1、平衡計(jì)分卡操作管理的流程平衡計(jì)分卡操作管理的流程 BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD按講解次序：趙棲梧 14120560張惠霖 14120558趙婷婷 14120561 平衡計(jì)分卡簡介平衡計(jì)分卡簡介平衡計(jì)分卡操作流程平衡計(jì)分卡操作流程案例案例美孚公司美孚公司目錄目錄傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的缺陷傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的缺陷A A、偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資、偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評估與管理顯得無力。產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評估與管理顯得無力。如：如：優(yōu)質(zhì)的服務(wù)優(yōu)質(zhì)的服務(wù) 顧客忠誠程度顧客忠誠程度 雇員技能雇員技能 對市場反映的靈敏對市場反映的靈敏干勁

2、和靈活性干勁和靈活性 員工的滿意度員工的滿意度B、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)對、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)對以往業(yè)績以往業(yè)績進(jìn)行衡量進(jìn)行衡量 而平衡計(jì)分卡則采用了衡量企業(yè)而平衡計(jì)分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績未來業(yè)績的的驅(qū)動因素驅(qū)動因素的方法，具有的方法，具有戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的功能。的功能。 19921992年，由年，由Dr. Rober KaplanDr. Rober Kaplan與與Dr. David Dr. David NortonNorton在對美國在對美國1212家績效管理成績卓著的公司進(jìn)家績效管理成績卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的戰(zhàn)略管理工行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的戰(zhàn)略管理工具。具。 BSCBSC是

3、從企業(yè)管理的四個(gè)維度出發(fā)，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)是從企業(yè)管理的四個(gè)維度出發(fā)，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為四個(gè)維度業(yè)務(wù)緊密組成的系統(tǒng)。化為四個(gè)維度業(yè)務(wù)緊密組成的系統(tǒng)。財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)要使我們的股東滿意，我們應(yīng)當(dāng)達(dá)到怎樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)？要使我們的股東滿意，我們應(yīng)當(dāng)達(dá)到怎樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)？客戶客戶要達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)給顧客提供怎樣的產(chǎn)品和要達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)給顧客提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)！服務(wù)！內(nèi)部流程內(nèi)部流程要使我們的股東和客戶滿意，我們應(yīng)當(dāng)在哪些內(nèi)部流程要使我們的股東和客戶滿意，我們應(yīng)當(dāng)在哪些內(nèi)部流程上進(jìn)行優(yōu)異運(yùn)作？上進(jìn)行優(yōu)異運(yùn)作？學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長為達(dá)到我們的目標(biāo)，我們的組織應(yīng)當(dāng)如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？為達(dá)到我們的目標(biāo)，

4、我們的組織應(yīng)當(dāng)如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？戰(zhàn)略與設(shè)想戰(zhàn)略與設(shè)想內(nèi)部經(jīng)營過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計(jì)劃財(cái)務(wù)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計(jì)劃客戶要實(shí)現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計(jì)劃 財(cái)務(wù)方面 股東如何看我們 ？ 資本的回報(bào)率 現(xiàn)金流量 項(xiàng)目盈利能力 用戶如何看我們？ 利潤預(yù)測的可靠性 我們自己擅長？ 訂單的積壓 用戶方面 內(nèi)部經(jīng)營方面 定價(jià)指標(biāo) 和用戶溝通的時(shí)間 用戶排列順序 投標(biāo)成功率 用戶滿意指標(biāo) 返工 市場份額 安全指標(biāo) 項(xiàng)目

5、情況指標(biāo) 項(xiàng)目周期 革新和學(xué)習(xí)方面 從新服務(wù)得到的收入（%） 改進(jìn)指標(biāo)的比例 員工態(tài)度調(diào)查 員工的建議 我們在學(xué)習(xí)和革新 每位員工創(chuàng)造的收入 方面做得如何？ 10 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)平衡計(jì)分卡系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)體系財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)客戶客戶學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部內(nèi)部目標(biāo)評估計(jì)劃目標(biāo)評估計(jì)劃目標(biāo)評估計(jì)劃目標(biāo)評估計(jì)劃為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要在財(cái)務(wù)上達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要在客戶實(shí)現(xiàn)上達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)以最終實(shí)現(xiàn)作為核心目標(biāo)的財(cái)務(wù)指標(biāo)？為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要在內(nèi)部管理上進(jìn)行什么樣的改善以最終實(shí)現(xiàn)作為核心目標(biāo)的財(cái)務(wù)指標(biāo)？為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要如何保持改變和提高的能力以保證以上

6、三個(gè)目標(biāo)體系的實(shí)現(xiàn)？平衡記分卡強(qiáng)調(diào)：財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法必須融入組織所有級別員工的心中。將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為有形的日常目標(biāo)一線員工必須了解自己行動的財(cái)務(wù)后果中層干部必須了解長期財(cái)務(wù)成功的各種因素客戶實(shí)現(xiàn)才能保證財(cái)務(wù)成功內(nèi)部提高才能保證財(cái)務(wù)成功保證客戶實(shí)現(xiàn)能力的提高保證內(nèi)部管理的提高遠(yuǎn)景和策略遠(yuǎn)景和策略 財(cái)務(wù) 評價(jià)指標(biāo) 目標(biāo)為了使財(cái)務(wù) 凈資產(chǎn)回報(bào) 22.5%活動成功， 運(yùn)行結(jié)果 36.4我們應(yīng)該如 管理基金 3675何向股東展 示學(xué)習(xí)和成長 評價(jià)指標(biāo) 目標(biāo)我們將如何保 員工 人數(shù) 797持我們的改革 和成長的能力 客戶 評價(jià)指標(biāo) 目標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)我 合同的數(shù)量 250807們的遠(yuǎn)景， 儲蓄/合同 15.

7、0我們應(yīng)該如 服務(wù)報(bào)酬 5何展示給顧 客 內(nèi)部經(jīng)營過程 評價(jià)指標(biāo) 目標(biāo)為了我們的股 賠費(fèi)增加 -34%東和客戶滿意 新養(yǎng)老金我們應(yīng)該怎樣 銷售份額 23%內(nèi)部經(jīng)營 管理基金 增加 25% 平衡計(jì)分卡具備平衡計(jì)分卡具備“平衡平衡”的特點(diǎn)即：的特點(diǎn)即： 外部和內(nèi)部之間的平衡外部和內(nèi)部之間的平衡外部客戶和股東外部客戶和股東內(nèi)部內(nèi)部管理和員工內(nèi)部內(nèi)部管理和員工 結(jié)果指標(biāo)和驅(qū)動指標(biāo)之間的平衡結(jié)果指標(biāo)和驅(qū)動指標(biāo)之間的平衡成果利潤、市場占有率成果利潤、市場占有率驅(qū)動新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等驅(qū)動新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等 財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 利潤凈額，資產(chǎn)回報(bào)率利

8、潤凈額，資產(chǎn)回報(bào)率 非財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù) 學(xué)習(xí)與成長，客戶忠誠度，顧客滿意度等學(xué)習(xí)與成長，客戶忠誠度，顧客滿意度等 短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期短期利潤短期短期利潤長期市場占有率，客戶滿意度長期市場占有率，客戶滿意度平衡計(jì)分卡就象飛機(jī)的標(biāo)度盤和指示器飛行高度 飛行速度耗油量平衡計(jì)分卡系統(tǒng)業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 部部 門門 計(jì)計(jì) 分分 卡卡財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心公司辦公室公司辦公室發(fā)展研究部發(fā)展研究部人力資源部人力資源部經(jīng)營事業(yè)部經(jīng)營事業(yè)部資產(chǎn)管理事業(yè)部資產(chǎn)管理事業(yè)部部門在公司目標(biāo)體系中的位置部門在公司目標(biāo)體系中的位置部門任務(wù)陳述部門任務(wù)陳述部門目標(biāo)體系及考評手段（一年、兩年、三年）部門目

9、標(biāo)體系及考評手段（一年、兩年、三年）以平衡記分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略執(zhí)行考評（一年、兩年、三年）以平衡記分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略執(zhí)行考評（一年、兩年、三年）項(xiàng)項(xiàng) 目目 中心中心個(gè)個(gè) 人人 平平 衡衡 計(jì)計(jì) 分分 卡卡 平衡計(jì)分卡簡介平衡計(jì)分卡簡介平衡計(jì)分卡操作流程平衡計(jì)分卡操作流程案例案例美孚公司美孚公司目錄目錄1 1、前期、前期準(zhǔn)備準(zhǔn)備2 2、描述、溝、描述、溝通戰(zhàn)略，開通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖發(fā)戰(zhàn)略地圖3 3、分解戰(zhàn)略，、分解戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)績效績效考核表考核表5 5、實(shí)施、實(shí)施切換切換4 4、平衡計(jì)分卡、平衡計(jì)分卡與績效管理與績效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)運(yùn)作體系設(shè)計(jì)1、組建團(tuán)隊(duì)2、編制計(jì)劃3、前期調(diào)查4、宣傳培訓(xùn)1、

10、戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析2、集團(tuán)戰(zhàn)略地圖開發(fā)3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略地圖開發(fā)4、職能戰(zhàn)略地圖開發(fā)1、戰(zhàn)略分解，推導(dǎo)戰(zhàn)略KPI；2、組織層面績效考核表設(shè)計(jì)；3、員工個(gè)體層面績效考核表設(shè)計(jì)基于平衡計(jì)分卡的：1、戰(zhàn)略與績效管理流程設(shè)計(jì)；2、戰(zhàn)略與績效管理制度設(shè)計(jì)；3、戰(zhàn)略與績效管理表單設(shè)計(jì)1、模擬試運(yùn)行2、正式切換運(yùn)行前期前期準(zhǔn)備準(zhǔn)備2 2、描述、溝、描述、溝通戰(zhàn)略，開通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖發(fā)戰(zhàn)略地圖3 3、分解戰(zhàn)略，、分解戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)績效績效考核表考核表5 5、實(shí)施、實(shí)施切換切換4 4、平衡計(jì)分卡、平衡計(jì)分卡與績效管理與績效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)運(yùn)作體系設(shè)計(jì)1 1、前期、前期準(zhǔn)備準(zhǔn)備描述、溝通描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略

11、，開發(fā)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖3 3、分解戰(zhàn)略，、分解戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)績效績效考核表考核表5 5、實(shí)施、實(shí)施切換切換4 4、平衡計(jì)分卡、平衡計(jì)分卡與績效管理與績效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)運(yùn)作體系設(shè)計(jì)你如何描述你的戰(zhàn)略你如何描述你的戰(zhàn)略? ?你無法管理你不能描述的事情你無法管理你不能描述的事情! ! 內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢12外部環(huán)境PESTEL波特五力+利益相關(guān)者內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部價(jià)值鏈分析SWOT3使命價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略目標(biāo)流程驅(qū)動要素戰(zhàn)略規(guī)劃圖財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)發(fā)展1 1、前期、前期準(zhǔn)備準(zhǔn)備描述、溝通描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖3 3、分解戰(zhàn)略，、分解戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)績效績效考核表考核表5 5、實(shí)施、

12、實(shí)施切換切換4 4、平衡計(jì)分卡、平衡計(jì)分卡與績效管理與績效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)運(yùn)作體系設(shè)計(jì)你如何描述你的戰(zhàn)略你如何描述你的戰(zhàn)略? ?你無法管理你不能描述的事情你無法管理你不能描述的事情! !財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會提高客戶價(jià)值客戶價(jià)值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運(yùn)營管理流程供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險(xiǎn)管理客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程選擇獲得保持增長機(jī)會識別RD組合設(shè)計(jì)/開發(fā)上市環(huán)境安全與健康招聘社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作長期股東價(jià)值1. 確定股東價(jià)值差距2. 調(diào)整客戶

13、價(jià)值主張3. 確定價(jià)值提升時(shí)間表v 確定高層財(cái)務(wù)（或使命）目標(biāo)和指標(biāo)v 確定目標(biāo)值和價(jià)值差距v 把價(jià)值差距分配到增長和生產(chǎn)率目標(biāo)v 闡明目標(biāo)細(xì)分市場v 闡明客戶價(jià)值主張v 選擇指標(biāo)v 使客戶目標(biāo)和財(cái)務(wù)增長目標(biāo)協(xié)調(diào)v 制定縮小價(jià)值差距的時(shí)間表v 把價(jià)值差距分配給不同的戰(zhàn)略主題4. 確定戰(zhàn)略主題5. 提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度6. 確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計(jì)劃v 確定對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有重要影響的少數(shù)關(guān)鍵流程（戰(zhàn)略主題）v 設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)值v 確定支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本v 評估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準(zhǔn)備度v 確定指標(biāo)和目標(biāo)值v 確定支持業(yè)務(wù)流程和開發(fā)無形資產(chǎn)的具體行動方案v 確定并籌集戰(zhàn)略執(zhí)行所需資金

14、及其它資源方便產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量可選擇性導(dǎo)航者關(guān)系形象可信賴品牌價(jià)格產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財(cái)顧問關(guān)系品牌形象可信賴品牌一站式服務(wù)基于基本金融服務(wù)建立卓越的運(yùn)營多樣化產(chǎn)品： 不同業(yè)務(wù)部門通過不同的方式為客戶提供服務(wù)戰(zhàn)略主題客戶親密戰(zhàn)略交叉銷售多種服務(wù)可信賴的理財(cái)顧問評價(jià)指標(biāo)客戶滿意度調(diào)查客戶錢包份額客戶保持率客戶細(xì)分細(xì)分現(xiàn)在五年后（A）交易型客戶70%(140K)30%(180K)（B）關(guān)系型客戶30%(60K)70%(420K)從（A）到（B）凈利潤增長增加客戶數(shù)量降低單位客戶成本增加單位客戶收入運(yùn)營管理成本/客戶$10090807575$75012345年客戶管理#A140K1501

15、60170180180K產(chǎn)品創(chuàng)新收入/客戶$200200220260280$300凈利潤$20M274796119$135M60K100175350400420K#B價(jià)格產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財(cái)顧問關(guān)系形象可信賴品牌一站式服務(wù)$150M$100M$50M$0M012345(年)長期（產(chǎn)品創(chuàng)新）中期（客戶管理）短期（運(yùn)營管理）凈利潤增長增加客戶降低成本增加單位客戶收入價(jià)格產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財(cái)顧問關(guān)系形象可信賴品牌一站式服務(wù)運(yùn)營管理客戶管理創(chuàng)新負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細(xì)分客戶開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化0.1%tI1：一體化業(yè)務(wù)組合某多元控股集團(tuán)平衡計(jì)分卡維

16、度戰(zhàn)略目標(biāo)與主題核心衡量指標(biāo)戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？ 需要提高到的績效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃如何對目標(biāo)的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)值行動方案行動方案衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)客戶客戶內(nèi)部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)最低價(jià)格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引 & 保留更多客戶利潤與 凈資產(chǎn)回報(bào)運(yùn)作有效性運(yùn)作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛30 分鐘90% 周轉(zhuǎn)管理 時(shí)間優(yōu)化管理行動方案幫助彌補(bǔ)現(xiàn)在績效和預(yù)期績效的差距行動方案行動方案實(shí)施自動訂單管理系統(tǒng)并在下年培訓(xùn)所有業(yè)務(wù)代表行動方案目標(biāo)在于消除績效差距行動方案目標(biāo)在于消除績效差距從訂單到出貨的時(shí)從訂單到出貨的時(shí)間間12 小時(shí)小時(shí)指標(biāo)指標(biāo)

17、目標(biāo)目標(biāo)實(shí)際目標(biāo)t1812時(shí)間（小時(shí)）差距衡量指標(biāo)和目標(biāo)值跟蹤目標(biāo)達(dá)成和目標(biāo)溝通方面所取得的進(jìn)展衡量指標(biāo)衡量指標(biāo) / 目標(biāo)值目標(biāo)值目標(biāo)目標(biāo)提高訂單完成率戰(zhàn)略目標(biāo)明確了戰(zhàn)略的組成部分 第一步第二步第三步第四步第五步匯總現(xiàn)有的各項(xiàng)行動計(jì)劃分析各種行動與戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系通過指標(biāo)支持措施研討補(bǔ)充行動與預(yù)算相連接，修正調(diào)整所有行動計(jì)劃將行動計(jì)劃納入各級平衡計(jì)分卡分配指標(biāo)權(quán)重，填寫公司績效責(zé)任人的績效考核表 戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡從戰(zhàn)略地圖到平衡計(jì)分卡再到績效考核表三張表轉(zhuǎn)換績效考核表股東價(jià)值收入增長生產(chǎn)率品質(zhì)客戶運(yùn)用戰(zhàn)略地圖描述公司各層級戰(zhàn)略，運(yùn)用戰(zhàn)略地圖描述公司各層級戰(zhàn)略，包含了包含了“圖、卡、表圖、卡、表”

18、文件文件 分解公司指標(biāo)體系，初步獲得部門指標(biāo)體系分析部門內(nèi)部利益相關(guān)者關(guān)注點(diǎn)，對部門指標(biāo)體系進(jìn)行補(bǔ)充進(jìn)行部門職能分析，推導(dǎo)部門職能指標(biāo)將分解得到的部門指標(biāo)體系與職能推導(dǎo)指標(biāo)對比，補(bǔ)充并最終確認(rèn)部門指標(biāo)體系部門指標(biāo)體系設(shè)計(jì)步驟與方法指標(biāo)分解矩陣表維度維度編編號號公司指公司指標(biāo)標(biāo)部門部門1部門部門2部門部門3部門部門4部門部門5部門部門6部門部門7.財(cái)務(wù)F1指標(biāo)1F2指標(biāo)2顧客C1指標(biāo)1C2指標(biāo)2內(nèi)部運(yùn)營E1指標(biāo)1E2指標(biāo)2學(xué)習(xí)發(fā)展S1指標(biāo)1S2指標(biāo)2職能指標(biāo)分析表序號序號部門職責(zé)部門職責(zé)時(shí)時(shí)間間成成本本數(shù)數(shù)量量質(zhì)質(zhì)量量風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)推導(dǎo)的指標(biāo)推導(dǎo)的指標(biāo)1人力資源規(guī)劃定性指標(biāo)定性指標(biāo)：在2011年11月

19、15日前，完成公司300名員工的人力資源規(guī)劃工作，要求獲得集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃質(zhì)詢會的一次性審議通過2行政文件傳達(dá)定量指標(biāo)定量指標(biāo)： 公司文件未及時(shí)傳達(dá)次數(shù)3公司文控管理定量指標(biāo)定量指標(biāo)：1、文檔抽檢符合率2、重大文控泄密次數(shù)4后勤服務(wù)定量指標(biāo)定量指標(biāo)：1、后勤服務(wù)滿意度2、后勤費(fèi)用控制達(dá)成率3、重大行車交通事故計(jì)分卡中個(gè)人要負(fù)責(zé)的過程和步驟個(gè)人要負(fù)責(zé)的一個(gè)或幾個(gè)流程及目標(biāo)部門平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)從部門平衡計(jì)分卡分流出來的個(gè)人目標(biāo)工作職責(zé)銷售代表個(gè)人平衡計(jì)分卡：1、負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品在制定區(qū)域的銷售；2、負(fù)責(zé)公司制定客戶的維護(hù)。自下而上的執(zhí)行自上而下的規(guī)劃公司平衡計(jì)分卡部門平衡計(jì)分卡個(gè)人平衡計(jì)分卡橫向保

20、持與其他部門或個(gè)人的溝通協(xié)同縱向是將戰(zhàn)略化虛為實(shí)的過程！1 1、前期、前期準(zhǔn)備準(zhǔn)備2 2、描述、溝、描述、溝通戰(zhàn)略，開通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖發(fā)戰(zhàn)略地圖3 3、分解戰(zhàn)略，、分解戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)績效績效考核表考核表5 5、實(shí)施、實(shí)施切換切換平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡與績效管理與績效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)運(yùn)作體系設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績效管理運(yùn)作系統(tǒng)平衡計(jì)分卡與績效管理制度平衡計(jì)分卡與績效管理表單平衡計(jì)分卡與績效管理流程平衡計(jì)分卡與績效管理運(yùn)作系統(tǒng)主要結(jié)構(gòu)內(nèi)容平衡計(jì)分卡與績效管理運(yùn)作系統(tǒng)主要結(jié)構(gòu)內(nèi)容使戰(zhàn)略管理成為使戰(zhàn)略管理成為 核心能力核心能力!1. 制定您的戰(zhàn)略管理流程制定您的戰(zhàn)略管理流程2. 組建您的戰(zhàn)略管理辦公室組

21、建您的戰(zhàn)略管理辦公室3. 形成定期回顧的制度形成定期回顧的制度每年6月30日前完成每年7-8月每年8-9月完成每年10月份后每年11月份后每年12月份前BSCBSC的實(shí)施流程的實(shí)施流程 平衡計(jì)分卡簡介平衡計(jì)分卡簡介平衡計(jì)分卡操作流程平衡計(jì)分卡操作流程案例案例美孚公司美孚公司目錄目錄 美孚公司是紐約標(biāo)準(zhǔn)石油公司后繼者之一。1992年美孚公司還是一個(gè)積弱不振的組織，獲利率居行業(yè)排名之末，管理體制官僚化，效率低，無法抵御外部激烈競爭，因此而開始引入新戰(zhàn)略和一系列的組織改革。1994年平衡計(jì)分卡開始實(shí)施，1995年它的獲利能力晉升為行業(yè)之冠，并在成熟飽和且競爭白熱化的行業(yè)市場中，持續(xù)維持競爭優(yōu)勢四年，

22、直到99年美孚與艾克森合并為艾克森美孚集團(tuán)。 美孚公司制定的戰(zhàn)略涉及明顯的市場重新定位、成本控制和提高內(nèi)部工作效率幾個(gè)重心。 平衡計(jì)分卡是其戰(zhàn)略管理流程的核心，籍由它美孚公司創(chuàng)造了績效導(dǎo)向的文化。降低成本，并且提升整個(gè)價(jià)值鏈的生產(chǎn)力（低成本）增加高價(jià)位高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的營銷量（差異化） 將公司資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）提高至12%財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)層面顧客層面顧客層面內(nèi)部流程內(nèi)部流程層面層面學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長層面層面提升資本運(yùn)用報(bào)酬率（ROCE）至12%營收成長策略資本運(yùn)用報(bào)酬率凈毛利（與同業(yè)相比）生產(chǎn)力提升策略開發(fā)非油類產(chǎn)品的營收來源以良好品牌形象提高顧客利潤貢獻(xiàn)率維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢現(xiàn)有資產(chǎn)

23、的最佳利用非油類產(chǎn)品的營收及毛利與同業(yè)相比的銷售量高級品的銷售比率與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出（美分、加侖）現(xiàn)金流量“讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)”“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”基本要求基本要求干凈、安全、高品質(zhì)的產(chǎn)品、可信賴的品牌神秘課客防查評估特定顧客群的占有率經(jīng)銷商獲利成長經(jīng)銷商滿意度“建立經(jīng)銷優(yōu)勢”“增加對顧客的價(jià)值”“建立作業(yè)優(yōu)勢”“做社區(qū)的好鄰居”過程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)過程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)過程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)過程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)組織氣候員工核心能力與技術(shù)科技工作目標(biāo)工作目標(biāo)工作目標(biāo)考核指標(biāo)考核指標(biāo)考核指標(biāo)服務(wù)迅速友善助人的員工獎勵忠誠的顧客更多消費(fèi)性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)

24、營能力差異化競爭因素三年內(nèi)提升資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）至12%經(jīng)營收益提升策略資本運(yùn)用報(bào)酬率凈毛利（與同業(yè)相比）生產(chǎn)力提升策略開發(fā)非油類產(chǎn)品的營收來源以良好品牌形象提高顧客利潤貢獻(xiàn)率維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用非油類產(chǎn)品的營收及毛利與同業(yè)相比的銷售量高級品的銷售比率營運(yùn)成本現(xiàn)金流量最高一級戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略性主題戰(zhàn)略性目標(biāo)測量指標(biāo) 歷史上，和其他競爭對手一樣，Mobil試圖銷售很全的產(chǎn)品和服務(wù)給所有的消費(fèi)者。Mobil加油站和附近的折扣加油站的價(jià)格大致相同，主要是為了不失去市場份額。 試圖提供很全的產(chǎn)品和服務(wù)，但還要降低價(jià)格，避免客戶被低價(jià)折扣加油站搶去，這基本說明了Mobil在1990

25、s早期的財(cái)務(wù)業(yè)績很差的原因。 當(dāng)他們討論發(fā)展一個(gè)新的盈利的增長戰(zhàn)略時(shí)，Mobil高層對為什么客戶愿意多付每加侖0.06-0.10美元購買Mobil汽油分歧很大。 最后他們的注意力集中到汽油市場部最近的一份研究報(bào)告上，該報(bào)告把客戶分為五部分。 Road Warriors （道路勇士） 16%高收入中年男人，每年駕駛25000至30000英里，用信用卡購買優(yōu)質(zhì)汽油，從便利店購買三明治和飲料，有時(shí)候在洗車房洗車 True Blues （忠誠族） 16%中高收入的男人和女人，對一種品牌，有時(shí)候?qū)δ骋患佑驼局艺\，經(jīng)常購買優(yōu)質(zhì)汽油，付現(xiàn)金 Generation F3 （F3世代） 27%加油、吃飯都很快，

26、將來的Mobil男人和女人，一半在25歲以下，一直在路上跑，駕車很多，經(jīng)常在便利店吃快餐 Homebodies （家庭婦女） 21%家庭婦女，白天帶著孩子轉(zhuǎn)，用鎮(zhèn)上的或路邊的任何一家加油站 Price Shoppers （價(jià)格敏感者） 20%不忠誠于任何一個(gè)品牌或任何一家加油站，很少買優(yōu)質(zhì)汽油，通常錢很緊 首先美孚將其目標(biāo)客戶群定位為：“道路勇士”、“忠誠族”和“世代”，這三部分市場的市場份額是客戶方面的合理結(jié)果考核指標(biāo)。 公司不能停在結(jié)果考核。Mobil需要定義它的價(jià)值法則，它提供的價(jià)值法則吸引、留住和加深它與三個(gè)部分的目標(biāo)客戶的關(guān)系。市場調(diào)研很關(guān)鍵，市場調(diào)研明確了組成優(yōu)秀購買體驗(yàn)的特征，包

27、括如下： 能夠到站立即加油，不必等候在加油機(jī)處有自助式付款機(jī)，不必排隊(duì)等候付款加油機(jī)處有遮雨棚，使顧客免于被雨或雪淋濕百分之百無缺貨之虞，特別是高級品潔凈的洗手間加油站整體的外觀令人滿意安全、明亮的加油站供應(yīng)新鮮、高品質(zhì)商品的附設(shè)便利商店顧客采買可以很迅速省時(shí)靠近便利商店處有足夠的停車位員工很友善有簡易的汽車相關(guān)服務(wù)Mobil認(rèn)為客戶的購買體驗(yàn)是其戰(zhàn)略的中心,所以它投資在一個(gè)新的考核系統(tǒng)：“神秘顧客”。Mobil雇獨(dú)立第三方每月派一個(gè)代表（神秘顧客）到每一個(gè)Mobil加油站加油和購買快餐，在二十三項(xiàng)指標(biāo)的基礎(chǔ)上評估體驗(yàn)，綜合得到這個(gè)加油站本月的神秘顧客分?jǐn)?shù)。至此，Mobil在客戶方面有了一個(gè)相

28、當(dāng)簡單的一系列目標(biāo)和考核：三個(gè)結(jié)果考核（三個(gè)目標(biāo)市場的市場份額）和一個(gè)期期能驅(qū)動結(jié)果的價(jià)值法則的綜合考核（神秘顧客評分）。 Mobil不直接賣給終端客戶。Mobil的直接客戶是獨(dú)立的加油站業(yè)主，這些授權(quán)的零售商從Mobil購買汽油和潤油產(chǎn)品，然后在Mobil品牌的加油站賣給消費(fèi)者，如果消費(fèi)者要得到一個(gè)優(yōu)秀的購買體驗(yàn)，這種體驗(yàn)必須由獨(dú)立的加油站來完成，加油站業(yè)主很顯然是Mobil新戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵部分。 過去，Mobil沒有把零售商作為它的戰(zhàn)略的一部分，有時(shí)候關(guān)系甚至很緊張，零和局面現(xiàn)在Mobil知道，除非它停止把零售商看作對手，它的戰(zhàn)略不可能成功，零售商是戰(zhàn)略的一部分，在每天的每一個(gè)交易中把戰(zhàn)略

29、提供給客戶。 Mobil采用增加零售商利潤為一個(gè)目標(biāo)，Mobil設(shè)立了一個(gè)高目標(biāo)，讓它的零售商成為美國最有利可圖的特許授權(quán)經(jīng)營商，新戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)雙贏，增加Mobil和零售商可分配的回報(bào)。“讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)”“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”服務(wù)迅速友善助人的員工獎勵忠誠的顧客更多消費(fèi)性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力差異化競爭因素特定顧客群的市場占有率神秘客訪查評估經(jīng)銷商獲利增長經(jīng)銷商滿意度基本要求干凈安全高品質(zhì)產(chǎn)品可信賴的品牌“建立經(jīng)銷優(yōu)勢”“增加對顧客的價(jià)值” “建立作業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)優(yōu)勢“注重安全”了解細(xì)分顧客市場提升環(huán)境質(zhì)量，注重健康及安全目標(biāo)顧客群的 市場占有率經(jīng)銷商品質(zhì)評量提高硬體設(shè)備功能改善存貨的管理優(yōu)良

30、產(chǎn)品率落差（下降水平）無預(yù)警的停工存貨水準(zhǔn)無料發(fā)生率（缺料）品質(zhì)良好且能按時(shí)交貨零缺失交貨維持在業(yè)界內(nèi)的成本優(yōu)勢作業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)成本(與競爭者相比)環(huán)境事故安全事故培養(yǎng)最佳的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)提供非油類的產(chǎn)品及服務(wù)新產(chǎn)品的投資報(bào)酬率新產(chǎn)品被接受的比率 學(xué)習(xí)與成長層面的策略性主題是：訓(xùn)練有素并且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)，這是美孚的戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的根基。三項(xiàng)學(xué)習(xí)成長層面的戰(zhàn)略目標(biāo)： 1. 提高員工的核心能力和技能（core competencies and skills):幫助鼓勵員工能夠?qū)φ麄€(gè)石油精煉和營銷的事業(yè),對美孚戰(zhàn)略有更廣泛深入的了解 (有全局眼光以利業(yè)務(wù)整和)員工掌握達(dá)成組織目標(biāo)的核心能力與技能。（要界定每一項(xiàng)能力和每一項(xiàng)能力中不同程度水平差異的內(nèi)涵）開發(fā)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。（使他們能溝通闡述戰(zhàn)略；落實(shí)業(yè)務(wù)整合及團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的理念；并努力發(fā)展員工才能） 2. 使用戰(zhàn)略信息（資訊） 突破過去