量目標(biāo)： 代碼問題發(fā)生率， <1 個問題/500行代碼，

49、這個數(shù)據(jù)應(yīng)該長期統(tǒng)計(jì)一下） 。質(zhì)量管理的成本將會不可承受。另外，代碼缺陷率應(yīng)該是有上下限的，不是越小越好，因?yàn)橄孪奕绻^小，那么4）比較實(shí)用的項(xiàng)目管理的解決方案 首先要形成項(xiàng)目管理的觀念 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)觀念、項(xiàng)目協(xié)調(diào)觀念、項(xiàng)目組合觀念。 制作和使用項(xiàng)目管理的表格（模板） 會議紀(jì)要表、需求變更申請、工作分解結(jié)構(gòu)說明等。明確項(xiàng)目管理制度進(jìn)度、成本、分包知識共享、溝通、文檔 風(fēng)險、質(zhì)量、變更 最好能使用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng) 要掌握項(xiàng)目管理的知識和工具知識：如 PMBOK 。工具：如 Ms Project 。5）項(xiàng)目管理成熟度模型階段。 的方法論階段。 可定量）管理階段。一、通用術(shù)語階段。二、通用過程（流程）三

50、、單一（或者通用）四、標(biāo)桿（或者基準(zhǔn)、五、持續(xù)改進(jìn)階段。我們公司實(shí)施 Iso9000 質(zhì)量體系后，應(yīng)該屬于第二階段吧。6）系統(tǒng)集成商的選擇 用戶在選擇系統(tǒng)集成商時，主要考慮如下因素（臺面后的關(guān)系除外），這對撰寫投標(biāo)書和選擇下級分包商會有幫 助： 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)資質(zhì)技術(shù)實(shí)力，有自主產(chǎn)品者的實(shí)力強(qiáng) 用戶數(shù)以及相關(guān)的證明材料 財(cái)務(wù)狀況近三年的營業(yè)額近三年的現(xiàn)金流 近三年的支出情況 項(xiàng)目管理能力企業(yè)對項(xiàng)目的重視程度項(xiàng)目經(jīng)理能力項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃技術(shù)方案 實(shí)施方法論 對需求的理解 具體的實(shí)施方案 與合作伙伴的關(guān)系 維護(hù)與升級的安排報價 報價的依據(jù)、價款的總額度、付款方式、價格折扣、售后服務(wù)安排7

51、）項(xiàng)目的變更（包括產(chǎn)品需求變更）項(xiàng)目變更（需求變更）是必然要發(fā)生的，所以，不要問客戶是否發(fā)生了需求變更，而要問我們是否預(yù)測到了這種 變更。目前一些項(xiàng)目管理水平較好的公司已經(jīng)完成了害怕變更一一管理變更一一歡迎變更”轉(zhuǎn)變，靠低價中標(biāo)，靠變更掙錢。應(yīng)該把需求變更流程和需求變更單寫入合同。8）價值工程V = F/C V=功能成本比（性價比），F(xiàn)功能，C 成本。為了提高V，有多種辦法：a）F/, C 提升功能的同時降低成本，這種辦法當(dāng)然非常好，但是實(shí)際要這么操作非常困難。b）i, C功能不變，成本降低。我們開發(fā)系統(tǒng)，用。Net技術(shù)和開發(fā)人員完成 Java系統(tǒng)的完全一樣功能就是一種例子。 控制干擾集中時間

52、處理郵件和電話告訴伙伴進(jìn)行溝通的時間每天的工作有序化 學(xué)會說不 有效利用等待時間 對自己的時間管理業(yè)績進(jìn)行獎懲9）項(xiàng)目資源的平衡 資源平衡有三大原則 不可儲備資源優(yōu)先使用 稀缺的資源優(yōu)先用在關(guān)鍵路徑上 好鋼用在刀刃上 非關(guān)鍵路徑上的資源要釋放給關(guān)鍵路徑13）人員的知識地圖團(tuán)隊(duì)并分配工作任務(wù)時，就在組織項(xiàng)目的人員時，人員的知識地圖非常有用，有了這樣的知識地圖，在成立項(xiàng)目 可以綜合考慮個人的能力和興趣，這對和保持團(tuán)隊(duì)士氣和人員的培養(yǎng)都有幫助。人力資源招聘工作，人才培養(yǎng)、人員績知識地圖的作用遠(yuǎn)不止項(xiàng)目管理中的這些作用，它對平衡公司工作授權(quán)、 效評估等都能起到重要的參考價值。知識地圖的繪制方法可以按照

53、如下步驟進(jìn)行： 各個部門繪制部門的知識地圖 每小組各派 1 至 2名代表參與討論企業(yè)的知識點(diǎn) 代表將反饋意見帶回組內(nèi)，調(diào)整組內(nèi)知識點(diǎn) 各組代表再牽頭形成企業(yè)知識地圖 按照知識點(diǎn)（主題）的不同，形成若干個虛擬社區(qū)分列出個人在各知識點(diǎn)的興趣 定期審查知識地圖（目前，已經(jīng)有一些公司已經(jīng)引入了知識地圖）確定團(tuán)隊(duì)的方向協(xié)調(diào)思想 激勵和鼓舞項(xiàng)目經(jīng)理 70%-90%的時間用在溝通上 協(xié)調(diào)能力、談判能力14）項(xiàng)目經(jīng)理的三大能力領(lǐng)導(dǎo)能力：溝通能力：平衡能力：15）有效授權(quán)的要點(diǎn) 創(chuàng)造授權(quán)文化管理人員心態(tài)的自我調(diào)節(jié)引導(dǎo)各級管理者明白授權(quán)的必要性創(chuàng)造授權(quán)和勇于承擔(dān)責(zé)任，創(chuàng)新的氣氛 公開授權(quán)授權(quán)的范圍是明確的授權(quán)是公開的，公開的 溝通授權(quán)雙方對授權(quán)的目的有相同的理解事先確立績效評估的基準(zhǔn)事先確定報告期擇人授權(quán)授權(quán)者了解受權(quán)者的能力