1、第八節(jié) 鼓勵(lì).第八節(jié) 鼓勵(lì)8.1鼓勵(lì)概述 鼓勵(lì)：管理者為了實(shí)現(xiàn)特定的目的，經(jīng)過(guò)滿足人的某種需求而調(diào)動(dòng)人的積極性，使之為了組織目的的實(shí)現(xiàn)努力任務(wù)的過(guò)程。.鼓勵(lì)的四個(gè)特點(diǎn)1目的性這種目的可以是管理者或指點(diǎn)者的義務(wù)，也可以是成員本人的事情，為到達(dá)目的而實(shí)行鼓勵(lì)。2前提是人的需求和動(dòng)機(jī)需求是第一位的，需求導(dǎo)致人的心思動(dòng)機(jī)產(chǎn)生，假設(shè)人無(wú)所求，就沒(méi)有動(dòng)機(jī)，也就沒(méi)有鼓勵(lì)。.3鼓勵(lì)是一個(gè)不斷反復(fù)的過(guò)程。由于人的需求是繼續(xù)不斷的，鼓勵(lì)也就成為一個(gè)不斷反復(fù)的過(guò)程。4鼓勵(lì)的對(duì)象是人管理者鼓勵(lì)的對(duì)象只能是人，因此在研討鼓勵(lì)的技術(shù)與方法前，還要了解人的特性。.8.2鼓勵(lì)實(shí)際鼓勵(lì)實(shí)際內(nèi)容型鼓勵(lì)實(shí)際過(guò)程型鼓勵(lì)實(shí)際行為修正型

2、鼓勵(lì)實(shí)際.1、內(nèi)容型鼓勵(lì)實(shí)際實(shí)際1需求層次實(shí)際自我實(shí)現(xiàn)的需求感情或歸屬上的需求位置或受人尊崇的需求生理上的需求平安上的需求第一級(jí)需求第二級(jí)需求第五級(jí)需求第四級(jí)需求第三級(jí)需求馬斯洛五層次需求實(shí)際.1生理需求，即對(duì)食物、水、住所、性等的需求；2平安需求，即對(duì)平安保證、免受肉體及精神損傷等的需求；3社交需求，即對(duì)愛(ài)、歸屬、友誼的需求；4尊重需求，即對(duì)認(rèn)可、尊崇和自我價(jià)值等的需求；5自我實(shí)現(xiàn)需求，即對(duì)個(gè)人成就、價(jià)值、自我完善等的需求。.需要種類1935年的百分比1995年的百分比生理需要安全需要社交需要尊敬需要自我實(shí)現(xiàn)的需要35451073515243026對(duì)美國(guó)工人優(yōu)勢(shì)需求變化的估計(jì).“自我實(shí)現(xiàn)的人

3、有如下特征：能更有效地認(rèn)識(shí)到現(xiàn)實(shí)認(rèn)識(shí)本人和認(rèn)識(shí)別人自發(fā)性集中處置問(wèn)題獨(dú)立性自立性有不斷新穎的鑒賞覺(jué)得有不受束縛的想像力對(duì)社會(huì)有興趣與有同樣自我實(shí)現(xiàn)需求的人有深沉的友誼民主的性格能區(qū)分目的和手段幽默感發(fā)明性有反潮流精神.馬斯洛的主要觀念人的需求可以分為五個(gè)層次。生理和平安需求屬于較層次的需求，尊重、自我實(shí)現(xiàn)需求屬于較高層次的需求。需求的滿足嚴(yán)厲按照階梯前進(jìn)，在一段時(shí)間內(nèi)只需一種需求占主導(dǎo)位置。任何一種需求根本滿足后，下一個(gè)更高層次的需求就成為主導(dǎo)需求。根本滿足的需求不再有鼓勵(lì)作用。指點(diǎn)者的鼓勵(lì)任務(wù)應(yīng)主要針對(duì)被管理者主導(dǎo)需求來(lái)采取措施。.需要的層次需要的內(nèi)容一般激勵(lì)因素管理策略組織措施生理需要工資

4、工作環(huán)境各種福利1、金錢2、食物3、勝任4、穩(wěn)定待遇獎(jiǎng)金保健醫(yī)療設(shè)備工作時(shí)間住房福利設(shè)施1、暖氣或空調(diào)2、基本工資3、自助食堂4、工作條件安全需要職業(yè)保障意外事故的防止1、安全2、保障3、勝任4、穩(wěn)定雇用保證退休金制度意外保險(xiǎn)制度1、安全工作條件2、附加的福利3、普遍加薪4、職業(yè)安全社交需要友誼團(tuán)體的接納與組織的認(rèn)同感1、志同道合2、愛(ài)3、友誼協(xié)商制度利潤(rùn)分配制度團(tuán)體活動(dòng)計(jì)劃互助金制度教育培訓(xùn)制度1、管理的質(zhì)量2、和諧的工作小組3、同事的友誼尊重需要地位、名譽(yù)、權(quán)力、責(zé)任與他人工資的相對(duì)高低1、承認(rèn)2、地位3、自尊4、自重人事考核制度晉升制度表彰制度選拔進(jìn)修制度委員會(huì)參與制度1、工作稱職2、同

5、事和上級(jí)承認(rèn)3、工作本身4、責(zé)任自我實(shí)現(xiàn)需要能發(fā)展個(gè)體特長(zhǎng)的組織環(huán)境具有挑戰(zhàn)性的工作1、成本2、成就3、提升決策參與制度提案制度研究發(fā)展計(jì)劃1、有挑戰(zhàn)性的工作2、創(chuàng)造性3、在組織中提升4、工作的成就需求的鼓勵(lì)要素和組織措施.2雙要素實(shí)際美國(guó)行為科學(xué)家赫茨伯格提出的一種實(shí)際。20世紀(jì)50年代末在工廠做的調(diào)查研討“什么時(shí)候他對(duì)任務(wù)特別稱心？“什么時(shí)候他對(duì)任務(wù)特別不稱心？“稱心和不稱心的緣由是什么？.保健要素：是指那些與人們的不稱心心情有關(guān)的要素，如公司的政策、管理和監(jiān)視、人際關(guān)系、任務(wù)條件等。鼓勵(lì)要素：是指那些與人們的稱心心情有關(guān)的要素，如任務(wù)表現(xiàn)時(shí)機(jī)和任務(wù)帶來(lái)的愉快， 任務(wù)上的成就感等。.保健因

6、素（外在因素、與環(huán)境有關(guān)）激勵(lì)因素（內(nèi)在因素、與工作有關(guān)）企業(yè)的政策與行政管理技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)上下左右的人事關(guān)系工作環(huán)境或條件薪金個(gè)人的生活職務(wù)、地位工作的安全感工作上的成就感工作中得到認(rèn)可和贊賞工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣工作職務(wù)上的責(zé)任感工作的發(fā)展前途個(gè)人成長(zhǎng)、晉升的機(jī)會(huì)改善這些因素，只能消除員工的不滿，而不能使員工滿意，也不能激發(fā)其積極性，進(jìn)而促進(jìn)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)。這類因素的改善能夠激勵(lì)員工的工作積極性和熱情，提高生產(chǎn)率。保健要素和鼓勵(lì)要素.保健要素與鼓勵(lì)要素的鼓勵(lì)作用對(duì)比保健要素不稱心不鼓勵(lì)鼓勵(lì)無(wú)不滿鼓勵(lì)要素?zé)o無(wú)有有.2、過(guò)程型鼓勵(lì)實(shí)際內(nèi)容型鼓勵(lì)實(shí)際主要研討人的需求的類型和內(nèi)容是什么推進(jìn)著人的行為。

7、過(guò)程型鼓勵(lì)實(shí)際那么研討從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取行動(dòng)滿足需求的內(nèi)在心思的行為過(guò)程人如何產(chǎn)生特定的行為。.1期望實(shí)際美國(guó)心思學(xué)家費(fèi)魯姆在20世紀(jì)60年代中期提出并構(gòu)成的。組織中的情況：“面對(duì)同一種需求以及滿足同一種需求的活動(dòng)，為什么有的人心情高昂，而另一些人卻無(wú)動(dòng)于衷呢？期望實(shí)際給予了解釋。.期望實(shí)際以為只需當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取特定的行動(dòng)。員工對(duì)待任務(wù)的態(tài)度依賴于以下三種聯(lián)絡(luò)的判別：1努力-績(jī)效關(guān)系。員工覺(jué)得到經(jīng)過(guò)一定程度的努力而到達(dá)任務(wù)績(jī)效的能夠性。如需求付出多大努力才干到達(dá)某一績(jī)效程度？我能否真能到達(dá)這一績(jī)效程度。.2績(jī)效-獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系。員工對(duì)于到達(dá)一定任務(wù)績(jī)效后

8、的即可獲得理想的獎(jiǎng)賞結(jié)果的信任程度。當(dāng)我到達(dá)這一績(jī)效程度后，會(huì)得到什么獎(jiǎng)賞？3吸引力。假設(shè)任務(wù)完成，員工所獲得的潛在結(jié)果或獎(jiǎng)賞結(jié)他的重要性程度。如這一獎(jiǎng)賞能否滿足個(gè)人的目的？吸引力有多大？.以上三種聯(lián)絡(luò)構(gòu)成了期望實(shí)際的簡(jiǎn)化方式，如下圖：個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)賞個(gè)人目的努力績(jī)效關(guān)系績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系吸引力期望值效價(jià).在期望實(shí)際簡(jiǎn)化方式的根底上，進(jìn)一步建立了期望實(shí)際模型。 鼓勵(lì)力=效價(jià)期望率鼓勵(lì)力：指一個(gè)人遭到鼓勵(lì)的程度。效 價(jià)：個(gè)人對(duì)某種結(jié)果的偏好程度。期望值：指經(jīng)過(guò)某種活動(dòng)導(dǎo)致預(yù)期結(jié)果的概率。.效價(jià)和期望值的不同結(jié)合，會(huì)產(chǎn)生不同的激發(fā)力量，普通存在以下幾種情況：高期望值高效價(jià)=高鼓勵(lì)力中期望值中效價(jià)

9、=中鼓勵(lì)力低期望值低效價(jià)=低鼓勵(lì)力高期望值低效價(jià)=低鼓勵(lì)力低期望值高效價(jià)=低鼓勵(lì)力組織管理要收到預(yù)期的鼓勵(lì)效果，要以鼓勵(lì)手段的效價(jià)能使鼓勵(lì)對(duì)象帶來(lái)的滿足和鼓勵(lì)對(duì)象獲得這種滿足的期望值都同時(shí)足夠高為前提。.期望實(shí)際的根底：自我利益。它以為每一員都在尋求獲得最大的自我滿足。期望實(shí)際的中心：雙向期望。管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎(jiǎng)賞。期望實(shí)際的假說(shuō)：管理者知道什么對(duì)員工最具有吸引力。期望實(shí)際的員工判別根據(jù)：?jiǎn)T工個(gè)人的知覺(jué)，而與實(shí)踐情況關(guān)系不大。期望實(shí)際的關(guān)鍵：正確識(shí)別個(gè)人目的和判別三種聯(lián)絡(luò)，即努力-績(jī)效關(guān)系、績(jī)效-獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系、吸引力。期望實(shí)際對(duì)管理者的啟示：管理人員的責(zé)任是協(xié)助員工滿足需求，

10、同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目的。.2公平實(shí)際亦稱權(quán)衡實(shí)際或社會(huì)比較實(shí)際，美國(guó)心思學(xué)家亞當(dāng)斯1967年提出的。公平實(shí)際的根底：?jiǎn)T工不是在真空中任務(wù)的，他們總是在進(jìn)展比較，比較的結(jié)果對(duì)于他們?cè)谌蝿?wù)中的努力程度有影響。公平實(shí)際的討論內(nèi)容：報(bào)酬的公平性對(duì)人們?nèi)蝿?wù)積極性的影響。.經(jīng)過(guò)橫向和縱向兩個(gè)方面的比較來(lái)判別其所獲報(bào)酬的公平性?！胺瞰I(xiàn)率公式 Qp/Ip= Qx/Ix付出：包括教育、閱歷、努力程度和才干。報(bào)酬：包括工資、表?yè)P(yáng)、信心和升職等。.橫向比較就是將“自我與“他人相比較來(lái)判別本人所獲報(bào)酬的公平性，從而對(duì)此做出相對(duì)應(yīng)的反響。Qp：本人對(duì)本人所獲報(bào)酬的覺(jué)得；Qx ：本人對(duì)他人所獲報(bào)酬的覺(jué)得；Ip ：本人對(duì)付出的覺(jué)

11、得；Ix： 本人對(duì)他人的付出的覺(jué)得；.Qp/Ip= Qx/Ix進(jìn)展比較的員工覺(jué)得報(bào)酬是公平的，他能夠會(huì)為此而堅(jiān)持任務(wù)的積極性和努力程度。Qp/IpQx/Ix闡明員工得到了過(guò)高的報(bào)酬或付出的努力較少。普通來(lái)說(shuō)，他不會(huì)要求減少報(bào)酬，而有能夠會(huì)自覺(jué)地添加自我的付出。但過(guò)一段時(shí)間他就會(huì)重新因過(guò)高估計(jì)本人的付出而對(duì)高報(bào)酬心安理得，于是產(chǎn)出又會(huì)回到原來(lái)的程度。Qp/IpQx/Ix闡明員工對(duì)組織的鼓勵(lì)措施感到不公平。此時(shí)他能夠會(huì)要求添加報(bào)酬，或者自動(dòng)地減少付出以便到達(dá)心思上的平衡，也能夠離任。.縱向比較是把本人目前的情況與過(guò)去的情況進(jìn)展比較。Qp：本人目前所獲報(bào)酬；QH ：本人過(guò)去所獲報(bào)酬；Ip ：本人目前

12、的付出；IH： 本人過(guò)去的付出；.Qp/Ip= QH/IH員工以為鼓勵(lì)措施根本公平，積極性和努力程度能夠會(huì)堅(jiān)持不變。Qp/Ip QH/IH普通來(lái)講，他不會(huì)覺(jué)得所獲報(bào)酬過(guò)高，由于他能夠會(huì)以為本人的才干和閱歷有了進(jìn)一步的提高 ，其任務(wù)積極性不會(huì)因此而提高多少。Qp/IpQH/IH此人覺(jué)得很不公平，任務(wù)積極性會(huì)下降，除非管理者給他添加報(bào)酬。.公平實(shí)際的結(jié)論：職工對(duì)本人能否遭到公平合理的待遇是非常敏感的。管理啟示：作為管理人員，必需細(xì)致而又及時(shí)地體察員工在這方面的心思形狀，假設(shè)確實(shí)存在不公平，應(yīng)及時(shí)加以調(diào)整；假設(shè)是個(gè)人知覺(jué)上的偏向，那么應(yīng)及時(shí)加以闡明和引導(dǎo)。.3、行為修正型鼓勵(lì)實(shí)際1強(qiáng)化實(shí)際這種實(shí)際的

13、觀念主張對(duì)鼓勵(lì)進(jìn)展針對(duì)性的刺激，只看員工的行為及其結(jié)果之間的關(guān)系，而不是突出鼓勵(lì)的內(nèi)容和過(guò)程。強(qiáng)化實(shí)際是由美國(guó)心思學(xué)家斯金納首先提出的。.根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可分為三大類型：正強(qiáng)化管理中，以某種強(qiáng)化物獎(jiǎng)勵(lì)組織所期望的行為，使其出現(xiàn)的頻率和強(qiáng)度添加，就是正強(qiáng)化。例如，贊賞、加薪、提升、培訓(xùn)時(shí)機(jī)、調(diào)查等。即以某種方式對(duì)員工做出一定的表示，就會(huì)使員工現(xiàn)行行為反復(fù)出現(xiàn)。.負(fù)強(qiáng)化在管理中，預(yù)先告知什么是企業(yè)不希望看到的行為，以及這種行為會(huì)帶來(lái)什么不愉快的結(jié)果，以促使員工防止或減少出現(xiàn)這類行為。自然衰退在管理中，當(dāng)出現(xiàn)某些企業(yè)不希望出現(xiàn)的行為時(shí)，企業(yè)不予了解，以表示企業(yè)的不支持和對(duì)這種行為的輕視，一

14、段時(shí)間后，這種行為會(huì)逐漸消逝。.強(qiáng)化實(shí)際強(qiáng)調(diào)行為是其結(jié)果的函數(shù)，經(jīng)過(guò)適當(dāng)運(yùn)用及時(shí)的獎(jiǎng)懲手段，集中改動(dòng)或修正中員工的任務(wù)行為。強(qiáng)化實(shí)際的缺乏之處在于它忽略了諸如目的、期望、需求等個(gè)體要素，而僅僅注重當(dāng)人們采取某種行動(dòng)時(shí)會(huì)帶來(lái)什么樣的后果。強(qiáng)化并不是員工任務(wù)積極性存在差別的唯工解釋。.2歸因論歸因認(rèn)是美國(guó)心思學(xué)家凱利等人提出來(lái)的。他把人的行為獲得勝利還是蒙受失敗能夠歸因于四個(gè)要素，即努力、才干、義務(wù)難度、機(jī)遇。.這四個(gè)要素可以按以下三個(gè)方面來(lái)劃分：1內(nèi)因或外因。努力和才干屬于內(nèi)因，義務(wù)難度和機(jī)遇屬于外因。2穩(wěn)定性才干和義務(wù)難度屬于穩(wěn)定要素，努力和機(jī)遇屬于不穩(wěn)定要素。3可控性努力是可控制要素，才干在一定條件下是不可控要素，但人們可以提高本人的才干，這種意義上的才干又是可控的，義務(wù)難度和機(jī)遇是不可控的。.2.3 鼓勵(lì)的方式與要求1職業(yè)保證2獎(jiǎng)金3送股4職工參與管理5任務(wù)內(nèi)容豐富化6培訓(xùn)7提升8表?yè)P(yáng).管理小故事袋鼠與籠子 有一天動(dòng)物園管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來(lái)了，于是開(kāi)會(huì)討論，一致以為是籠子的高度過(guò)低。所以它們決議將籠子的高度由原來(lái)的十公尺加高到二十公尺。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來(lái)，所以他們又決議再將高度加高到三十公尺。 沒(méi)想到隔天通暢又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決議一不